2009年初，海爾集團CEO張瑞敏再次表現(xiàn)出當(dāng)年“砸冰箱”的豪氣。這一次，他要“砸”的是海爾多年的發(fā)展模式——從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)引領(lǐng)下的制造業(yè)。不是以企業(yè)為中心制造產(chǎn)品，而是以用戶為中心提供服務(wù)。在接受英國《金融時報》采訪時，張瑞敏明確表示，海爾接下來要脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并加快為客戶提供服務(wù)和對市場趨勢做出反應(yīng)的步伐。

盡管在中國企業(yè)國際化方面布局甚早，海爾近幾年依然面臨著整個中國制造業(yè)共同的困境:不斷增長的勞動力成本、人民幣升值、金融危機導(dǎo)致的西方客戶需求大為下降，以及競爭的加劇。2008年，海爾嘗試了由美國工廠向中國市場的“原裝進口”新軌跡，并且積極投入到中國農(nóng)村市場的開拓。當(dāng)年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1190億元，公司歷史上首次出現(xiàn)了在中國其農(nóng)村銷售額超過城市銷售額的情況。青島海爾(600690.SH)最新財報顯示，今年前三季度，公司營業(yè)同比增長2.36%，歸屬于母公司股東的凈利潤同比增長28.72%。作為“家電下鄉(xiāng)”計劃的受益者，海爾在冰箱和洗衣機家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了30%—40%的份額，處于行業(yè)絕對領(lǐng)先地位，在空調(diào)市場也穩(wěn)居第三。

從2005年到2008年，海爾銷售額年均增幅為5%。同樣從2005年到2008年，美的年均增長達30%;格力2005年至2007年的年均增長率也近25%。有分析師指出，作為唯一一個營業(yè)額超千億元的家電企業(yè)，海爾在2006年加入千億俱樂部之后即進入發(fā)展放緩。但如果著眼數(shù)據(jù)背后的構(gòu)成，海爾的轉(zhuǎn)型已經(jīng)帶來了質(zhì)變。根據(jù)青島海爾8月11日發(fā)布的半年報，公司上半年凈利潤同比提升21.3%，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額同比增長1051.95%。

從目前舉措看，海爾從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)的變革包括兩方面內(nèi)容:一是創(chuàng)新商業(yè)模式，以服務(wù)賣產(chǎn)品，以產(chǎn)品賣服務(wù);二是通過成熟產(chǎn)品生產(chǎn)的嘗試性外包，尋求打造“輕公司”。為此，海爾從2008年開始的組織結(jié)構(gòu)顛覆工作已經(jīng)進行了一年多。海爾的思路是將一個“正三角形”的組織倒轉(zhuǎn)過來，變成“倒三角形”:員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求，所有領(lǐng)導(dǎo)為員工提供支持。張瑞敏認為:“以前是管理者指揮員工，現(xiàn)在變成支持員工滿足用戶需求，管理者和員工都聽用戶的指揮，這是巨大的不同?！?/p>

商業(yè)模式創(chuàng)新方面，圍繞“零庫存下的即需即供”，海爾在空調(diào)、廚具等領(lǐng)域都在實行從賣產(chǎn)品到賣方案的轉(zhuǎn)變。這意味著，如果客戶要某個產(chǎn)品，企業(yè)可以馬上提供，如果不要，企業(yè)不會形成庫存。根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的平均庫存天數(shù)大概是35天，海爾的庫存天數(shù)已經(jīng)降到5天。支撐起這一模式的是海爾正在探索的“虛實網(wǎng)結(jié)合”。所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng);所謂“實網(wǎng)”就是“最后一公里”，比如在參與“家電下鄉(xiāng)”時，海爾建設(shè)的是“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨上門”的物流網(wǎng)、“服務(wù)到戶”的服務(wù)網(wǎng)。通過“虛實網(wǎng)結(jié)合”獲得的領(lǐng)先優(yōu)勢，在“家電下鄉(xiāng)”政策的激勵下，一些想開拓農(nóng)村市場的競爭對手也不得不把在農(nóng)村的銷售委托給海爾。

