評(píng)選標(biāo)準(zhǔn):

1. 企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，能更為充分地利用信息資源，

以市場(chǎng)為導(dǎo)向推出產(chǎn)品和營(yíng)銷組合，提升運(yùn)作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，

把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2. 企業(yè)利用新技術(shù)、新平臺(tái)，極大地提升了管理效能，

對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)提升產(chǎn)生了巨大的影響。

3. 企業(yè)具有一定的知名度和美譽(yù)度，

參選的案例具有一定的行業(yè)代表性。

安利

信息化助力中國(guó)市場(chǎng)取勝

安利1992年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，并于1995年正式開業(yè)，10多年來突飛猛進(jìn)的業(yè)績(jī)，不斷膨脹的銷售團(tuán)隊(duì)，時(shí)刻變動(dòng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)模式的多樣性，不斷地對(duì)安利中國(guó)的信息系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)。作為安利中國(guó)運(yùn)營(yíng)取勝的法寶，信息化建設(shè)被成功地化作市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)能力。

從一開始，安利中國(guó)就將注意力放在業(yè)務(wù)核心—門店的信息通達(dá)程度上。安利中國(guó)在門店的IT基礎(chǔ)建設(shè)上不斷加大投入，在運(yùn)營(yíng)成熟的門店鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)專線，以便將信息及時(shí)傳遞回安利總部。店鋪銷售系統(tǒng)發(fā)展到如今已經(jīng)是安利的銷售和服務(wù)平臺(tái)。

安利中國(guó)鋪設(shè)到店鋪的信息化系統(tǒng)猶如神經(jīng)節(jié)點(diǎn)，成為安利四通八達(dá)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)絡(luò)著各地的營(yíng)銷人員，使他們得以在當(dāng)?shù)丶凑莆兆钚碌漠a(chǎn)品更新、庫(kù)存情況及培訓(xùn)信息，并使得信息能及時(shí)反饋到安利中國(guó)區(qū)的總部，同時(shí)也及時(shí)傳遞價(jià)格策略和促銷策略。在信息化的助力下，安利中國(guó)的渠道在跨區(qū)域進(jìn)行橫向發(fā)展，將覆蓋面盡可能鋪大。

安利中國(guó)通過自己開發(fā)完成銷售系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、查詢平臺(tái)、工廠供應(yīng)商管理與智能分析平臺(tái)等，如今實(shí)現(xiàn)了聚集直銷、店銷、經(jīng)銷、網(wǎng)銷等多元化經(jīng)營(yíng)模式的渠道布局。安利中國(guó)推出安利易聯(lián)網(wǎng)，定位于營(yíng)銷人員的專區(qū)，利用網(wǎng)絡(luò)的形式為營(yíng)銷人員提供友好的用戶界面。安利全國(guó)數(shù)據(jù)中心可以支持每周100萬份訂單的業(yè)務(wù)量，以及每年300億元的生產(chǎn)能力，可謂保障商業(yè)數(shù)據(jù)運(yùn)維的基礎(chǔ)。

另外，安利中國(guó)的商業(yè)智能系統(tǒng)將安利的銷售體系提升到更為靈活的層面。該系統(tǒng)負(fù)責(zé)整合工廠系統(tǒng)中與采購(gòu)相關(guān)的數(shù)據(jù)，不僅收錄供應(yīng)商供貨的時(shí)間、貨物質(zhì)量等各種數(shù)據(jù)，而且將其他數(shù)據(jù)放入其中，可對(duì)未來采購(gòu)活動(dòng)的趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)，還可以顯示采購(gòu)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的處理周期，以幫助管理層和采購(gòu)員工了解相關(guān)環(huán)節(jié)的情況并做出適當(dāng)調(diào)整，以提高整體采購(gòu)效率，另外通過對(duì)供應(yīng)商績(jī)效等分析，幫助采購(gòu)員工找出最佳供貨商，從而有助于取得最低采購(gòu)總成本。(葉文東)

