摘要:員工沉默是一個(gè)在當(dāng)前企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，這種沉默使管理層不能在問題和沖突的影響及損害產(chǎn)生之前聽到批評(píng)的聲音，進(jìn)而采取相應(yīng)的改進(jìn)或化解措施，最終嚴(yán)重危及企業(yè)和員工的健康發(fā)展。從員工沉默的概念出發(fā)，分析了員工沉默的負(fù)面影響和導(dǎo)致員工沉默的原因，并認(rèn)為通過培養(yǎng)組織信任的氛圍、建立順暢的溝通體系及培養(yǎng)員工正確價(jià)值觀等可以改善員工沉默的行為。

關(guān)鍵詞:員工沉默;組織文化;組織策略

中圖分類號(hào):F241文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)24-0131-02

在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中，經(jīng)常需要員工針對(duì)某方面出現(xiàn)的問題提出自己的建議和觀點(diǎn)，以便于組織及時(shí)采取措施處理或改善。然而，由于種種原因，很多員工選擇沉默并保留觀點(diǎn)，或者提煉、過濾了自己的真實(shí)想法，使組織得不到真實(shí)有效的信息，降低了組織對(duì)錯(cuò)誤的察覺和糾錯(cuò)能力。安然公司的倒閉就是一個(gè)很好的例子。根據(jù)安然副總裁Watkins的證詞，公司存在一種文化，對(duì)于公司財(cái)務(wù)狀況問題的言論會(huì)受到抑制，沒有人有足夠的自信去坦誠自己真實(shí)的觀點(diǎn)。員工沉默的負(fù)面影響是顯而易見的。因其普遍性和對(duì)企業(yè)的巨大危害，員工沉默正日益成為一個(gè)新的研究熱點(diǎn)，并受到越來越多學(xué)者和專家的關(guān)注和重視。

一、員工沉默的概念

關(guān)于員工沉默的概念，具有代表意義的有三種:MorrisonMikker(2000)將員工沉默定義為一種組織文化現(xiàn)象，指的是員工對(duì)組織中潛在問題保留個(gè)人觀點(diǎn)的行為，這個(gè)定義從組織層面出發(fā)，由于其對(duì)員工沉默行為高度準(zhǔn)確的概括，被后來的研究者廣泛接受。

PinderHarlo(2001)則把員工沉默定義為當(dāng)員工有能力改進(jìn)當(dāng)前組織狀況時(shí)卻保留了對(duì)組織環(huán)境在行為、認(rèn)知或情感上的評(píng)價(jià)，沒有把這種真實(shí)感受報(bào)告給自己認(rèn)為能作出改變或矯正的人。他們把員工沉默分為兩種:一種是默許的沉默，其特征主要表現(xiàn)為消極的保留觀點(diǎn)和順從;另一種是無作為的沉默，指的是由于擔(dān)心自己發(fā)表意見會(huì)產(chǎn)生人際隔閡而有意的保留觀點(diǎn)以保護(hù)自己。

Van Dyne等(2003)認(rèn)為，員工沉默是多維現(xiàn)象，和進(jìn)諫并不是簡單對(duì)應(yīng)的，并強(qiáng)調(diào)沉默的目的性。在Pinder的框架上，根據(jù)員工保持沉默的動(dòng)機(jī)將他們員工沉默劃分為默許性沉默、防御性沉默和親社會(huì)性沉默。

二、員工沉默的負(fù)面影響

員工沉默對(duì)組織的決策、變革和創(chuàng)新產(chǎn)生不利的影響。研究發(fā)現(xiàn)員工沉默限制了決策者獲得多樣化的信息進(jìn)而影響了組織決策和變革的效能。更重要的是員工沉默阻礙了負(fù)面信息反饋，使得組織不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題。Amy Edmondson(2003)研究指出員工沉默對(duì)組織學(xué)習(xí)有嚴(yán)重影響，由于員工保留了對(duì)組織問題的看法和信息，使得組織喪失了很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。MorrisonMikker(2000)的研究表明，員工沉默對(duì)員工的不利影響有三方面:感到不受重視、感覺缺乏控制和認(rèn)知失調(diào)。

