當(dāng)危機(jī)從經(jīng)濟(jì)體蔓延到消費(fèi)者及其信心時(shí)，情況變得更嚴(yán)峻。占美國經(jīng)濟(jì)70％、歐洲經(jīng)濟(jì)65％的消費(fèi)者內(nèi)需是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要引擎，如果熄火，只會(huì)加速經(jīng)濟(jì)的坍塌。而且，作為最大的消費(fèi)市場(chǎng)，歐美消費(fèi)者支出的大幅降低將直接影響到包括中國在內(nèi)的眾多依賴進(jìn)出口的發(fā)展中國家。政府和企業(yè)都知道擺脫困境需要針對(duì)消費(fèi)者信心和行為的變化對(duì)癥下藥，但這個(gè)藥方到底是什么，則不甚明了。對(duì)此。在國際市場(chǎng)營銷和品牌研究方面造詣?lì)H深的哈佛商學(xué)院高級(jí)副院長、Lincoln Filene工商管理教授約翰·奎爾奇(John Quelch)從宏觀和微觀兩方面。為低迷的消費(fèi)情緒做出診斷并給出治療方案。

有人說，是消費(fèi)者信心的缺失加深了這場(chǎng)危機(jī)，是這樣嗎?消費(fèi)者信心的變化是在宏觀環(huán)境變化之后，而不是引領(lǐng)它，所以這是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的癥狀而非原因。但消費(fèi)者行為確實(shí)決定著經(jīng)濟(jì)狀況，如果消費(fèi)者不花錢了危機(jī)就會(huì)加深。我認(rèn)為消費(fèi)者信心的提升會(huì)滯后于經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)，因?yàn)橄M(fèi)者需要看到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象。然后信心才會(huì)慢慢恢復(fù)。

這場(chǎng)危機(jī)看來會(huì)持續(xù)很久。那么消費(fèi)者信心的恢復(fù)需要多久?我認(rèn)為很多消費(fèi)者的消極情緒和購買行為的改變會(huì)比危機(jī)持續(xù)得更久。比如，在危機(jī)中損失重大的人會(huì)看著鏡子說：“我還應(yīng)該去獲取財(cái)富然后買很多東西嗎?教訓(xùn)告訴我那樣做的結(jié)果是失去我所擁有的1/3甚至1/2。”很多人會(huì)告訴自己，也許人生中重要的不是收集物品而是獲得經(jīng)驗(yàn)，所以危機(jī)之后他們可能不會(huì)再對(duì)物質(zhì)懷有很大興趣。而且消費(fèi)者信心不會(huì)那么快反彈，而是會(huì)恢復(fù)得非常慢。另一個(gè)危險(xiǎn)是，如果奧巴馬費(fèi)了很大力氣去刺激消費(fèi)者信心，那么信心可能會(huì)快速恢復(fù)但也會(huì)快速跌落。所以他必須非常當(dāng)心自己的措辭，不要過于刺激消費(fèi)者信心。

政府的救市方案會(huì)對(duì)個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域起多大的作用?美國政府可以將7000億美元中的60％用于恢復(fù)消費(fèi)者信心，比如創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃中的減稅可以讓消費(fèi)者有更多錢去消費(fèi)。但問題是現(xiàn)在很多消費(fèi)者還很恐慌。他們會(huì)選擇省下這筆錢而不是去買東西。我覺得奧巴馬僅僅是做做演講、鼓勵(lì)人們花錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，政府應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度去刺激經(jīng)濟(jì)。我的一個(gè)疑問是：用7000億美元拯救危機(jī)是否足夠?在我看來遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

消費(fèi)者心理和行為的變化對(duì)企業(yè)意味著什么?消費(fèi)者在危機(jī)時(shí)期對(duì)價(jià)格會(huì)更敏感，這意味著企業(yè)應(yīng)該梳理產(chǎn)品的價(jià)值主張(value proposition)、更加明確產(chǎn)品的核心價(jià)值和自己的品牌。首先要在核心價(jià)值的基礎(chǔ)上給消費(fèi)者一個(gè)購買你產(chǎn)品的理由；其次要花時(shí)間找出“其它選擇”，尋找更好的價(jià)值主張；第三，你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不會(huì)再買那些奇怪的東西或品牌，因?yàn)闆]有太多現(xiàn)金的人會(huì)變得更保守，所以他們只會(huì)買那些自己熟悉和信任的品牌，而不會(huì)再去發(fā)掘新品牌。

一個(gè)最近的例子是開始提供速溶咖啡的星巴克，這可以滿足那些無法負(fù)擔(dān)其傳統(tǒng)咖啡但仍想享受“星巴克質(zhì)量體驗(yàn)”的人。這種價(jià)格意識(shí)上的增強(qiáng)可能不夠明智，但星巴克在深層次且持久的蕭條中做出了“其它選擇”，以保證不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去市場(chǎng)份額。另外比如迪士尼，他們?cè)谑挆l時(shí)期所要繼續(xù)樹立和代表的感覺就是關(guān)于家庭娛樂的，但很少有品牌能建立起像迪士尼這樣清晰的、可與消費(fèi)者分享的核心價(jià)值觀。有些品牌能告訴消費(fèi)者購買自己產(chǎn)品的好處。這樣的公司需要驗(yàn)證消費(fèi)者是否還和以前一樣對(duì)這些好處感興趣、愿意支付同樣的價(jià)格。無論如何，現(xiàn)在是公司尋找和樹立自己核心價(jià)值觀的好時(shí)機(jī)。

預(yù)算非常有限時(shí)，如何將市場(chǎng)營銷有效地轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績(jī)?現(xiàn)在很多公司在被迫削減營銷預(yù)算時(shí)通常會(huì)砍掉長期的電視廣告，轉(zhuǎn)而選擇數(shù)字營銷這樣的短期營銷手段，同時(shí)采取促銷手段來留住現(xiàn)有消費(fèi)者。一個(gè)例子是現(xiàn)在可以通過電子手段發(fā)送的“優(yōu)惠券”。如果你有一個(gè)強(qiáng)有力的品牌又因?yàn)楹芏嗳诉€能承擔(dān)現(xiàn)有價(jià)格而不想降價(jià)，你可以向一些真正需要折扣的人發(fā)放優(yōu)惠券。這些并不容易獲得的優(yōu)惠券可以帶來經(jīng)濟(jì)水平較低的消費(fèi)者，同時(shí)你也能從那些不需要優(yōu)惠券的人那里獲得更高的利潤。