出口型企業(yè)“向內轉”初嘗甜頭，但脫胎換骨的轉型仍是最大考驗。

趙艷田實在想象不到，那些以往足夠吸引“老外”的酸奶機，在國人面前也顯得炙手可熱，3月5日，北京金源燕莎MALL“外貿大集”開幕當天，這位北京日創(chuàng)電器有限公司的銷售經理就感受到了這一意外驚喜——公司帶來的150多臺酸奶機在2個小時內即被售罄。而在接下來的27天中，日創(chuàng)電器共賣出9000多臺酸奶機，銷售額超過130萬元；另外，還有不少代理商找上門來洽談業(yè)務。

實際上，自2003年成立以來，日創(chuàng)電器的酸奶機一直是以出口為主，年銷售額約220萬美元?！坝捎诔隹阡N路很好，我們以前從沒有想過做內貿?！壁w艷田對《環(huán)球企業(yè)家》表示，所以，至少在今年3月5日之前，該公司酸奶機的國內銷售幾乎可以忽略不計。如今，感受到內銷潛力的日創(chuàng)電器，正雄心勃勃地準備加大內銷力度，目前，他們已在增加人手，并為2009年設定了國內銷售額超千萬元的預定目標——這將占其總銷售額的1/3。

北京九次方科技公司與日創(chuàng)電器的情況類似。金源燕莎MALL“外貿大集”開幕次日，家樂福就與九次方簽下300萬元的購貨協(xié)議。

金源燕莎MALL、藍色港灣、藍島、崇文門新世界商場……在這些北京市已經或即將舉辦的“外貿大集”中，眾多出口型企業(yè)收獲頗豐。據(jù)北京市商務委員會統(tǒng)計，3月5日至3月31日，在北京金源燕莎MALL的“外貿大集”中，就有118家企業(yè)參展，累計銷售2117萬元；其中，出口型企業(yè)占了相當比重。

事實上，類似的展會或洽談會，最近一段時間幾乎每天都在全國各地上演。在明中旬的廣東三大家具展上，很多以往只做外銷的家具企業(yè)撤下了“只做外銷”的牌子。參會的南京紅星國際家居廣場招商部經理張震則發(fā)現(xiàn)，多年來只圍著外同客戶轉的家具商，今年開始對國內客戶也笑臉相迎。

2008年下半年，外貿出口受國際金融危機影響開始迅速下滑，“轉內銷”也成了出口型企業(yè)的“救命稻草”。阿里巴巴網絡有限公司(1688.HK)2008年的財報顯示，2008年阿里巴巴中國交易市場的營業(yè)收入較2007年增長78％，遠高于國際交易市場23％的增長率，中國交易市場占總營業(yè)收入的比重由

4月10日，海關總署發(fā)布的3月份對外貿易運行統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年3月份，中國進出口總值1620.2億美元，同比下降20.9％；其中，出口同比下降17.1％。

事實上，金融危機造成的國外需求減少，只是出口型企業(yè)生存困難的一個導火索。近年來，海外市場貿易壁壘不斷、國內生產成本提高，都在蠶食著以低附加值加工為主的中國外貿出口型企業(yè)的利潤空間。一些“先知先覺”的企業(yè)，甚至兩三年前就已開始“向內轉”了。

“脫胎換骨”

黃發(fā)靜就是“先知先覺”中的一員。他掌管的溫州日豐打火機有限公司是中國打火機行業(yè)龍頭企業(yè)，也是中國打火機行業(yè)唯一為世界著名的ZIPPO公司做OEM的企業(yè)。按銷售額計算，日豐的出口和內銷的比例約為9:1。黃發(fā)靜對《環(huán)球企業(yè)家》表示，該公司去年的銷售額比2007年增長了6％至7％，比前幾年平均百分之十幾的增長率降低了不少，利潤下滑更為厲害，基本處于微利保本的狀態(tài)。

實際上，2007年底，黃就意識到出口形勢在惡化。因此，在2008年，日豐開始從產品設計、渠道等環(huán)節(jié)入手加大開拓國內市場的力度，他的目標是將內銷的比例從目前的10％提高到30％。而自金融危機爆發(fā)至今，以出口為主的溫州打火機企業(yè)已經停產或關閉了70％。