三、影響員工沉默的因素

1.組織因素。組織結(jié)構(gòu)的開放性與員工沉默出現(xiàn)頻率呈負(fù)相關(guān)。當(dāng)組織的開放性越高，員工則傾向于對(duì)組織問題發(fā)表意見。組織結(jié)構(gòu)很大程度上是組織政治行為的副產(chǎn)品，組織政治行為直接導(dǎo)致了員工沉默。組織政治行為是基于共同利益建立的一種結(jié)盟關(guān)系，是公司顯規(guī)則后的潛規(guī)則，是一套真正的控制系統(tǒng)?，F(xiàn)實(shí)中比如“識(shí)相”的、保持沉默的員工在職位升遷中反而更順利。組織政治行為一方面通過降低員工滿意度而降低員工對(duì)組織的關(guān)心，誘發(fā)默許性沉默;另一方面通過引發(fā)員工的工作焦慮和保護(hù)意識(shí)，從而引發(fā)了防御性沉默。

2.領(lǐng)導(dǎo)因素。領(lǐng)導(dǎo)者是造成員工沉默的最大因素。其主要根源有兩方面:一是管理者害怕負(fù)面反饋。研究顯示:人們通常在接收到負(fù)面反饋時(shí)會(huì)感到威脅，無論這種信息是關(guān)于他們個(gè)人的還是關(guān)于他們所確定的行動(dòng)(Carver，AntonioScheier，1985)。因此人們總是試圖去避免收到負(fù)面反饋，或當(dāng)他們收到這些信息時(shí)，就會(huì)質(zhì)疑其可信性。這種恐懼在管理者中尤為強(qiáng)烈，當(dāng)負(fù)面反饋來自下屬時(shí)，這種信息經(jīng)常會(huì)被視為不合理且管理者會(huì)感到權(quán)利受威脅;二是管理者的個(gè)人偏見。可以歸為三類:員工是利己主義者從而不值得信任;管理者擁有更多的信息，比下屬更了解組織意圖和行為;認(rèn)為爭論和不一致對(duì)組織是不健康的。

3.文化因素。員工沉默是一種文化現(xiàn)象。不同的社會(huì)環(huán)境，就有不同的文化模式，文化迫力是員工沉默的發(fā)生機(jī)制。中國文化是一種典型的儒家文化:集體主義盛行，等級(jí)觀念強(qiáng)，重情面，主張以和為貴。這樣的文化，更容易引發(fā)員工沉默。提倡集體主義導(dǎo)致管理者和同事之間很難容忍異己分子出現(xiàn)，當(dāng)員工感覺到自己有可能是少數(shù)人時(shí)，就不敢坦誠自己的觀點(diǎn);等級(jí)制度強(qiáng)化了組織之間的官僚關(guān)系，下級(jí)員工由于地位低下不敢向上級(jí)進(jìn)諫;人情和面子使員工在進(jìn)諫時(shí)需要更多地考慮他人的感受;以和為貴的思想使員工經(jīng)常把問題埋在心里。

4.同事因素。員工沉默是一種集體現(xiàn)象，大多數(shù)同事的行為和表現(xiàn)必然對(duì)其他員工產(chǎn)生重要的影響。員工在決定如何發(fā)表意見時(shí)很大程度上會(huì)考慮其公眾印象是否受到影響，是否會(huì)影響到其在組織中的晉升機(jī)會(huì)和職業(yè)生涯發(fā)展。當(dāng)員工感到個(gè)人的觀點(diǎn)是少數(shù)人的觀點(diǎn)時(shí)，由于擔(dān)心被孤立而不會(huì)坦誠自己真實(shí)的想法。此時(shí)，沉默則成為一種自我強(qiáng)化的結(jié)果。另外，對(duì)新員工而言，沉默的很大一部分原因來自于對(duì)組織原有老員工的學(xué)習(xí)和模仿。

5.個(gè)人因素。一項(xiàng)研究表明，人們偏好對(duì)問題保持沉默的原因在于心理學(xué)上的“沉默效應(yīng)”，誰都不愿意成為壞消息的最早傳播者。不敢公開發(fā)表意見的擔(dān)心主要來自于幾個(gè)方面:擔(dān)心意見不一致被視為異類、擔(dān)心對(duì)他人造成負(fù)面影響、擔(dān)心破壞與同事或組織的關(guān)系、擔(dān)心日后被懲罰或報(bào)復(fù)等。

