情境規(guī)劃的方法不是擺脫經(jīng)濟(jì)困境的仙丹妙藥，但是有利于企業(yè)的診斷器。

情境規(guī)劃是一項(xiàng)為了正確制定企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)外來情境進(jìn)行探索的管理模型。Scenario Planning要求先設(shè)計(jì)幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想象會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生，并解釋由此對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響。荷蘭皇家殼牌作為首個(gè)使用情境規(guī)劃法的公司，對(duì)這一方法是這樣定義的：所謂情境，就是經(jīng)過仔細(xì)構(gòu)思的有關(guān)未來的不同版本的故事，它們包含了一系列易于溝通的和極富價(jià)值的主意。情境幫助我們把未來的不確定性與我們當(dāng)下必須作出的決定有機(jī)結(jié)合了起來。

情境規(guī)劃最初用于軍事方面的策略推演，20世紀(jì)60年代起逐漸引入企業(yè)的戰(zhàn)略制定，情境規(guī)劃的主要作用是通過對(duì)未來變化的核心驅(qū)，動(dòng)力量的分析，得出未來可能形成的核心情境，并識(shí)別各種情境對(duì)于目前企業(yè)的主要影響，以幫助企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)未來發(fā)展。

未來始終是不可遇見的，情境規(guī)劃法不能預(yù)見未來的確定情形，但可以讓決策者了解未來的各種可能，所以情境規(guī)劃最大的用處在于未來風(fēng)險(xiǎn)及早應(yīng)對(duì)管理，讓企業(yè)具備避免未來各種風(fēng)險(xiǎn)的能力，所謂洞察Foresight性的分析正逐漸在管理應(yīng)用中興起，情境規(guī)劃則是代表性的分析工具，情景規(guī)劃能幫助戰(zhàn)略決策者做到：

1 風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的早期預(yù)警

2 商業(yè)選擇中風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡決策

3 發(fā)現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新的思路。

4 發(fā)現(xiàn)表面正常的業(yè)務(wù)暗存的問題

所以，情景規(guī)劃在進(jìn)行長期的連續(xù)的或不確定性的環(huán)境下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)尤為重要。

1970年代，殼牌石油公司因?yàn)樵诘谝淮稳蚴臀C(jī)中預(yù)見性的風(fēng)險(xiǎn)防范與風(fēng)險(xiǎn)管理而獲得了寶貴的發(fā)展機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)的情景規(guī)劃由情景規(guī)劃家法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)。其小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想像，一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的控制，將會(huì)發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC宣石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此，殼牌公司一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾·瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨。在1986年石油價(jià)格崩落前夕，殼牌情境規(guī)劃小又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并有效仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價(jià)格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得·舒瓦茨這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢。

現(xiàn)在，情境規(guī)劃已經(jīng)是殼牌探索未來能源世界不可缺少的工具，他們不斷推出的能源遠(yuǎn)景報(bào)告中，最主要的最核心的預(yù)測方法就是情境規(guī)劃。

情境規(guī)劃的核心就是要接受不確定性，試著理解它，把他變成我們推理的一部分，情境規(guī)劃將許多的可能性歸納為便于管理的幾大類情境，這會(huì)放大而不是縮窄規(guī)劃者的視野，情境規(guī)劃會(huì)盡力：

抓住業(yè)務(wù)所面臨的所有不確定性

找出對(duì)業(yè)務(wù)起到最大影響的因素

研究這些因素之間的關(guān)系

步驟一：目標(biāo)設(shè)定

情境規(guī)劃開始于一項(xiàng)戰(zhàn)略的議題，未來的故事有無數(shù)種，聚焦于最重要的故事才是真正的挑戰(zhàn)，所以情境規(guī)劃的第一步是明確我們要解決的核心問題，這一核心問題確保我們得出的情境是與戰(zhàn)略議題或者考慮中的決策相關(guān)的。

核心問題的表述可以較為寬泛與開放，例如“煤炭工業(yè)的未來如何?”，也可以較為具體與明確比如“我們是否應(yīng)該投資煤轉(zhuǎn)氣科技”，這種表述越精確，情境分析的策略結(jié)論越容易落實(shí)。

例：為一家能源企業(yè)，對(duì)未來10-15年的能源策略進(jìn)行決策制定，核心問題是“我們應(yīng)該投資于能源價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)”?