蘇寧電器

勾勒中國(guó)零售業(yè)信息化發(fā)展藍(lán)圖

蘇寧電器歷經(jīng)四代信息化系統(tǒng)，第一代是服務(wù)系統(tǒng)信息化，第二代是銷售與財(cái)務(wù)信息化，第三代是ERP信息化，第四代是SAP的ERP。2006年總投資約8000萬元的蘇寧電器SAP/ERP成功上線，使蘇寧管理實(shí)現(xiàn)跨公司管理、跨地區(qū)運(yùn)營(yíng)、集中管理模式，標(biāo)志著蘇寧建成了國(guó)際一流的信息技術(shù)平臺(tái)。

按照蘇寧第四個(gè)五年規(guī)劃的具體內(nèi)容，即到2010年蘇寧將實(shí)現(xiàn)以下宏偉目標(biāo):橫向擴(kuò)張與縱向滲透相結(jié)合，逐步在中國(guó)建立從直轄市到省會(huì)級(jí)城市，從地級(jí)市到發(fā)達(dá)縣級(jí)市的網(wǎng)絡(luò)布局;構(gòu)建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區(qū)店有機(jī)結(jié)合的區(qū)域布局系統(tǒng);繼續(xù)保持現(xiàn)有的連鎖發(fā)展速度，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)30個(gè)一級(jí)城市、200個(gè)地級(jí)城市和300個(gè)縣級(jí)城市，占全國(guó)市場(chǎng)份額10%以上。

蘇寧電器的規(guī)劃對(duì)公司整體管理體系和相應(yīng)的信息化系統(tǒng)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2007年6月17日，國(guó)內(nèi)家電零售企業(yè)蘇寧與IBM這兩個(gè)在各自領(lǐng)域內(nèi)的“藍(lán)深巨人”攜手在南京建立名為“藍(lán)深計(jì)劃”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，蘇寧斥資3億元由IBM在蘇寧企業(yè)管理、流程變革、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與IT管理等領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)支持，以實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)管理和IT應(yīng)用水平，開辟零售管理藍(lán)海，掀開了中國(guó)零售管理國(guó)際化變革的序幕。

如今，蘇寧的信息化成長(zhǎng)已經(jīng)取得了階段性的實(shí)質(zhì)成果。在“藍(lán)深計(jì)劃”的第一階段，雙方只用了不到9個(gè)月的時(shí)間即成功實(shí)現(xiàn)蘇寧近350家店面的ERP系統(tǒng)上線，創(chuàng)造了零售業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施規(guī)模最大、周期最短的記錄;而第二階段的實(shí)施優(yōu)化過程中，一系列創(chuàng)新性的解決方案加快完善了蘇寧的業(yè)務(wù)流程平臺(tái)，同時(shí)雙方合作的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目—營(yíng)銷體系的組織與流程優(yōu)化也取得成功。(葉文東)

美的

信息系統(tǒng)的價(jià)值回歸

1996年，美的集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)面臨開發(fā)周期長(zhǎng)、費(fèi)用高、品種單一等狀況，無法適應(yīng)家電市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)需求，一種全流程數(shù)字化設(shè)計(jì)制造系統(tǒng)CDA/CAM/CAE建立起來之后，銷售額年遞增30%~40%，新產(chǎn)品銷售額占70%以上。同時(shí)，在大規(guī)模制造的背景下，由于品種多、數(shù)量大(百萬至千萬級(jí))，遭遇了高速增長(zhǎng)下的庫(kù)存積壓、物料短缺、及時(shí)交付等挑戰(zhàn)。于是美的集團(tuán)開始建立大規(guī)模制造管理系統(tǒng)ERP，通過信息化來逐漸提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷水平。

