情境規(guī)劃的方法不是擺脫經(jīng)濟(jì)困境的仙丹妙藥，但是有利于企業(yè)的診斷器。

情境規(guī)劃是一項為了正確制定企業(yè)戰(zhàn)略對外來情境進(jìn)行探索的管理模型。Scenario Planning要求先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想象會有哪些出人意料的事發(fā)生，并解釋由此對企業(yè)產(chǎn)生的影響。荷蘭皇家殼牌作為首個使用情境規(guī)劃法的公司，對這一方法是這樣定義的：所謂情境，就是經(jīng)過仔細(xì)構(gòu)思的有關(guān)未來的不同版本的故事，它們包含了一系列易于溝通的和極富價值的主意。情境幫助我們把未來的不確定性與我們當(dāng)下必須作出的決定有機(jī)結(jié)合了起來。

情境規(guī)劃最初用于軍事方面的策略推演，20世紀(jì)60年代起逐漸引入企業(yè)的戰(zhàn)略制定，情境規(guī)劃的主要作用是通過對未來變化的核心驅(qū)，動力量的分析，得出未來可能形成的核心情境，并識別各種情境對于目前企業(yè)的主要影響，以幫助企業(yè)更好的應(yīng)對未來發(fā)展。

未來始終是不可遇見的，情境規(guī)劃法不能預(yù)見未來的確定情形，但可以讓決策者了解未來的各種可能，所以情境規(guī)劃最大的用處在于未來風(fēng)險及早應(yīng)對管理，讓企業(yè)具備避免未來各種風(fēng)險的能力，所謂洞察Foresight性的分析正逐漸在管理應(yīng)用中興起，情境規(guī)劃則是代表性的分析工具，情景規(guī)劃能幫助戰(zhàn)略決策者做到：

1 風(fēng)險與機(jī)會的早期預(yù)警

2 商業(yè)選擇中風(fēng)險與收益的平衡決策

3 發(fā)現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新的思路。

4 發(fā)現(xiàn)表面正常的業(yè)務(wù)暗存的問題

所以，情景規(guī)劃在進(jìn)行長期的連續(xù)的或不確定性的環(huán)境下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時尤為重要。

1970年代，殼牌石油公司因為在第一次全球石油危機(jī)中預(yù)見性的風(fēng)險防范與風(fēng)險管理而獲得了寶貴的發(fā)展機(jī)會，當(dāng)時的情景規(guī)劃由情景規(guī)劃家法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)。其小組發(fā)展了一個名為“能源危機(jī)”的情景。他們想像，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對。在1973年至1974年冬季OPEC宣石油禁運(yùn)政策時，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此，殼牌公司一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾·瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情境規(guī)劃小又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得·舒瓦茨這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。

現(xiàn)在，情境規(guī)劃已經(jīng)是殼牌探索未來能源世界不可缺少的工具，他們不斷推出的能源遠(yuǎn)景報告中，最主要的最核心的預(yù)測方法就是情境規(guī)劃。

情境規(guī)劃的核心就是要接受不確定性，試著理解它，把他變成我們推理的一部分，情境規(guī)劃將許多的可能性歸納為便于管理的幾大類情境，這會放大而不是縮窄規(guī)劃者的視野，情境規(guī)劃會盡力：

抓住業(yè)務(wù)所面臨的所有不確定性

找出對業(yè)務(wù)起到最大影響的因素

研究這些因素之間的關(guān)系

步驟一：目標(biāo)設(shè)定

情境規(guī)劃開始于一項戰(zhàn)略的議題，未來的故事有無數(shù)種，聚焦于最重要的故事才是真正的挑戰(zhàn)，所以情境規(guī)劃的第一步是明確我們要解決的核心問題，這一核心問題確保我們得出的情境是與戰(zhàn)略議題或者考慮中的決策相關(guān)的。

核心問題的表述可以較為寬泛與開放，例如“煤炭工業(yè)的未來如何?”，也可以較為具體與明確比如“我們是否應(yīng)該投資煤轉(zhuǎn)氣科技”，這種表述越精確，情境分析的策略結(jié)論越容易落實(shí)。

例：為一家能源企業(yè)，對未來10-15年的能源策略進(jìn)行決策制定，核心問題是“我們應(yīng)該投資于能源價值鏈的哪個環(huán)節(jié)”?

