編者按

在“白色家電利潤薄如刀片”的背景下，如何突破利潤增長困境?海爾的張瑞敏給出的答案是“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——淡出生產(chǎn)制造，專注銷售和服務(wù)”。

然而，海爾一直以來的形象是“生產(chǎn)+銷售”公司。與國際上以輸出品牌和輸出管理為主的跨國公司相比，尚有差距。海爾此次轉(zhuǎn)型，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式方面，在國內(nèi)尚無法找到成功模式。海爾是否具備轉(zhuǎn)型成功的必要條件?海爾開創(chuàng)性的轉(zhuǎn)型勝算幾何，應(yīng)該從哪些方面著手?轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵點有哪些?目前最緊迫的任務(wù)是什么?

作為國內(nèi)家電業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)海爾集團，其轉(zhuǎn)型這一大動作，無疑會在家電業(yè)掀起颶風(fēng)大浪，其轉(zhuǎn)型思考的擴散效應(yīng)，已引發(fā)了美的等國內(nèi)家電制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型思潮。因而，海爾轉(zhuǎn)型，不僅事關(guān)海爾本身，同時也關(guān)乎家電產(chǎn)業(yè)未來。

海爾虛擬化經(jīng)營的適應(yīng)性仍有待討論

陸刃波

經(jīng)濟危機下，中國家電企業(yè)的攻城略地的強力武器“大規(guī)模制造”光芒不再，國際消費的疲軟加上國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的下滑，導(dǎo)致家電業(yè)庫存大增，開工率明顯不足。

與此相呼應(yīng)的是，國內(nèi)家電業(yè)的兩大領(lǐng)先企業(yè)海爾和美的相繼開始了對自身發(fā)展模式的再探索。海爾張瑞敏率先提出了海爾要從“生產(chǎn)+銷售”向“營銷+服務(wù)”模式轉(zhuǎn)進，“去制造化”思路明顯；同時，美的也在企業(yè)內(nèi)部展開了聲勢浩大的“全員商業(yè)模式”討論。

似乎一夜之間，中國家電企業(yè)不僅沒有從“中國制造”發(fā)展到“中國創(chuàng)造”，就連賴以生存的“制造”都不再信心十足。

輸出品牌與輸出管理是當(dāng)前熱門的“競爭要素”，從虛擬經(jīng)營的開端到理論的日趨成熟，其在酒店、服裝、化妝品等領(lǐng)域取得了飛速發(fā)展，如體育運動服裝行業(yè)的耐克，國內(nèi)做服務(wù)的恒源祥，都是將生產(chǎn)外包，自身注重品牌建設(shè)和渠道管理。但就家電業(yè)來說，虛擬化經(jīng)營的適應(yīng)性仍有待討論，一個重要原因是家電產(chǎn)品在消費習(xí)慣上與服裝等日常用品有所差異，其使用周期長、購買決策審慎，不同于服裝產(chǎn)品的沖動型消費。其次是國內(nèi)家電企業(yè)的低成本制造優(yōu)勢仍然存在，雖然越南等國家的勞動力成本比我國具有更大的后發(fā)優(yōu)勢，但應(yīng)該看到，產(chǎn)業(yè)鏈一體化而形成的積聚效應(yīng)對產(chǎn)品成本降低更為明顯。只是當(dāng)前消費信心下降，消費者更樂于購買性價比更高的產(chǎn)品，愿意為品牌所額外付出的費用相對降低，這就削弱了品牌企業(yè)的市場競爭力。

海爾的轉(zhuǎn)型，我覺得有幾點需要把握，一是轉(zhuǎn)型需要較長時期來逐步實現(xiàn)；二是核心制造要加以保留和加強；三是選擇好試點的產(chǎn)品和市場區(qū)域。

對于整個中國電器制造業(yè)來說，大規(guī)模的制造能力仍是不可或缺的，制造業(yè)的發(fā)展將圍繞三個重點進行，首先是如何突破大規(guī)模制造能力下的柔性生產(chǎn)，以滿足消費者多樣化、小批量的需求；其次是提升精細化控制水平，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本；最后是提升技術(shù)設(shè)計水平，實現(xiàn)“創(chuàng)造”。

