5月18日，新東方教育科技集團(tuán)宣布該公司董事會(huì)任命謝東螢(Louis T. Hsieh)擔(dān)任國際總裁，并繼續(xù)擔(dān)任該公司CFO和董事，該公司稱增設(shè)國際總裁(President Global)職位是出于建立與海外資本市場(chǎng)更加密切聯(lián)系的需要，謝東螢將主要協(xié)助集團(tuán)董事長兼CEO俞敏洪制定海外戰(zhàn)略決策以及負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)規(guī)劃和資本運(yùn)作。

謝東螢于2005年加入新東方擔(dān)任CFO，之前曾在瑞士銀行、摩根大通及瑞士信貸第一波士頓等多家國際投行任職。俞敏洪曾說:“我的CFO進(jìn)來的時(shí)候，干了不到4個(gè)月，我就知道這個(gè)人我至少要留他3—5年。我向董事會(huì)申請(qǐng)，給他加了一倍的股權(quán)。董事會(huì)認(rèn)為太高了，我說不高，只要他在，新東方一定會(huì)順利上市，上市以后，股票也一定不會(huì)有大波動(dòng)。結(jié)果后來這兩種說法全部實(shí)現(xiàn)了。”

盡管俞敏洪說自己暫時(shí)還沒有退休時(shí)間表，但此次人事任命還是被外界解讀為新東方公司治理上的又一次飛躍。它標(biāo)志著新東方與李寧、萬科等公司一樣，當(dāng)公司在職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)治理下進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)態(tài)階段后，創(chuàng)始人逐漸淡出公司日常管理。

目前新東方正處于這樣一種穩(wěn)態(tài)發(fā)展期。自上市3年多以來，新東方營收年均增長率保持在40%以上，股價(jià)由上市當(dāng)天的20.88美元上漲到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010財(cái)年第一季度，盡管入學(xué)率受到甲流的影響，新東方營收仍同比增長26%，達(dá)1.494億美元。而截至2009年5月31日的財(cái)年，新東方凈營收為2.92億美元，同比增長45.6%。

以成功在紐交所上市、成為中國規(guī)模最大的民營教育機(jī)構(gòu)為標(biāo)志，新東方的發(fā)展史是中國教育史上的一個(gè)傳奇。但在人們心目中，這部傳奇更多的與俞敏洪等創(chuàng)始元老的個(gè)人魅力，以及“從絕望中尋找希望”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷聯(lián)系在一起，但上市之后的新東方，注定會(huì)逐漸褪去昔日的五彩，轉(zhuǎn)而進(jìn)入平淡枯燥的規(guī)范夯實(shí)管理階段。

今年，新東方集團(tuán)開始嘗試推行“縱橫交錯(cuò)”的矩陣式管理，對(duì)于眾多獨(dú)立創(chuàng)收的分校進(jìn)行適度的總部集權(quán)。同時(shí)，進(jìn)軍高端英語培訓(xùn)、咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，與華爾街英語、英孚教育直接競(jìng)爭(zhēng)的精英英語2008年的營收增長了100%。去年以來，新東方財(cái)務(wù)管理部進(jìn)一步建立健全與國際接軌的財(cái)務(wù)制度，頒布了集團(tuán)統(tǒng)一的《財(cái)務(wù)核算制度》以及《財(cái)務(wù)管理制度》，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，為各機(jī)構(gòu)提供了更為完善的財(cái)務(wù)服務(wù)。同時(shí)完成了對(duì)北京銘師堂和長春同文高考復(fù)讀培訓(xùn)學(xué)校的收購，制訂了一整套收購兼并工作的制度和流程。

今年是新東方創(chuàng)立15周年，俞敏洪把現(xiàn)在的新東方所處的階段稱為“國際制”，而在此前，新東方則經(jīng)歷了“去家族制”和“去合伙制”兩大關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。為了規(guī)范公司治理，新東方經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的人事震蕩，俞本人還曾被擠出董事會(huì)并被迫辭職，但他最終成功推動(dòng)了新東方的管理規(guī)范，建立了在董事會(huì)治理下的透明的財(cái)務(wù)、人事制度。2004年，新東方引入了老虎基金，資本進(jìn)一步推動(dòng)了公司治理規(guī)范化，一批專業(yè)的職業(yè)化人才逐漸進(jìn)入新東方核心部門。2006年9月，新東方在紐約證券交易所成功上市，成為一家國際化的公眾公司。從治理結(jié)構(gòu)變革的角度，新東方為所有中國私營企業(yè)和家族企業(yè)樹立了一個(gè)成功的樣板。

“家族企業(yè)的治理變革一定要規(guī)矩先行”

——專訪新東方教育科技集團(tuán)董事長兼CEO俞敏洪

《商務(wù)周刊》:早期的新東方經(jīng)歷了“去家族化”后做到今天的規(guī)模，在您看來，家族企業(yè)為什么要“去家族化”?