至此，美的集團(tuán)的信息化步入高速發(fā)展期，并開始事業(yè)部制改革，制定精耕細(xì)作開發(fā)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，通過大規(guī)模營(yíng)銷管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂單的實(shí)時(shí)審批處理，總部實(shí)時(shí)了解各分公司的銷售和庫(kù)存狀況，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)按需配貨，實(shí)時(shí)組織規(guī)?；圃?，在此期間美的所有產(chǎn)品均進(jìn)入市場(chǎng)前三位，部分產(chǎn)品全球第一。

面臨全球化制造、市場(chǎng)一體化挑戰(zhàn)，信息技術(shù)從提高生產(chǎn)力的工具轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，美的建立了綜合企業(yè)信息管理系統(tǒng)，革新了美的集團(tuán)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式管理，決策人員可以實(shí)時(shí)地掌握產(chǎn)品的銷售狀況，靈敏反應(yīng)，迅速?zèng)Q策，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷信息全面、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)管理。

信息化在美的的銷售網(wǎng)絡(luò)中的應(yīng)用，使全國(guó)各地的一線銷售人員可將當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況，發(fā)送到美的總部的數(shù)據(jù)端口，讓美的全國(guó)銷售點(diǎn)的日銷售數(shù)據(jù)收集時(shí)間由7天縮短為1天，手工錄入數(shù)據(jù)時(shí)3個(gè)人的工作量現(xiàn)在只需1個(gè)人就輕松完成，且出錯(cuò)率由10%降為1%。目前，信息化已經(jīng)覆蓋了美的集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)得到了真正的價(jià)值回歸。(葉文東)

聯(lián)想

信息化的實(shí)質(zhì)

作為全球PC行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，聯(lián)想譜寫了令人嘆服的PC傳奇，這得益于聯(lián)想建立了完善的信息化管理流程和模式。從發(fā)展歷程看，聯(lián)想的成長(zhǎng)與聯(lián)想信息化改造工程是一個(gè)雙螺旋結(jié)構(gòu)，信息化促進(jìn)了聯(lián)想的成長(zhǎng)，聯(lián)想的成長(zhǎng)反過來也促進(jìn)了信息化改造的深入。

1998年11月，聯(lián)想決定采用SAP的ERP軟件—R/3系統(tǒng)作為基礎(chǔ)平臺(tái)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)分為三類:研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售自主品牌電腦;代理國(guó)外產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù);以服務(wù)為主的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。圍繞這些業(yè)務(wù)，聯(lián)想ERP第一波實(shí)施的范圍由五大部模塊組成:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、銷售和分銷、物料管理(包括采購(gòu)和庫(kù)存)及生產(chǎn)。

通過實(shí)施ERP，聯(lián)想提升了整體管理能力，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，降低了運(yùn)行成本，提高了整體的運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組、集成化、一體化管理，為其全面開展電子商務(wù)提供了支持系統(tǒng)。在產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量和供應(yīng)商管理方面，聯(lián)想引入生產(chǎn)質(zhì)量管理模塊，并在整個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)中加入供應(yīng)商管理的功能，使聯(lián)想加強(qiáng)了對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和供應(yīng)商的管理。

隨著對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和供應(yīng)鏈管理的改造，聯(lián)想把供應(yīng)管理、客戶管理以及原有的ERP系統(tǒng)通過SAP的電子商務(wù)平臺(tái)整合在一起，使得聯(lián)想從常規(guī)的按庫(kù)存生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為按庫(kù)存生產(chǎn)和按客戶需求定制共存的模式。在上線ERP的同時(shí)，聯(lián)想還實(shí)施CRM以及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM、產(chǎn)品研發(fā)管理系統(tǒng)PDM等，從ERP、CRM到SCM、PDM，信息化幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細(xì)化和低成本，使得聯(lián)想的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售方式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。

對(duì)于信息化帶來的流程重組和優(yōu)化，聯(lián)想集團(tuán)有個(gè)形象的總結(jié):信息化有兩類，一個(gè)是“信息”;一個(gè)是“化”，“化”就是一個(gè)企業(yè)利用各式各樣的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)。聯(lián)想信息化的實(shí)質(zhì)可以用四句話來概括，第一是管理觀念的變革，第二是工作方式轉(zhuǎn)變，第三是業(yè)務(wù)流程的變革，第四是再創(chuàng)新。(葉文東)