轉(zhuǎn)型本身無爭議，實現(xiàn)路徑不單一

白萬綱

探究眾多案例，目前制造外包似乎成為了企業(yè)尋找新的利潤增長點的慣用方式，比如NIKE的全球供應(yīng)鏈和代工體系，制造全部代工，專注于品牌建設(shè)，占據(jù)以品牌為主的價值鏈最高端；就連一直堅持自己生產(chǎn)所有處理器的英特爾，在金融危機洗禮下也已開始有選擇地外包部分業(yè)務(wù)給臺積電等代工廠商，如芯片組和無線設(shè)備的生產(chǎn)等；美國的家電制造商惠而浦近期與海信科龍在白色家電市場合作更進一步，未來惠而浦的全球空調(diào)制造業(yè)務(wù)將全部由海信科龍承接代工，而海信科龍本身除了承接空調(diào)以及空調(diào)模具生產(chǎn)外，雙方還在管理、技術(shù)層面展開深入合作。

外包似乎成為了企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，節(jié)省成本的一劑良方。

然而對于國內(nèi)企業(yè)而言，類似的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚無成功先例，海爾的選擇在于目前家電業(yè)的充分競爭，使得眾多企業(yè)的差距越來越小，陷入同質(zhì)化困局，海爾不得不重新思考，未來家電企業(yè)的核心競爭力在哪兒?繼續(xù)以制造為主，面臨不斷下降的利潤率和發(fā)展瓶頸，企業(yè)如何尋找新的增長空間?

而就海爾家電業(yè)而言，華彩認為未來還存在利潤增長的空間主要是：

1 技術(shù)貢獻率

未來家電的主要利潤將來自于技術(shù)創(chuàng)新，據(jù)機械工業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計，目前工業(yè)發(fā)達國家的新技術(shù)產(chǎn)品對整體銷售的貢獻率為52％，而我國僅為5.9％。海爾成長過程中采用“大膽引進——積極消化——自主創(chuàng)新——自主競爭力”的戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略的成功實施確保了海爾的快速成長和發(fā)展壯大，然而對于目前的海爾來說，大膽引進戰(zhàn)術(shù)必然會面臨失效的問題，技術(shù)封鎖的問題，自主創(chuàng)新能力的建設(shè)和構(gòu)建成為海爾未來的必然選擇，轉(zhuǎn)型也成為必然?，F(xiàn)階段需要探究的是海爾是否真正已經(jīng)具備了在核心技術(shù)上的研發(fā)能力和對市場客戶的準(zhǔn)確把握能力?以科技、品牌、服務(wù)繼續(xù)引領(lǐng)家電業(yè)的能力?構(gòu)建起這些核心競爭力，才是能夠?qū)崿F(xiàn)制造外包的先決條件。

2 商業(yè)模式變革

商業(yè)模式變革，是未來企業(yè)樹立新的競爭優(yōu)勢的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而對于國內(nèi)尚無成功案例的中國企業(yè)而言，任重而道遠，需要考量的問題會很多，例如最關(guān)鍵的對于外包企業(yè)的管控問題，兩種不同文化的企業(yè)之間的合作協(xié)同問題，都將首先對海爾的管理能力，制度輸出能力提出巨大挑戰(zhàn)。曾經(jīng)創(chuàng)造出服裝直銷奇跡的PPG，無店鋪、無工廠、無分銷體系，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，依托虛擬經(jīng)營、電子商務(wù)和供應(yīng)鏈整合，幾乎在一年之間就創(chuàng)造出規(guī)模收入，然而由于對外包工廠、供應(yīng)鏈管控的內(nèi)在管控能力的不足，產(chǎn)品質(zhì)量問題、現(xiàn)金流問題迅速放大，最終摧毀企業(yè)?？梢娚虡I(yè)模式的變革絕不是一蹴而就，而是需要沉淀和積累的過程，是伴隨著企業(yè)的新核心競爭力建設(shè)和內(nèi)部管控能力的提升同步進行的。

