戰(zhàn)略成本管理并非僅僅降低成本，更多是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

我們需要戰(zhàn)略成本管理嗎?金融危機(jī)還在全球肆虐，淡季卻已不請(qǐng)自來，又到了一年蕭條時(shí)，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經(jīng)成了不少企業(yè)的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內(nèi)，各個(gè)企業(yè)開始捂緊自己的錢袋，控制開支，裁員降薪……等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。

在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業(yè)早關(guān)門，由CEO控制成本的企業(yè)方有戲”，戲言歸戲言，仔細(xì)推敲其中不無道理。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員并不一定清楚其削減的某項(xiàng)開支對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)及核心競爭力的重要程度，經(jīng)常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對(duì)業(yè)務(wù)造成巨大的傷害。而企業(yè)的高層管理者如CEO對(duì)這個(gè)問題掌握要好得多，所以不會(huì)出現(xiàn)削了成本卻同時(shí)損害了企業(yè)的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那么，如何聰明的砍掉成本，同時(shí)企業(yè)穩(wěn)定性不受影響呢?

其實(shí)，企業(yè)在削減成本時(shí)，不應(yīng)該對(duì)各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業(yè)管理者把每一項(xiàng)看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業(yè)的競爭力進(jìn)而影響到業(yè)務(wù)，結(jié)果得不償失。所以，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價(jià)值的要素。于是乎，成本加戰(zhàn)略，就引出了戰(zhàn)略成本管理的話題。

那么，什么是戰(zhàn)略成本管理?戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)規(guī)劃和資源配置，是指導(dǎo)全局的計(jì)劃和策略。所謂戰(zhàn)略成本管理即從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。主要包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對(duì)成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

戰(zhàn)略成本管理的基本工具

戰(zhàn)略成本管理有三大要素：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。它們同時(shí)也是在戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的三個(gè)基本分析工具。

(一)價(jià)值鏈分析法。

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入直至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，中間要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過程，從而形成價(jià)值鏈(Value—chain)。價(jià)值鏈分析具體又可分為行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析。通過對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析，我們了解企業(yè)在行業(yè)中的位置和行業(yè)的現(xiàn)狀與前景；通過對(duì)自身價(jià)值鏈的分析，消除不增值因素，我們可以在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析，則可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企業(yè)成本管理的各種戰(zhàn)略。

(二)戰(zhàn)略定位分析法。

戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)如何選擇競爭手段，并與對(duì)手抗衡。企業(yè)首先要對(duì)自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查分析；然后確定企業(yè)所應(yīng)進(jìn)入的行業(yè)，所適合立足的市場以及所需開發(fā)的產(chǎn)品；最后確定以何種戰(zhàn)略來保證企業(yè)在所選擇的行業(yè)、市場和產(chǎn)品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對(duì)手，獲取行業(yè)平均水平以上的利潤。舉例來說明，比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對(duì)手相當(dāng)或相對(duì)較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。而差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價(jià)格溢價(jià)的報(bào)酬，或在一定的價(jià)格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。除了這些，其他常見的戰(zhàn)略定位有目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略等等。

(三)成本動(dòng)因分析法。

成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的推動(dòng)力和原因。戰(zhàn)略成本動(dòng)因主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動(dòng)因素。開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的管理學(xué)家邁克爾·波特將這些因素歸納為十個(gè)方面，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線、生產(chǎn)能力、利用形式、聯(lián)系、相互關(guān)系、聯(lián)合、選擇時(shí)機(jī)、自主政策、地理位置和政體因素。有學(xué)者進(jìn)一步將戰(zhàn)略成本動(dòng)因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩類。結(jié)構(gòu)性成本控制的案例如美國西南航空公司為了應(yīng)對(duì)激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動(dòng)售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，最終成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。

戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施

當(dāng)我們邁出了萬里長征第一步，有了戰(zhàn)略成本管理意識(shí)和需求后，具體的實(shí)施便成了重頭戲。

戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施是一項(xiàng)長期的工作，我們推薦戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的四大步驟。

首先企業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本診斷，找出實(shí)施重點(diǎn)；這里面包括廣泛收集有關(guān)成本的事實(shí)數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)對(duì)后續(xù)階段評(píng)估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。以及深入了解各個(gè)重點(diǎn)部分中的“成本驅(qū)動(dòng)——價(jià)值創(chuàng)造”關(guān)系。通過這些工作了解是哪些因素在驅(qū)動(dòng)成本變化，同時(shí)它們又創(chuàng)造了什么價(jià)值?

