克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅韌。

世界經(jīng)濟(jì)自去年9月美國金融危機(jī)爆發(fā)以來迅速惡化，而且已經(jīng)殃及實體經(jīng)濟(jì)，出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)同時蕭條的景況。本來預(yù)測景氣已落人谷底，年內(nèi)將開始復(fù)蘇，但是繼續(xù)下滑的風(fēng)險依然存在，狀況仍然不容樂觀。中國的情況也一樣，從去年起景氣也迅速惡化。這一次全球性經(jīng)濟(jì)蕭條超越了國界，給各國的經(jīng)濟(jì)都帶來了巨大的影響。

面臨這樣的經(jīng)濟(jì)蕭條，我們企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該如何思考，應(yīng)該怎樣執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢?

首先，就是要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。蕭條越是嚴(yán)重，我們越是要咬緊牙關(guān)，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對難局。

接著，重要的是要認(rèn)識到“蕭條是成長的機(jī)會”，企業(yè)就是應(yīng)該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

實際上我經(jīng)營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創(chuàng)立50周年，而在這50年間京瓷沒有出現(xiàn)過一次虧損，實現(xiàn)了企業(yè)順利成長發(fā)展的目標(biāo)。但是回顧這半個世紀(jì)的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。

每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗當(dāng)中，我堅信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會”這樣一個結(jié)論。

企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅韌。

打造高收益的企業(yè)體質(zhì)

將蕭條視作機(jī)會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。

為什么呢?因為高收益是一種“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因為蕭條期購買設(shè)備比平時便宜許多。

像這樣，在蕭條到來之前，就應(yīng)該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營。從這個意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營?！?/p>

蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，就是沒有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個，利潤當(dāng)然會減少，但因為平時有10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤。只有當(dāng)銷售額下降30％、40％時，才可能出現(xiàn)赤字。因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業(yè)利潤率達(dá)到20-30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。這就是說一個高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

事實上，在京瓷50年歷史中，我們雖經(jīng)歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現(xiàn)過一次虧損。1973年10月第一次石油危機(jī)沖擊全世界，受其影響，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。盡管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時誰也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時又貫徹“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。

形成高收益的企業(yè)體質(zhì)還可以對保證員工的就業(yè)做出貢獻(xiàn)。在石油沖擊引發(fā)大蕭條的時候，連日本的大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。此時京瓷在保證所有員工工常就業(yè)的同時，仍然確保產(chǎn)生利潤。同時通過高收益獲得的利潤作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累。縱使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，在相當(dāng)時間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，因為我本來就屬于謹(jǐn)慎小心又愛操心的那一類人?！耙坏┰庥鍪挆l該怎么辦呢?”我一直忐忑不安，也正因為如此，我經(jīng)營企業(yè)就格外努力，所以，即使處于石油危機(jī)的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。

經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就動搖。當(dāng)時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作?！?/p>

我用這些話來穩(wěn)定軍心，這話既不是謊言也沒有夸張，事實上當(dāng)時京瓷確有足夠的資金。京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有4700億日元、股票等資產(chǎn)3700億日元作為內(nèi)部留存，合計約有8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經(jīng)營的根基。

但是近年來，有人對我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。重視ORE的投資家看來不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤，他們就判斷為投資效率差。受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認(rèn)為“必須提高ROE?！币虼耍麄儗⑿量喾e攢起來的內(nèi)部留存去并購企業(yè)，賄買設(shè)備，或購買本公司股票，消耗掉內(nèi)部留存，將自有資金縮水，去追求短期利潤最大化。這樣的經(jīng)營ROE達(dá)到了高值，在美國式資本主義世界，這樣的經(jīng)營被評價為優(yōu)秀。

當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度?，F(xiàn)在買進(jìn)股票，待升值時拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮，對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

就這樣，我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對蕭條，是對付蕭條最有效的預(yù)防策略，對這一點我深信不疑。

應(yīng)對蕭條的五項對策

上面講述了蕭條發(fā)生之前的應(yīng)對策略。但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢?下面依次講述我思考的應(yīng)對蕭條的五項對策。

蕭條對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。

剛才講過京瓷遭遇石油危機(jī)大蕭條時就是這么做的。

京瓷平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)，銷售都分工明確，但當(dāng)石油危機(jī)使訂單大幅下降時，我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧!”