3 新市場的拓展

目前，國家拉動內(nèi)需的家電下鄉(xiāng)行動，為家電企業(yè)在未來一段時間內(nèi)開辟了新的廣闊市場。從2007年12月家電下鄉(xiāng)試點開始，就受到廣泛關(guān)注，13％的財政補貼讓大批農(nóng)民以相對低廉的價格買到了實惠的電器，提升了生活品質(zhì)，同時工業(yè)生產(chǎn)被帶動，促進了消費，據(jù)商務(wù)部和財務(wù)部預(yù)測，2009年財政補貼家電下鄉(xiāng)資金將達104億元，累計拉動消費9200億元，放大農(nóng)村地區(qū)近7倍的購買力，截止到09年5月，已累計銷售近990萬臺。同時傳統(tǒng)的發(fā)達國家市場也將成為向高端市場進一步拓展的重要空間，而印度、俄羅斯、中東、南美等潛力巨大的新興市場，將成為中國家電出口的主要增長點。

4 產(chǎn)業(yè)組合策略

海爾未來的命運是否僅僅由家電業(yè)掌控?當(dāng)一個企業(yè)在某個領(lǐng)域發(fā)展到一定的深度和精度之后，必然的選擇是進一步拓展業(yè)務(wù)范圍，通過產(chǎn)業(yè)組合和資本運作才是企業(yè)帝國進一步鞏固和發(fā)展的重要手段。

首先，任何一個行業(yè)都有其固定行業(yè)周期，以家電行業(yè)而言，在充分發(fā)展市場競爭多年之后，其市場和行業(yè)發(fā)展必然陷入一個有序和緩慢增長態(tài)勢，整體市場陷入相對飽和的狀態(tài)。目前眾多家電企業(yè)出現(xiàn)同質(zhì)化，通過多輪價格戰(zhàn)，利潤率進一步下降，未來的增長空間必然會越來越小。海爾集團目前面臨的最大問題就是整體戰(zhàn)略定位：是繼續(xù)窮其精力于未來增值空間有限的家電業(yè)?還是考慮如何進一步延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，打造多組合產(chǎn)業(yè)，克服單一行業(yè)周期問題?

其次，企業(yè)進一步發(fā)展壯大的內(nèi)在動因，必然要求克服單一產(chǎn)業(yè)的束縛。目前大的跨國企業(yè)集團，無不是跨行業(yè)運作，形成系統(tǒng)的和多維度的產(chǎn)業(yè)組合，如：西門子、索尼等等，只有通過合理的產(chǎn)業(yè)組合，拓展商業(yè)疆土才能規(guī)避產(chǎn)業(yè)周期束縛。目前海爾也涉足了多個產(chǎn)業(yè)，比如有通信行業(yè)、生物醫(yī)藥行業(yè)、金融領(lǐng)域、房地產(chǎn)行業(yè)，海爾目前需要探究的是是否已經(jīng)真正培育起來可以作為未來集團3-5年新增長的動力引擎?或者未來10年可能成為新引擎的業(yè)務(wù)?這些才是海爾集團當(dāng)下更應(yīng)思考的問題所在。

未來家電業(yè)的競爭將集中在三個方面：制造優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢。對于海爾來說，起家的優(yōu)勢首先在于它的制造優(yōu)勢，同時海爾具備品牌優(yōu)勢和一定研發(fā)優(yōu)勢，下一步計劃放棄制造優(yōu)勢專注于銷售與服務(wù)，放棄制造是否合理?轉(zhuǎn)型本身毫無爭議，只是實現(xiàn)的路徑可能并不單一，而且過程將是循序漸進的，需要海爾人更多的從自身去考量。例如IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，IBM自1981年率先打開個人電腦市場，到90年代初一直是該領(lǐng)域領(lǐng)頭羊，隨后隨著PC產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈和利潤日益下降，IBM在94年提出了重心由PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向利潤更高的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并進行了長期的轉(zhuǎn)型鋪墊和準(zhǔn)備，例如出售硬盤業(yè)務(wù)給日立公司，停止向個人用戶出售PC機，而將業(yè)務(wù)的重點轉(zhuǎn)向企業(yè)用戶，02年收購了普華永道，成立全球最大的咨詢公司IBM Global Services，直到04年聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM的PC部門，才里程碑式的宣告IBM通過多年的努力，已經(jīng)為其完成最后的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，由PC制造商到IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅實和決定性的一步。IBM的轉(zhuǎn)型成功依托的是其雄厚技術(shù)積累、堅實的品牌優(yōu)勢、客戶影響力和忠誠度以及廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。