然后是進(jìn)行深入分析，鑒別可以降低成本的機(jī)會(huì)；我們可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比較研究，進(jìn)而找出成本差距和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

再就是找出解決方案；此時(shí)我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減。在這一階段應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。對(duì)于每個(gè)可削減成本的環(huán)節(jié)，還應(yīng)當(dāng)明確如何進(jìn)行削減。而且還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行改變，這樣才能確保成本控制的過程不會(huì)損害客戶和股東的利益。

最后是優(yōu)選最佳方案。在最后一階段中，應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選?？梢詫?duì)方案進(jìn)行綜合排序。某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案自然應(yīng)該立即得到實(shí)施。這樣能為其他方案提供動(dòng)力和資金支持。通過這四個(gè)步驟的實(shí)施，戰(zhàn)略成本管理的效果也隨之顯現(xiàn)，當(dāng)然，戰(zhàn)略成本管理是一項(xiàng)長期工程而非階段性工作，同時(shí)需要我們審慎操作，在成本得到削減的同時(shí)還不會(huì)妨害企業(yè)的核心競爭力。

戰(zhàn)略成本管理離我們并不遠(yuǎn)

戰(zhàn)略成本管理雖聽起來似乎是一個(gè)很新鮮的名稱，其實(shí)，在我們的身邊，它早已無處不在。作為手機(jī)行業(yè)的世界翹楚，同樣也是制造業(yè)的先進(jìn)代表企業(yè)，Nokia最近幾年在戰(zhàn)略成本管理方面的成就，均是這方面的典型案例，下面略舉一二。

案例一，價(jià)值鏈戰(zhàn)略整合降低成本

Nokia在北京的生產(chǎn)基地星網(wǎng)工業(yè)園(諾基亞工業(yè)園區(qū))有150萬平方米，而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平米，其他的面積，全部分給了諾基亞的上游供應(yīng)商。

過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是6個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機(jī)場運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒有及時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫，導(dǎo)致成本的上升。工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每兩小時(shí)一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺(tái)，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。

通過上述Nokia產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，我們?cè)诒疽褖旱煤艿偷奈锪鞒杀局兄匦掳l(fā)現(xiàn)了成本空間。戰(zhàn)略與成本相互配合，也印證了未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀點(diǎn)，通過價(jià)值鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅僅降低了運(yùn)營成本，同時(shí)也提高了對(duì)消費(fèi)者的響應(yīng)速度以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這些都為提升企業(yè)競爭力帶來巨大空間。

案例二、戰(zhàn)略資源控制降低成本

手機(jī)行業(yè)屬于消費(fèi)電子行業(yè)，當(dāng)有消費(fèi)熱點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當(dāng)年的攝像頭手機(jī)、Mp3手機(jī)等等潮流的出現(xiàn)都帶來相應(yīng)元器件的短缺，同時(shí)價(jià)格飛漲，很多手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計(jì)劃，很多國產(chǎn)手機(jī)就是受害者之一。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格控制能力究竟來自哪里呢?

起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機(jī)的零部件；國內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進(jìn)入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。采購價(jià)格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對(duì)手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對(duì)手無法想像的程度。

巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對(duì)采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的，標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)和部件，同一零部件定點(diǎn)幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機(jī)行業(yè)的資源大鱷。

案例三：標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本

諾基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭、耳機(jī)，插孔，電池，軟件等全都是通用的，因?yàn)槠渫ㄓ?，讓賣場進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小，故都可以在商店里面很容易買到。諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺(tái)手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在300個(gè)以內(nèi)，所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超不過800個(gè)。

而大部分國產(chǎn)手機(jī)的零部件個(gè)數(shù)要超過800個(gè)，各種型號(hào)手機(jī)的零件總數(shù)量要超過2000種；每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供應(yīng)商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲(chǔ)量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉儲(chǔ)的難度，導(dǎo)致了盤點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機(jī)的不可靠性，正應(yīng)了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。

那么，Nokia如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢?諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10％。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

“標(biāo)準(zhǔn)化”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而實(shí)際上決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost reduction)，而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免(cost avoidance)，立足于預(yù)防。從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品。

所以，戰(zhàn)略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

責(zé)編 林學(xué)勤