步驟二：尋找環(huán)境的驅(qū)動因素

第二步是識別驅(qū)動未來改變的力量，情境最終應(yīng)是一些故事描繪了多種不相關(guān)力量導(dǎo)致的差異性結(jié)果，我們首先要找到這些力量，這個過程可以充分發(fā)揮團(tuán)隊的智慧，使用頭腦風(fēng)暴等工具，盡可能多的發(fā)現(xiàn)影響力量。

步驟三：發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的不確定性

并不是所有的驅(qū)動力量都是不確定的，許多驅(qū)動力量是可以預(yù)測，比如人口的數(shù)量發(fā)展等具有較高的確定性，而另一些因素則有較高的不確定性，并非所有的驅(qū)動力量對未來的影響同等重要，一些因素非常重要，不可或缺，另外一些則并非如此。我們的目的是為了探索未來的不確定性，所以需要找到最關(guān)鍵同時又不確定的驅(qū)動力量，這方面我們可以使用矩陣法進(jìn)行選擇排序：

對于能源投資來說最關(guān)鍵的不確定性是環(huán)境的規(guī)制與技術(shù)

一環(huán)境規(guī)制方面的不確定性在于各國對于碳排放的態(tài)度，其核心是碳排放價格的高低

技術(shù)方面的不確定性在于什么技術(shù)會發(fā)展并影響到現(xiàn)有的商業(yè)模式，其核心是未來的技術(shù)是加強(qiáng)還是削弱當(dāng)前行業(yè)經(jīng)營模式

步驟四：情境架構(gòu)

我們一般會采用兩個關(guān)鍵驅(qū)動因素進(jìn)行四象限分析，得出四種可能情境，當(dāng)然也可以得出較多的因素和較多的情境，但不會超過9種，處理起來，越多的情境描述起來會越難，如圖。

確定情境的邏輯框架后，我們需要想定未來情境的故事主線和一系列的特征事件，我們并不是要說明未來事實(shí)的未來故事，我們的目標(biāo)是從未來的情境中學(xué)習(xí)，以得到對未來如何轉(zhuǎn)變的洞察——未來會發(fā)生什么呢?

步驟五：從情境到戰(zhàn)略，關(guān)聯(lián)、問題和選擇

正如我們已經(jīng)已經(jīng)強(qiáng)調(diào)的，情境規(guī)劃是一種用來提高決策制定的工具，他們是到達(dá)目的的手段而非目的本身，在已經(jīng)得出情境的情況下，我們能問一系列的問題，最常見的是：

1 各情境和核心問題的關(guān)聯(lián)?

2 我們需要重視的戰(zhàn)略問題有哪些?

3 我們應(yīng)該追尋何種戰(zhàn)略選擇?

最初對每個情境的機(jī)會以及威脅的討論會提供戰(zhàn)略問題和選擇的線索，在大多數(shù)案例中，一個情景規(guī)劃的過程會識別2—3個需要重視的主要的戰(zhàn)略議題，這些情境為發(fā)現(xiàn)這些議題服務(wù)，并且提供理解這些議題及其戰(zhàn)略應(yīng)對的的背景，對于主要的企業(yè)來說，每年識別，應(yīng)對和解決一兩個戰(zhàn)略議題是一項了不起的成就。

這種關(guān)聯(lián)也會引向戰(zhàn)略發(fā)展，這些情境不僅有助于戰(zhàn)略發(fā)展，也會服務(wù)于戰(zhàn)略選擇，(比如，如果情境X發(fā)生，我們應(yīng)采取何種戰(zhàn)略?)或是風(fēng)險與匯報評估，例如，仙丹情境預(yù)示了碳捕捉與埋存技術(shù)將對重油和煤炭資源的發(fā)展有巨大的杠桿效應(yīng)，一種戰(zhàn)略就是投資于這種技術(shù)，另一種則是投資于重油或煤炭資源，這些資源將從碳捕捉及埋存的發(fā)展中收益。

不同的戰(zhàn)略在不同的情境下將有不同的風(fēng)險及收益輪廓，在這種情況下，不僅風(fēng)險戰(zhàn)略以及機(jī)會戰(zhàn)略都會在進(jìn)一步的深入分析中得到識別。

步驟六：監(jiān)測未來

已經(jīng)發(fā)展了情境，作出了戰(zhàn)略決策，接下來有價值的就是監(jiān)測環(huán)境的變化了

情境的假設(shè)提供了定義監(jiān)測路標(biāo)的基礎(chǔ)

情境路標(biāo)的監(jiān)測將構(gòu)成早期預(yù)警系統(tǒng)以便及早發(fā)現(xiàn)某種情境正在顯現(xiàn)

監(jiān)測這些信號使得組織能敏感把握動態(tài)變化，從而對商業(yè)環(huán)境的變化作出更為快速的反應(yīng)

結(jié)論，當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)面臨大量的不確定性，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略工具多是在確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下進(jìn)行分析與預(yù)測，在當(dāng)前的形式下應(yīng)用具有很大程度的局限性，情境規(guī)劃的方法不是擺脫經(jīng)濟(jì)困境的仙丹妙藥，但是更有利于企業(yè)全面看待環(huán)境的不確定性，及早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，在當(dāng)下這樣的環(huán)境里應(yīng)該有很大的應(yīng)用。

責(zé)編 林學(xué)勤