中國(guó)人壽

的信息化版圖

中國(guó)人壽的信息化建設(shè)始于13年前，這家中國(guó)內(nèi)地最大的專業(yè)化商業(yè)人壽保險(xiǎn)公司，在信息化領(lǐng)域顯露出了領(lǐng)跑者的姿態(tài)。目前，中國(guó)人壽已經(jīng)建成中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)最龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，開發(fā)了銷售支持系統(tǒng)、代理人管理系統(tǒng)、綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)等一系列信息系統(tǒng)，在整個(gè)保險(xiǎn)價(jià)值鏈上為中國(guó)人壽提供全面的支持。

銷售支持系統(tǒng)為代理人的日常工作提供即時(shí)支援，使他們能更方便地獲取客戶和保險(xiǎn)產(chǎn)品的更新數(shù)據(jù)及信息，提供詳細(xì)的時(shí)間安排，并能當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行保費(fèi)計(jì)算與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

據(jù)悉，中國(guó)人壽的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)聚集了中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)界最大的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)。綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)(CBPS)支持以客戶為中心的管理方式，實(shí)現(xiàn)整個(gè)保單契約的全程管理，為業(yè)務(wù)提供綜合全面的支持。此外，代理人管理信息系統(tǒng)(AMIS)、銀行實(shí)時(shí)出單系統(tǒng)、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、精算系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化等各項(xiàng)系統(tǒng)的建設(shè)，也滿足了多種業(yè)務(wù)的需要。

在電子商務(wù)方面，中國(guó)人壽的電子商務(wù)系統(tǒng)明確了“以銷售支持與客戶服務(wù)為重點(diǎn)”的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了對(duì)代理人的在線銷售支持。

由中國(guó)人壽與銀行合作建設(shè)的銀保通系統(tǒng)，替代傳統(tǒng)銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，當(dāng)保險(xiǎn)用戶到銀行網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)買保險(xiǎn)、續(xù)保費(fèi)，5分鐘就可“搞定”。如今，在全國(guó)范圍內(nèi)，銀保通系統(tǒng)已經(jīng)將中國(guó)人壽的業(yè)務(wù)延伸到了包括中、農(nóng)、工、建、郵在內(nèi)的9家銀郵機(jī)構(gòu)的近9萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

“中國(guó)人壽確立了以提高經(jīng)營(yíng)管理效率為重點(diǎn)的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，將依托卓越的信息技術(shù)能力，最終搭建一個(gè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的適應(yīng)性信息技術(shù)應(yīng)用體系?！边@是中國(guó)人壽勾勒的信息化藍(lán)圖。經(jīng)過十多年發(fā)展，具有中國(guó)人壽特色的信息化架構(gòu)已經(jīng)建立，中國(guó)人壽的信息化版圖正漸行漸明。(葉文東)

伊利

信息化的快車道

作為國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，伊利在從一家草原興起的基地型乳品企業(yè)向立足全國(guó)市場(chǎng)的行業(yè)巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中，信息化幫助其不斷創(chuàng)造市場(chǎng)奇跡。

早在1996年，伊利集團(tuán)購(gòu)買了美國(guó)四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)，極大地提高了生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。2001年，分銷系統(tǒng)和分銷財(cái)務(wù)系統(tǒng)成功上線，為伊利集團(tuán)的信息化建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2004年，伊利開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)部署VPN網(wǎng)絡(luò)，并使用動(dòng)態(tài)VPN技術(shù)，建立了聯(lián)接集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)中心、分支機(jī)構(gòu)、辦事處及移動(dòng)辦公人員的虛擬局域網(wǎng)，承載ERP、OA、多媒體等系統(tǒng)的使用，為伊利集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和信息化建設(shè)的順利推進(jìn)提供有利支撐和保障。