四、打破員工沉默的組織策略

1.營造一種積極的組織文化，消除管理者不良影響。良好的組織文化應(yīng)該是信任、民主、公平、公正、有反饋的組織文化。信任的組織氛圍會(huì)使員工消除提不同意見而與他人產(chǎn)生隔閡的擔(dān)心，使員工暢所欲言，交換其真實(shí)的觀點(diǎn)和想法，實(shí)現(xiàn)信息、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的分享。在公司的決策和管理過程中應(yīng)該歡迎員工參與，建立公平、公正的反饋機(jī)制，形成提建議對(duì)事不對(duì)人的文化氛圍，認(rèn)真考慮各方面意見。組織管理人員，特別是高層管理者需要及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到員工參與管理和決策的重要性，努力營造一種知無不言、言無不盡的工作氛圍，要利用一切機(jī)會(huì)與員工交談，聽取他們的意見、建議、想法和喜怒哀樂，用誠懇的態(tài)度肯定員工對(duì)公司的忠誠和貢獻(xiàn)。

2.建立順暢的溝通體系，保護(hù)員工對(duì)敏感問題發(fā)表意見。打破員工沉默需要建立一個(gè)立體化的溝通體系。這就要求有順暢的溝通渠道，采用豐富的溝通手段。企業(yè)應(yīng)建立完備的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，建立管理層公開日，給員工提供與公司管理層“面對(duì)面”溝通和交流的平臺(tái)，使其知曉公司最近組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面的新動(dòng)向，鼓勵(lì)其發(fā)表對(duì)各項(xiàng)決策等的看法和建議，定期召開員工大會(huì)，定期出版企業(yè)內(nèi)刊，設(shè)立管理層博客，鼓勵(lì)大家在上面直接給管理者留言，共同探討任何管理問題，設(shè)立專門的舉報(bào)郵箱、舉報(bào)熱線、員工申述渠道等，保障信息順暢地上傳下達(dá)，從而形成對(duì)市場的快速反應(yīng)能力。

企業(yè)應(yīng)采取有效的手段，保護(hù)那些反映敏感信息的員工，如涉及到上級(jí)的能力、工作失誤或營私舞弊等，使其的利益不受損害，使之免受報(bào)復(fù)和傷害，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)等手段對(duì)有效舉報(bào)行為加以鼓勵(lì)，鼓勵(lì)員工敢于揭露和反映那些可能對(duì)組織造成較大負(fù)面影響的隱蔽性問題。同時(shí)，應(yīng)有效地采取行動(dòng)，采納正確建議，檢討導(dǎo)致失誤、舞弊事件出現(xiàn)的漏洞，查漏補(bǔ)缺，糾正、處理舞弊事件，使內(nèi)部管理真正成為閉環(huán)運(yùn)行的良好過程。

3.淡化關(guān)系政治，培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀。沉默很多時(shí)候最能體現(xiàn)異見與分歧背后人際關(guān)系的微妙。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非正式組織肆虐，那么出言謹(jǐn)慎與沉默自然就會(huì)蔚然成風(fēng)，員工要么刻意奉承，要么被約束，不再有建設(shè)性的意見和建議。過度的辦公室政治所帶來的內(nèi)耗，無論對(duì)團(tuán)隊(duì)還是員工本人都是十分不利的。作為領(lǐng)導(dǎo)者首先不要有過重的政治傾向，在站穩(wěn)自己立場的同時(shí)，要努力倡導(dǎo)和營造團(tuán)隊(duì)“凡事就事論事、對(duì)事絕不對(duì)人”的健康風(fēng)氣，注意保持組織內(nèi)人際環(huán)境的均衡，對(duì)專注拉幫結(jié)伙、搬弄是非的人和事要進(jìn)行必要的制約和遏止。

員工沉默的主體還是人，為了盡可能減少員工沉默行為，可以通過培養(yǎng)、引導(dǎo)、影響等方法潛移默化地營造氛圍。通過強(qiáng)化企業(yè)理念、價(jià)值觀的教育和宣傳，明確組織目標(biāo)，組織有助于溝通交流的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，進(jìn)行針對(duì)性的專項(xiàng)培訓(xùn)等來創(chuàng)建一種積極、樂觀與平和的人際溝通氛圍。培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，激勵(lì)強(qiáng)化員工的溝通意識(shí)，強(qiáng)化員工的參與意識(shí)，激發(fā)員工發(fā)表意見的欲望，使員工真正替企業(yè)操心，漸漸趨向于打破沉默，達(dá)到上下一條心的目的。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]