2009年以來，全球產(chǎn)業(yè)格局充滿了不確定性。隨著股市的深度調整和國際金融危機引起的實體經(jīng)濟持續(xù)低迷，一些企業(yè)的市場價值大幅度縮水，而國內外的投融資政策卻更加寬松，加上并購成本以及談判難度的降低，極大地刺激了中國企業(yè)的擴張欲望。

正如諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者施蒂格勒所說，世界上著名的大企業(yè)、大集團幾乎都是通過兼并、收購等資本運營手段發(fā)展起來的。并購有助于企業(yè)以較低的成本獲得品牌、技術、管理、渠道等優(yōu)質資源，獲取規(guī)?；?jīng)營優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

在極具吸引力的并購價格面前，沒有多少企業(yè)能抵擋住擴張的誘惑。近幾個月來，平安保險收購深發(fā)展、騰中重工協(xié)議收購悍馬、東方航空并購上海航空、富斯特并購紅獅、秦川機械收購美國UAI、易網(wǎng)通并購游易等消息不斷傳出，“抄底”之說甚囂塵上。日前湯森路透發(fā)布的報告指出，截至2009年2月17日，中國企業(yè)的海外收購總額較去年同期增加了40%，涉及金額高達218億美元，僅次于德國。中國企業(yè)跨境并購占到中國企業(yè)整體收購的90%，較去年第四季度上升了10%。2009年，注定是并購重組的一年。

然而，資本之底似乎并不容易“抄”，中國企業(yè)的擴張之夢似乎并不容易成為現(xiàn)實。中國貿(mào)促會經(jīng)濟信息部今年4月發(fā)布的《中國企業(yè)對外投資現(xiàn)狀及意向調查報告》指出，迄今為止中國企業(yè)海外投資三分之二是失敗的。比如，上汽集團投入人民幣41億元收購韓國雙龍，卻陷入經(jīng)營困局，而且將因雙龍破產(chǎn)失去對雙龍的控制權。6月初，全球第二大鐵礦石公司力拓否決了與中鋁195億美元的交易，“中國企業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次海外投資”項目流產(chǎn)……

對于資本，對于并購，尤其涉及無形資產(chǎn)的品牌并購，中國企業(yè)有太多的東西需要學習。僅僅因為價格低而“抄底”是一種投機行為，理智的品牌并購應該是一場以價值為基點的資本博弈。

首先是價值的評估。在并購前企業(yè)需聘請專業(yè)機構評估并購目標的價值，包括目標品牌資產(chǎn)的現(xiàn)有價值、未來的增值潛力，以及是否符合并購方長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要。在并購后還要長期跟蹤評估，確保并購雙方的品牌發(fā)展符合預期的規(guī)劃。

其次是價值的消化。并購方必須有能力承擔兼并成本、并購目標的債務以及后期的管理、整合費用，擁有足夠的資金、人力、渠道、技術等資源吸納目標品牌的價值。

再次是價值的整合。并購方需制定有效的策略，確保雙方的品牌資產(chǎn)(品牌形象、市場定位、消費群體等)不會產(chǎn)生排斥反應，并且將并購雙方在管理模式、品牌文化、技術工藝、銷售網(wǎng)絡等方面的資源進行優(yōu)化配置，優(yōu)勢互補，整合運用，以達到價值最大化。

最后是價值的提升。品牌并購可能源自多種動機，諸如擴大生產(chǎn)規(guī)模、突破貿(mào)易壁壘、拓展銷售渠道、進行品牌延伸、打壓競爭對手等等。但無論出于何種目的，最根本的目的是要提升品牌價值。企業(yè)必須根據(jù)不同的并購目標，在并購后采取相應的、富有針對性的品牌傳播與管理策略，實現(xiàn)整體價值的增值。

只有合理地評估價值、徹底地消化價值、全面地整合價值、逐步地提升價值，企業(yè)才能實現(xiàn)有效益的增長，完成有價值的收購。處于“抄底熱”中的中國企業(yè)，要多一分冷靜，少一分沖動，理性、穩(wěn)健地并購。