2006年，由集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛親自掛帥擔(dān)任項(xiàng)目組長(zhǎng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)項(xiàng)目開始實(shí)施應(yīng)用，該系統(tǒng)由財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、銷售管理、庫(kù)存管理等模塊組成，伊利集團(tuán)信息化建設(shè)邁出強(qiáng)有力的一步。系統(tǒng)的成功應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了從銷售訂單—生產(chǎn)任務(wù)—原輔料采購(gòu)—原輔料和成品庫(kù)存—財(cái)務(wù)的全過程管理;實(shí)現(xiàn)了根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃形成原輔料采購(gòu)需求、耗用、批次跟蹤及庫(kù)存情況;實(shí)現(xiàn)了銷售計(jì)劃制訂、訂單下達(dá)、貨物流通及產(chǎn)品庫(kù)存管理;實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)核算每月材料的領(lǐng)用成本和產(chǎn)品的銷售成本;實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部與分子公司的業(yè)務(wù)銜接及銷售分倉(cāng)的業(yè)務(wù)管理;實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理及資金流管理;實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)輔助決策智能化。

2008年，伊利集團(tuán)協(xié)同辦公系統(tǒng)正式上線投入使用，先后將郵件系統(tǒng)、短信系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)等進(jìn)行深入整合。同年，伊利在整個(gè)食品行業(yè)率先推出了第一個(gè)全面開放、全景直播、全程透明的數(shù)字化參觀平臺(tái)，全程24小時(shí)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)直播，從奶牛飼養(yǎng)，到機(jī)械擠奶;從產(chǎn)品灌裝，到出庫(kù)流通，使消費(fèi)者足不出戶就可以通過視頻隨時(shí)看到伊利產(chǎn)品生產(chǎn)的全部細(xì)節(jié)。(葉文東)

萬科

信息化是第五專業(yè)

信息化被譽(yù)為萬科的第五專業(yè)。王石曾發(fā)出“搞不懂IT，我就連董事長(zhǎng)也辭掉”的宣言。萬科集團(tuán)信息化建設(shè)的總體原則為“整體化原則”，首要考慮的是跨部門間的協(xié)同，而不單是考慮單個(gè)部門的要求。技術(shù)原則為:功能適用、集成性高、擴(kuò)展性強(qiáng)、安全性高。成本原則為:不是尋找最昂貴的系統(tǒng)，而是需求最合適的系統(tǒng)。

在選擇信息化建設(shè)合作伙伴時(shí)，萬科尤其注重伙伴的知名度、后期的支持力量以及伙伴的持續(xù)發(fā)展能力。另外在外購(gòu)與自我開發(fā)的策略上，萬科主張“能買就不開發(fā)”，如果沒有完全滿足要求的產(chǎn)品，可以在現(xiàn)有產(chǎn)品上做適當(dāng)?shù)亩伍_發(fā)。

萬科把信息系統(tǒng)劃分為產(chǎn)品線、客戶線、財(cái)務(wù)線、管理線、人事線等五條線。經(jīng)過多年建設(shè)，目前每條線均集成了多套管理軟件。例如目前應(yīng)用了金蝶的財(cái)務(wù)、明源的CRM、SAP人力資源、思源的物業(yè)系統(tǒng)、P3項(xiàng)目管理系統(tǒng)等。

萬科建立的客戶中心網(wǎng)站和CRM售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、會(huì)員管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、投資分析系統(tǒng)、項(xiàng)目計(jì)劃管理系統(tǒng)、采購(gòu)招投標(biāo)系統(tǒng)等，從多個(gè)視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時(shí)做出研究和響應(yīng)，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā)，提供了指引，實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化。

為了將房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)雜、多變的成本納入規(guī)范化管理，萬科用信息化手段控制并管理成本。萬科的成本管理系統(tǒng)的核心圍繞合同管理進(jìn)行，包括成本、預(yù)算、合同、變更簽證、結(jié)算、付款管理等。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時(shí)間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡(jiǎn)化，它的透明和實(shí)時(shí)查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。在萬科，信息化被作為打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一，正在成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?葉文東)