步驟二：尋找環(huán)境的驅(qū)動(dòng)因素

第二步是識(shí)別驅(qū)動(dòng)未來改變的力量，情境最終應(yīng)是一些故事描繪了多種不相關(guān)力量導(dǎo)致的差異性結(jié)果，我們首先要找到這些力量，這個(gè)過程可以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧，使用頭腦風(fēng)暴等工具，盡可能多的發(fā)現(xiàn)影響力量。

步驟三：發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的不確定性

并不是所有的驅(qū)動(dòng)力量都是不確定的，許多驅(qū)動(dòng)力量是可以預(yù)測，比如人口的數(shù)量發(fā)展等具有較高的確定性，而另一些因素則有較高的不確定性，并非所有的驅(qū)動(dòng)力量對(duì)未來的影響同等重要，一些因素非常重要，不可或缺，另外一些則并非如此。我們的目的是為了探索未來的不確定性，所以需要找到最關(guān)鍵同時(shí)又不確定的驅(qū)動(dòng)力量，這方面我們可以使用矩陣法進(jìn)行選擇排序：

對(duì)于能源投資來說最關(guān)鍵的不確定性是環(huán)境的規(guī)制與技術(shù)

一環(huán)境規(guī)制方面的不確定性在于各國對(duì)于碳排放的態(tài)度，其核心是碳排放價(jià)格的高低

技術(shù)方面的不確定性在于什么技術(shù)會(huì)發(fā)展并影響到現(xiàn)有的商業(yè)模式，其核心是未來的技術(shù)是加強(qiáng)還是削弱當(dāng)前行業(yè)經(jīng)營模式

步驟四：情境架構(gòu)

我們一般會(huì)采用兩個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行四象限分析，得出四種可能情境，當(dāng)然也可以得出較多的因素和較多的情境，但不會(huì)超過9種，處理起來，越多的情境描述起來會(huì)越難，如圖。

確定情境的邏輯框架后，我們需要想定未來情境的故事主線和一系列的特征事件，我們并不是要說明未來事實(shí)的未來故事，我們的目標(biāo)是從未來的情境中學(xué)習(xí)，以得到對(duì)未來如何轉(zhuǎn)變的洞察——未來會(huì)發(fā)生什么呢?

步驟五：從情境到戰(zhàn)略，關(guān)聯(lián)、問題和選擇

正如我們已經(jīng)已經(jīng)強(qiáng)調(diào)的，情境規(guī)劃是一種用來提高決策制定的工具，他們是到達(dá)目的的手段而非目的本身，在已經(jīng)得出情境的情況下，我們能問一系列的問題，最常見的是：

1 各情境和核心問題的關(guān)聯(lián)?

2 我們需要重視的戰(zhàn)略問題有哪些?

3 我們應(yīng)該追尋何種戰(zhàn)略選擇?

最初對(duì)每個(gè)情境的機(jī)會(huì)以及威脅的討論會(huì)提供戰(zhàn)略問題和選擇的線索，在大多數(shù)案例中，一個(gè)情景規(guī)劃的過程會(huì)識(shí)別2—3個(gè)需要重視的主要的戰(zhàn)略議題，這些情境為發(fā)現(xiàn)這些議題服務(wù)，并且提供理解這些議題及其戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)的的背景，對(duì)于主要的企業(yè)來說，每年識(shí)別，應(yīng)對(duì)和解決一兩個(gè)戰(zhàn)略議題是一項(xiàng)了不起的成就。

這種關(guān)聯(lián)也會(huì)引向戰(zhàn)略發(fā)展，這些情境不僅有助于戰(zhàn)略發(fā)展，也會(huì)服務(wù)于戰(zhàn)略選擇，(比如，如果情境X發(fā)生，我們應(yīng)采取何種戰(zhàn)略?)或是風(fēng)險(xiǎn)與匯報(bào)評(píng)估，例如，仙丹情境預(yù)示了碳捕捉與埋存技術(shù)將對(duì)重油和煤炭資源的發(fā)展有巨大的杠桿效應(yīng)，一種戰(zhàn)略就是投資于這種技術(shù)，另一種則是投資于重油或煤炭資源，這些資源將從碳捕捉及埋存的發(fā)展中收益。

不同的戰(zhàn)略在不同的情境下將有不同的風(fēng)險(xiǎn)及收益輪廓，在這種情況下，不僅風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略以及機(jī)會(huì)戰(zhàn)略都會(huì)在進(jìn)一步的深入分析中得到識(shí)別。

步驟六：監(jiān)測未來

已經(jīng)發(fā)展了情境，作出了戰(zhàn)略決策，接下來有價(jià)值的就是監(jiān)測環(huán)境的變化了

情境的假設(shè)提供了定義監(jiān)測路標(biāo)的基礎(chǔ)

情境路標(biāo)的監(jiān)測將構(gòu)成早期預(yù)警系統(tǒng)以便及早發(fā)現(xiàn)某種情境正在顯現(xiàn)

監(jiān)測這些信號(hào)使得組織能敏感把握動(dòng)態(tài)變化，從而對(duì)商業(yè)環(huán)境的變化作出更為快速的反應(yīng)

結(jié)論，當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)面臨大量的不確定性，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略工具多是在確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下進(jìn)行分析與預(yù)測，在當(dāng)前的形式下應(yīng)用具有很大程度的局限性，情境規(guī)劃的方法不是擺脫經(jīng)濟(jì)困境的仙丹妙藥，但是更有利于企業(yè)全面看待環(huán)境的不確定性，及早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，在當(dāng)下這樣的環(huán)境里應(yīng)該有很大的應(yīng)用。

責(zé)編 林學(xué)勤