華彩認為，此次實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是海爾作為國內(nèi)家電引領(lǐng)者對未來行業(yè)發(fā)展的敏銳洞察下的深層次思考，縱觀目前國內(nèi)家電業(yè)布局，在高利潤區(qū)和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業(yè)占據(jù)，中國家電企業(yè)的出路必然是進入中高端市場，在高利潤區(qū)充分競爭。實現(xiàn)這一目標(biāo)需要具備的三個基本條件是：1、新資源的積累即新核心競爭力的確立，是否能夠在銷售與服務(wù)端掌控核心資源；2、現(xiàn)有制造資源的正確處理，是否能夠妥善和平穩(wěn)的處理原有大量工廠與工人的安置問題；3、外包企業(yè)的有效管控，是否能夠繼續(xù)保持海爾的質(zhì)量信譽和精益質(zhì)量控制。華彩認為只有解決好了這三個層次的問題，海爾的轉(zhuǎn)型才有成功的基礎(chǔ)。

目前海爾的轉(zhuǎn)型思考的擴散效應(yīng)，同時帶動了整個國內(nèi)家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型思潮。國內(nèi)品牌美的內(nèi)部正在悄然展開未來商業(yè)模式的大討論，“找尋最佳盈利模式”，圍繞“適合美的自身發(fā)展商業(yè)模式”展開，思考如何實現(xiàn)集團發(fā)展由“粗放型增長”向“內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變”；國外品牌索尼中國將根據(jù)索尼集團“再造一個新索尼”的全球戰(zhàn)略重組，在中國市場進行一次大的變革，實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，包括增加對單個供應(yīng)商的采購量來降低采購成本，把更多的中低端產(chǎn)品生產(chǎn)外包。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為目前眾多制造企業(yè)都在直面的最為重要和切實的問題。

著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特對于企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提到，所謂的戰(zhàn)略就是意味著取舍，持久的戰(zhàn)略定位需要做放棄，確定什么可以做什么可以不做，比如前文中提到IBM放棄PC部門。邁克爾·波特也曾斷言：除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。從這個角度上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是任何一個企業(yè)發(fā)展到一定高度的產(chǎn)物，是一個持續(xù)發(fā)展的企業(yè)所繞不過去的一個坎兒，因此我們只能希望企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，做出一個合適的判斷：到底應(yīng)該什么時候挾施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)前的海爾或者說整個家電業(yè)、制造行業(yè)正是如此。

海爾具備轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，看好海爾轉(zhuǎn)型

趙 龍

我對海爾轉(zhuǎn)型持肯定態(tài)度，從下面三個方面做說明：

1、從專注的角度，隨著海爾越做越大，公司的關(guān)注點越來越多，除了要滿足消費者的需求及潛在需要外，還得關(guān)注不同產(chǎn)品的需求發(fā)展變化，因此，投入在生產(chǎn)管理的關(guān)注點會減少，至少會分散很多精力。而隨著行業(yè)成熟度越來越平均，生產(chǎn)的規(guī)范性越來越強，其在生產(chǎn)領(lǐng)域的難度相對降低。這個時候更多的生產(chǎn)管理應(yīng)該是精細化運作，必須投入大量的精力用來做日常的管理和提升。而海爾本身其實更多的應(yīng)該把挖掘客戶需求排到重要位置，洞察并激發(fā)出來潛在客戶的需求，從而在產(chǎn)品端起到引領(lǐng)市場的作用，因此，分開后，有助于兩邊都專注于各自的能力提升，重點突出。當(dāng)然，這個過程一定是個平穩(wěn)的過渡，先分離運作成熟的產(chǎn)品生產(chǎn)工廠，然后逐步把高端生產(chǎn)工廠也解放出來。

2、從影響力的角度，海爾品牌在家電領(lǐng)域的影響力，已經(jīng)到了可以通過市場營銷和產(chǎn)品設(shè)計來吸引用戶的階段，家電用戶對于海爾品牌的認知和信賴，可以使得海爾轉(zhuǎn)型于關(guān)注消費者需求，關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，關(guān)注售后服務(wù)。經(jīng)過多年的積累，其運作經(jīng)驗也可以支持這樣的轉(zhuǎn)型。