紅塔集團(tuán)

信息化建設(shè)與營(yíng)銷有機(jī)協(xié)同

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，消費(fèi)需求變化愈來愈快，紅塔集團(tuán)把企業(yè)信息化建設(shè)與營(yíng)銷工作有機(jī)地協(xié)同起來，搭建了一個(gè)精細(xì)化營(yíng)銷與管理的平臺(tái)。

紅塔營(yíng)銷信息系統(tǒng)作為紅塔集團(tuán)跨網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的大規(guī)模、全局性的應(yīng)用系統(tǒng)，主要從制造業(yè)企業(yè)信息化的三個(gè)層面來展開，即生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化控制系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、管理信息系統(tǒng)。紅塔生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)集成控制的全自動(dòng)化、大規(guī)模現(xiàn)代化生產(chǎn)和加工流水線。同時(shí)，結(jié)合煙草行業(yè)CIMS集成制造系統(tǒng)的工作，建設(shè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)(MES)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的企業(yè)管理，從而降低了成本。管理信息系統(tǒng)的建設(shè)采用“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施，先進(jìn)可靠，效益優(yōu)先”的原則，從局部先突破，再?gòu)钠髽I(yè)的決策層、業(yè)務(wù)層及業(yè)務(wù)支撐層三個(gè)層面，全面實(shí)現(xiàn)信息化管理。集團(tuán)通過“紅塔營(yíng)銷信息系統(tǒng)”的建設(shè)，有效構(gòu)建工商信息交互的通道，向“以訂單組織貨源”的新型工商態(tài)勢(shì)發(fā)展。

在實(shí)施紅塔集團(tuán)信息化管理軟件的同時(shí)，紅塔也搭建好了自己的硬件平臺(tái)，建設(shè)了YTT衛(wèi)星地面接收站九座，通過GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，形成了從局域網(wǎng)到廣域網(wǎng)的紅塔計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有卷煙運(yùn)輸在途信息的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

依托以訂單為主線的貨源連接，紅塔集團(tuán)引入了“精細(xì)化投放模板”等品牌培育工具，將商業(yè)公司對(duì)零售戶的投放策略納入卷煙供應(yīng)鏈管理范疇，推進(jìn)“二級(jí)精細(xì)化投放調(diào)控”，對(duì)建立煙草商業(yè)系統(tǒng)深度分銷體系進(jìn)行了創(chuàng)新。網(wǎng)上配貨的實(shí)現(xiàn)，再加上“精細(xì)化投放模板”的應(yīng)用，使紅塔集團(tuán)能夠按動(dòng)態(tài)庫(kù)存和“存銷比”發(fā)貨，避免出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷和積壓的情況，提高了貨源銜接的及時(shí)性和有效性，對(duì)完善行業(yè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行了積極探索。(葉文東)

海爾

以市場(chǎng)鏈為紐帶再造業(yè)務(wù)流程

海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谠S多場(chǎng)合重復(fù)過一句話:在信息化時(shí)代，能飛的企業(yè)才能生存—這正是他對(duì)信息化時(shí)代企業(yè)未來的基本判斷。在家電行業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，海爾自1995年成立信息中心專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，到目前海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

海爾的企業(yè)全面信息化管理以實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)，通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和與用戶的零距離的目標(biāo)。

根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路，海爾集團(tuán)對(duì)原來事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu);銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部，資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷，采購(gòu)、結(jié)算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程;把集團(tuán)原來的職能智理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(RD-研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR—客戶管理)和保證訂單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM-全面預(yù)算、TPM-全面設(shè)備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)，這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。

海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索:應(yīng)用重點(diǎn)轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)、訂單、庫(kù)存的高效協(xié)同;以用戶、客戶的需求來驅(qū)動(dòng)三大應(yīng)用領(lǐng)域貿(mào)易管理平臺(tái)、產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈管理的整合實(shí)現(xiàn)端到端可視化。這樣最終形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的系統(tǒng)。