俞敏洪:新東方是一個(gè)教育機(jī)構(gòu)，過去中國不把教育機(jī)構(gòu)當(dāng)企業(yè)看，而隨著它的上市大家就把它歸入企業(yè)的范圍。中國私營企業(yè)的崛起確實(shí)有一個(gè)背景:除非國有企業(yè)，大部分都是來自于家族體制，尤其是1980、1990年代開始的私營企業(yè)。其實(shí)我的企業(yè)一開始不是家族企業(yè)，一開始在新東方只有我一個(gè)人，后來由于我老婆加入，就變成家族企業(yè)了。

國外不存在討論家族企業(yè)和非家族企業(yè)的問題，因?yàn)橹袊募易迤髽I(yè)和非家族企業(yè)的差別太大。為什么中國存在大量的家族企業(yè)?因?yàn)閯?dòng)員家族成員的成本最低，第二個(gè)原因是家族企業(yè)不透明，偷稅漏稅、管理不規(guī)范是非常常見的現(xiàn)象，中國的教育行業(yè)尤其如此。家族企業(yè)的運(yùn)作不規(guī)范表現(xiàn)在財(cái)務(wù)計(jì)算和人力資源管理等一系列問題，這些問題不解決，企業(yè)做不大，否則就會(huì)崩潰。

《商務(wù)周刊》:為了規(guī)范公司治理，新東方曾經(jīng)歷了長時(shí)期的人事震蕩，事后看新東方在進(jìn)行治理變革時(shí)做對(duì)了哪些事?

俞敏洪:從家族企業(yè)走向非家族企業(yè)，對(duì)中國企業(yè)來說難度是挺大的。很多企業(yè)老板最后選擇家族企業(yè)，不是因?yàn)橥饷娴娜藳]有才華，一個(gè)非常重要的原因是因?yàn)樗麤]有安全感。我當(dāng)初的思想中心點(diǎn)是，把我的家族成員趕跑之后我還能不能領(lǐng)導(dǎo)剩下的人?衡量的結(jié)果是，我知道實(shí)際上到最后新東方是離不開我的。基于這個(gè)原因我才能推動(dòng)新東方的改革，這樣也才沒有導(dǎo)致新東方的崩潰。這個(gè)過程我把握了一個(gè)比較重要的原則，就是堅(jiān)決不說任何人的壞話。

我想家族企業(yè)要想進(jìn)入一個(gè)新階段的話，一定要規(guī)矩先行，這個(gè)規(guī)矩一定要超越所有人。很好的事情是我?guī)ь^制定了新東方的規(guī)矩，通過4年左右的改造，新東方才走到了比較完善的公司治理結(jié)構(gòu)，包括在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)制度、人事管理的制度。2006年要到美國上市的時(shí)候就立了一個(gè)規(guī)矩，說獨(dú)立董事占多數(shù)，非獨(dú)立董事占少數(shù)?，F(xiàn)在新東方的公司治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)完美，每個(gè)人的心態(tài)都極其正常。

《商務(wù)周刊》:除了立規(guī)矩和有安全感，您認(rèn)為從家族企業(yè)發(fā)展到非家族企業(yè)需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)還有哪些?

俞敏洪:在中國從家族企業(yè)到非家族企業(yè)，其實(shí)是發(fā)展中一步步的過程，但我個(gè)人認(rèn)為中間的變革不光是企業(yè)結(jié)構(gòu)本身的變革，而且是領(lǐng)導(dǎo)者思維的變革。我發(fā)現(xiàn)規(guī)范化的管理比它的成果本身還要更加重要，所以到現(xiàn)在很多投資者問俞敏洪你為什么不并購，我說如果我做并購，也許并購進(jìn)來的公司已經(jīng)把我們搞死了。

另外一點(diǎn)是如何利用新的人才代替企業(yè)中原有的人才。到2004年，新東方的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)已經(jīng)成長起來了，這個(gè)梯隊(duì)沒有任何家族的糾結(jié)。2004年底新東方進(jìn)行了國際融資，2005年進(jìn)行了國際化改造，由于職業(yè)管理者迅速的崛起，一步到位把新東方的管理結(jié)構(gòu)完善了。上市也使得我們的規(guī)范化做得更加容易，目前新東方70%的股份已經(jīng)是流通股了，也就是說新東方的老板并不是我們自己了。