圍繞著輕公司策略，海爾希望實現(xiàn)對全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源的整合，其中包括生產(chǎn)制造。按照年初張瑞敏接受《金融時報》采訪時的說法，海爾的戰(zhàn)略將是進行越來越多的外包。報道稱，海爾正與能夠運營該公司一部分或大部分工廠的臺灣合同制造商進行商談，以便使該公司能夠?qū)Ｗ⒂谧陨懋a(chǎn)品的開發(fā)與營銷。

就在10月28日，青島海爾的股權(quán)激勵方案終于開始實施，包括董事、高級管理人員、公司及子公司核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員共48人獲得了1743萬股的首期股票期權(quán)。但方案確定的18%年均凈利潤增長，意味著4年后公司的凈利潤增幅至少要達到72%。雖然有提高利潤率的沖動，但海爾的變革并不是一件輕松的事。多年以來，成本優(yōu)勢一直是中國制造業(yè)放之四海的最有力武器，海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型將對此增長模式造成巨大沖擊。

從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制

對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)

——專訪海爾集團CEO張瑞敏

《商務(wù)周刊》:海爾已經(jīng)進行一年多組織結(jié)構(gòu)顛覆工作，如何把這種變化所蘊含的思想變革落實到每一個員工身上?目前可以看到的變化有哪些?

張瑞敏:基于“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，海爾打破了營銷、研發(fā)、制造等部門的界線，面向市場建立了一個個“自主經(jīng)營體”，并且制定了相應(yīng)的激勵機制，海爾內(nèi)部叫做“人單合一雙贏機制”。“人”就是自主經(jīng)營體的員工，“單”就是有第一競爭力的市場目標(biāo)，單越高、酬越高，以此激勵員工自主經(jīng)營。

人有了活力，市場就能增值。在應(yīng)對這次金融危機中，海爾的“自主經(jīng)營體”發(fā)揮了很大的作用。比如在海爾冰箱產(chǎn)品部門，有一個面向農(nóng)村市場的“家電下鄉(xiāng)經(jīng)營體”，一線經(jīng)理深入農(nóng)村幾個月，準(zhǔn)確了解需求后，倒逼管理者提供研發(fā)資源，為農(nóng)民設(shè)計了一系列新產(chǎn)品:停電兩天不化凍的冰箱;沒有自來水也能使用的洗衣機;能防止4厘米的小老鼠鉆進去咬斷電源線的防鼠家電，等等。在海外市場，海爾也以同樣的思路進行了很多創(chuàng)新。這些創(chuàng)新讓海爾與顧客、員工實現(xiàn)了雙贏，2008年海爾的利潤增長幅度超過了收入增長幅度的兩倍，2009年繼續(xù)保持良性發(fā)展。

《商務(wù)周刊》:現(xiàn)在支撐起海爾商業(yè)模式變革的核心是信息化，圍繞著“虛實網(wǎng)結(jié)合”，您的具體思路是什么?

張瑞敏:現(xiàn)在，不少企業(yè)的信息化有一個非常大的誤區(qū)，就是在管理上還沒有做到以用戶為中心，就要求做信息化。海爾的信息化也費過周折。比如庫存問題，以前我們做信息化的流程時，庫存沒有得到很好解決;現(xiàn)在我們提出“零庫存下的即需即供”管理模式，本質(zhì)是全流程的再造。這個過程其實很痛苦，我們的銷售也受到一定影響，但咬著牙堅持，把全流程的信息化做起來了?，F(xiàn)在海爾生產(chǎn)線上的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后不是放在倉庫里，而直接就是用戶要的產(chǎn)品。我們的企業(yè)信息化就是從這里切入，是以用戶為中心的。

接下來就是要提升到“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討?！捌髽I(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。由此，海爾要做的是怎樣從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務(wù)型企業(yè)。

《商務(wù)周刊》:對于從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變，您認為海爾的優(yōu)勢是什么?如何判斷整個家電行業(yè)的未來趨勢?

張瑞敏:海爾轉(zhuǎn)型為服務(wù)引領(lǐng)下的制造業(yè)，一方面是外部的互聯(lián)網(wǎng)給我們提供了實現(xiàn)與用戶零距離的條件;另一方面，海爾經(jīng)過再造，從“企業(yè)的信息化”逐步提升到了“信息化的企業(yè)”。管理暢銷書《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點:“在信息化時代，每個企業(yè)應(yīng)該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。所謂低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在的大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制造很容易做到低成本，而大規(guī)模定制，雖然是大規(guī)模，但要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。