海爾信息化最終實(shí)現(xiàn)了三個(gè)“零”標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，即:“零”距離，從大批量生產(chǎn)到大批量定制，快速滿足用戶的個(gè)性化需求;“零”庫(kù)存，以過站式物流解決庫(kù)存采購(gòu)和生產(chǎn)的問題，把倉(cāng)庫(kù)建立在高速公路上;“零”資金占用，形成有現(xiàn)金流支持的利潤(rùn)。(葉文東)

淘寶

網(wǎng)購(gòu)勢(shì)力趕超傳統(tǒng)零售業(yè)

世界已經(jīng)變成一張無邊無際的網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)帶來了多姿多彩的生活，并開始重新定義傳統(tǒng)商業(yè)的一切。幾年前，阿里巴巴CEO馬云預(yù)言:“各種電子商務(wù)形態(tài)在未來都將融合，結(jié)合在一個(gè)大平臺(tái)上運(yùn)行。連通B2B和C2C平臺(tái)之后，一種全新的B2C模式將會(huì)產(chǎn)生。”現(xiàn)在，這種新的B2C模式正在淘寶網(wǎng)身上得到體現(xiàn)，企業(yè)能與消費(fèi)者直接溝通，便于商家把握市場(chǎng)需求，及時(shí)調(diào)整思路，而且在線交易可以節(jié)省流通、人力等方面的耗費(fèi)，直接面對(duì)中國(guó)目前6200萬網(wǎng)上購(gòu)物者。

數(shù)據(jù)顯示，淘寶每天可以賣出2.3萬部手機(jī)、3000部筆記本電腦、5000部數(shù)碼相機(jī)，以年交易額千億的規(guī)模已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的綜合賣場(chǎng)，淘寶網(wǎng)一家網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)的銷售額等于40家“全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)”之和，淘寶網(wǎng)一天的服裝銷售額已超過1億元，相當(dāng)于一百家全國(guó)重點(diǎn)大型零售企業(yè)服裝銷售總和的一半。而且在金融危機(jī)的影響下，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物以其便宜、豐富和方便的優(yōu)勢(shì)，成為消費(fèi)者購(gòu)物的首要選擇，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售。憑借這千億規(guī)模，淘寶網(wǎng)帶動(dòng)的物流、支付、營(yíng)銷等產(chǎn)業(yè)鏈上就業(yè)崗位達(dá)到162萬個(gè)。

淘寶的巨大市場(chǎng)規(guī)模也成為企業(yè)開拓內(nèi)需市場(chǎng)的最佳渠道，尤其是外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)零售以其無地域限制的優(yōu)勢(shì)，可以做到一夜之間鋪貨全中國(guó)，成為外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷市場(chǎng)的救生衣。淘寶網(wǎng)在2008年下半年推出“大淘寶戰(zhàn)略”，為所有的電子商務(wù)參與者提供水、電、煤等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，幫助企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)上的營(yíng)銷、支付、物流以及技術(shù)問題順暢無阻，助力其以最低的成本和最高的效率開拓市場(chǎng)。

在常見的3種電子商務(wù)模式中，B2B最容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，C2C易于提高網(wǎng)民活躍度和培育人氣，B2C則是傳統(tǒng)企業(yè)切入電子商務(wù)最直接的，也是最容易體現(xiàn)效益的方式，淘寶的未來希望成為C2B平臺(tái)，在這里不再是企業(yè)生產(chǎn)什么，消費(fèi)者購(gòu)買什么，而是消費(fèi)者需要什么，企業(yè)生產(chǎn)什么。淘寶網(wǎng)正是走了一條先培育人氣、再追求效益的道路。以淘寶為代表的網(wǎng)購(gòu)勢(shì)力對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的趕超帶來的有可能是對(duì)是所有傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)份額的替代。(葉文東)