而那些出口和內銷兼顧、且已在國內建立了良好的品牌和渠道的企業(yè)，受金融危機的影響則要小得多。寧波雅戈爾集團發(fā)言人于澄對《環(huán)球企業(yè)家》表示，雖然出口受到了影響，但在2008年，雅戈爾的內銷實現(xiàn)了20％的增長。

不過，大多數(shù)出口型企業(yè)并未做到“先知先覺”，或是預見到了形勢不妙，卻很難采取具體行動甚至行動受挫。中國品牌研究院研究員徐紅明就熟知這樣一個例證：浙江杭州一家紡織品企業(yè)之前一直做窗簾和沙發(fā)布的出口，2005年國家下調紡織品出口退稅率后，該企業(yè)決定向內銷轉型，并選擇了專做嬰幼家紡。但在堅持了一年后，該企業(yè)最終放棄了轉型。徐分析說，這位老板感覺投入巨大，但收益卻遙遙無期，還不如做外貿省心。

這不難理解。徐紅明對《環(huán)球企業(yè)家》表示，從外銷到內銷，并非是簡單意義的開辟國內市場，而是企業(yè)的一次脫胎換骨式的戰(zhàn)略轉型，兩者的經營模式和經營思路截然不同。比如，外銷往往是客戶穩(wěn)定，不用投入多少廣告，利潤也是“觸手可及”，屬于訂單式生產；而內銷的區(qū)別在于，品牌的傳播、渠道的深耕、市場的開拓、客戶的需求、產品的庫存，都是必須考慮的因素；并且，由于應收貨款不像做外貿那么規(guī)范，投入與產出也很難在較短的時間計算出來，這對習慣于“生產可控、利潤可控”的出口型企業(yè)來說，是個完全不同的概念。

在徐看來，由于外貿企業(yè)“轉內銷”存在“六大硬傷”，使得很多企業(yè)轉型失敗或不敢轉型。徐所說的“硬傷”包括：無品牌，典型案例是，曾為全國最大的服裝企業(yè)的浙江茉織華公司只做出口，在成為國內股市上市公司之前，除業(yè)內及本地人士外，幾乎沒有人聽說過這家企業(yè)；無渠道，出口型企業(yè)與客戶只存在單純的買賣關系，而對渠道、終端、市場無需費心，導致很多企業(yè)沒有建立渠道的意識及經驗；無團隊，外貿是大客戶關系管理，很多出口型企業(yè)普遍存在的一個現(xiàn)象是：企業(yè)老總就是公司最大的業(yè)務員，多數(shù)企業(yè)基本上沒有銷售團隊，企業(yè)轉型內銷首先面臨的就是缺乏了解國內市場的營銷人才；無經驗，出口型企業(yè)對于國內市場的渠道、銷售、組織、管理、傳播、價格、競爭對手等情況，并沒有足夠的認識，外貿的經驗對于國內市場營銷又基本沒有借鑒意義，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己對國內市場一片茫然，甚至連進入賣場的程序都不清楚；無研發(fā)，“三來一補”式的外貿模式大多是客戶提供產品標準，習慣了這一模式的企業(yè)開發(fā)新產品的能力，遠不能滿足國內市場的需求；無制度，企業(yè)轉做內銷，最初的團隊組建、網絡構建、促銷手段、市場管理、客戶維護、物流結算等工作。都需要通過制度來強化和實施。

商務部國際貿易經濟合作研究院副研究員梅新育也認為，出口型企業(yè)轉向國內市場確實會遇到不少困難，“一開始進入內銷市場可能會覺得苦，不過相信一些企業(yè)站住腳之后，會發(fā)現(xiàn)這是絕地求生的最佳路徑?！?/p>

事實上，政府相關部門也在試圖幫助出口型企業(yè)開拓國內市場。3月初，海關總署宣布，將加工貿易保稅貨物內銷征收緩稅利息適用的利息率，由5.31％大幅下調至0.36％。負責組織“外貿大集”的北京市商務委員會對外貿易發(fā)展處相關負責人則對《環(huán)球企業(yè)家》表示，目前正在研究是否還要由政府出面舉辦“外貿大集”，但“再舉辦的可能性很大”。