號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎?有什么可以讓我們干的嗎?我們什么都干!”這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果。一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系，比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好?！变N售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會爭吵起來。但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務(wù)話動。

通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

我常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干。完全不像一個仆人，缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

現(xiàn)場許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，因為太忙總不能著手研發(fā)，蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細(xì)聽完你的意見后，他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴(kuò)展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

實際上曾有過這樣一件事：蕭條期開發(fā)出用于釣魚桿的陶瓷導(dǎo)向圈。

京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性，生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。在紡織機(jī)械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。但到石油危機(jī)時，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，利用這項技術(shù)，紡織機(jī)械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合?！?/p>

但是魚桿上的導(dǎo)向圈并不像紡織機(jī)械因為紗線不停的高速運轉(zhuǎn)而很快磨損，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”這位營業(yè)員不死心，為了引起對方的興趣，繼續(xù)耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)?！?/p>

實際上釣魚時先要揮舞魚桿讓魚鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點，現(xiàn)在的金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚線熔化了，線瞬間斷裂。釣到大魚時興奮不已，但偏偏在此關(guān)鍵時刻線斷了，多掃興!

魚具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人聽了這位營業(yè)員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。

“就是它了!”魚具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一捶定音。附帶陶瓷導(dǎo)向圈的釣魚桿在釣魚比賽中大獲全勝，魚具企業(yè)更加信服了。從此這家魚具企業(yè)決定立即采用陶瓷導(dǎo)向圈。

這一新產(chǎn)品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn)，而且效益繼續(xù)擴(kuò)大，現(xiàn)在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。價格并不高，但直到現(xiàn)在每個月仍要銷售五百萬個，對我們的經(jīng)營持續(xù)做出了貢獻(xiàn)。

這個例子說明蕭條期開發(fā)新產(chǎn)品，并不是手忙腳亂去開發(fā)全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品，這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。

蕭條對策三：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

但平時在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認(rèn)為“太難了，不可能”，但這不對!“從認(rèn)為不可能時重新開始!”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?”對過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅決進(jìn)行全面性變革，這一點非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術(shù)，徹底地合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，因為蕭條不可能無限持續(xù)下去，等到景氣復(fù)元，訂單恢復(fù)時，利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產(chǎn)品成本來降低整個企業(yè)的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，當(dāng)銷售額恢復(fù)或者上升時，就會實現(xiàn)比過去更高的利潤率。

就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當(dāng)景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時，就會成為高收益企業(yè)。

蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認(rèn)真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認(rèn)真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機(jī)會。

如果這樣思考問題，那么蕭條降臨，企業(yè)努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動的改進(jìn)經(jīng)營的對策。

相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對，那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

抓住蕭條這個機(jī)會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實的措施?？雌饋硭坪跏切∈?，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實有效的方法。

蕭條對策四：保持高生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點非常重要。

因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

石油危機(jī)時就發(fā)生過這樣的事情。

前面已講過，當(dāng)時許多企業(yè)解雇員工，當(dāng)時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法，當(dāng)時我決定既然訂單降至1／3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1／3，剩下的2／3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從根本學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率；而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。

當(dāng)然2／3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，前面提到的，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機(jī)，這點不可忘記。

蕭條對策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會。

蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時，很快光說漂亮話就不管用了。比如，剛提出要減少部分工資，平時認(rèn)為圓滿的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關(guān)系的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會，應(yīng)趁此機(jī)會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣，這點十分重要。

我一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

為此，我總是利用各種機(jī)會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進(jìn)行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機(jī)會。

因為平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費要一降再降，但工資不會加，獎金發(fā)不出，請忍耐!”等等，對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

有的經(jīng)營者以為平時與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲，但想不到員工并不接受，出來抵制，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

我們京瓷公司就因為認(rèn)真實踐了上面講的1條預(yù)防策略和5項對策，不僅克服了多次的經(jīng)濟(jì)蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，使京瓷能夠順利成長發(fā)展直到今天。

正如開頭所講，這次世界性的經(jīng)濟(jì)蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明，越是要回到經(jīng)營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應(yīng)該是很重要的。

責(zé)編 謝海峰