3、從風(fēng)險的角度，事實上隨著新勞動法的實施，擁有大量工廠和工人，在遇到經(jīng)濟危機周期的時候，其抗風(fēng)險能力會比較弱，甚至有可能由此拖垮整個公司的。通過這樣的轉(zhuǎn)型，各自承擔(dān)相應(yīng)領(lǐng)域的風(fēng)險，將風(fēng)險分擔(dān)，有助于整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

當(dāng)然了，轉(zhuǎn)型必須穩(wěn)步推進，成熟一個產(chǎn)品，轉(zhuǎn)出去一個，前期海爾還應(yīng)該給予工廠更多的監(jiān)管，以保證整個系統(tǒng)過渡的良好銜接。

尊重海爾，但不看好其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

林佑剛

經(jīng)歷了二十年的高速發(fā)展后，海爾在發(fā)展方面遇到了瓶頸，其核心問題是增速緩慢，核心產(chǎn)品例如空調(diào)等市場份額與主要競爭對手距離拉大，企業(yè)整體效益低下等。張瑞敏在前幾年提出海爾已經(jīng)處于“高原期”很大程度上是其陷入困境的婉轉(zhuǎn)表達。

艱難時分，張瑞敏提出了海爾要進行盈利模式轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，銳哲咨詢預(yù)計，海爾的此次轉(zhuǎn)型將不會取得真正的成功，原因是家電行業(yè)本身利潤已經(jīng)非常微薄，而且中國本身的制造能力除了人力成本低外，制造效率并不高，不足以支持海爾賺取“額外”的營銷與服務(wù)利潤。

海爾雖然在過去十多年里通過大投入及高調(diào)的宣傳建立了中國家電領(lǐng)域的品牌最高地位，但是，其除了冰箱、洗衣機取得較好盈利外，其他家電產(chǎn)品包括電腦、手機等均不賺錢的狀況嚴重削弱其競爭力，其“大一統(tǒng)”的整體流程化運營模式非常值得檢討。銳哲咨詢認為海爾按家電價值鏈進行的流程模塊化運營模式是一個錯誤，因為這種模式不能充分反應(yīng)各類別產(chǎn)品的經(jīng)營狀態(tài)，不能基于市場需求進行各流程事業(yè)部經(jīng)營效益的有效衡量。

銳哲咨詢認為，張瑞敏雖然為海爾提出了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，但這樣的轉(zhuǎn)型成功并不取決于張瑞敏和海爾本身的努力程度有多大，而取決于家電產(chǎn)業(yè)的利潤空間與各價值鏈環(huán)節(jié)的利益分配，同時也取決于品牌和其自身運營成本及效率。雖然海爾在國內(nèi)的知名度和影響力仍屬第一，但中國家電業(yè)并沒有像IT產(chǎn)品那樣在價值鏈上的明確分工，基本上是各大品牌自行掌控整個供應(yīng)鏈而且也只有大品牌企業(yè)的制造水平才是最高的?；诖死碛?，銳哲咨詢對海爾的的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型可以說是完全不看好。

反觀海爾最主要的競爭對手——姜的集團的運營模式，一直是以產(chǎn)品領(lǐng)域為事業(yè)部的基本組織劃分，此種模式雖然在企業(yè)規(guī)模不大時存在著資源上的浪費和協(xié)調(diào)問題，但是它能夠清晰而有效地衡量各產(chǎn)品領(lǐng)域(群)的經(jīng)營成果，因此更能夠從機制上推動內(nèi)部效率的提升和經(jīng)營成果體現(xiàn)。而當(dāng)各產(chǎn)品群的規(guī)模已經(jīng)足夠大時，這種按產(chǎn)品領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)模塊劃分的事業(yè)部的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)能夠充分發(fā)揮了。

銳哲咨詢認為，假如美的集團能夠在品牌的美譽度方面有更大的提升，其整體真正超過海爾是指日可待的。因為支撐一個企業(yè)(集團)能夠真正持續(xù)發(fā)展的根本是利潤，沒有利潤的企業(yè)將無法長久生存，海爾恰恰在面臨著這樣的尷尬。

一句話，我們尊重海爾，但并不看好海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

責(zé)編 林學(xué)勤