摘 要:相對于單一企業(yè)來說，綜合性大型企業(yè)集團由于其企業(yè)組織架構(gòu)，管理方式的復(fù)雜，其ERP系統(tǒng)實施具有更多不確定風(fēng)險因素。如何對實施過程中遇到的風(fēng)險問題進行控制和規(guī)避，以達到ERP實施項目的成功，這是一個值得探討的問題，因此就這一問題進行探析。

關(guān)鍵詞:集團ERP;實施;風(fēng)險控制

中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21002504

1 集團企業(yè)ERP概況介紹

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目的通常是應(yīng)用ERP系統(tǒng)中所包含的更先進的管理經(jīng)驗和實踐，或進一步提高企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率和企業(yè)管理控制的效率。作為集團型企業(yè)則有更重要的目的:規(guī)劃集團內(nèi)資金流、物流、信息流，使三者相互協(xié)調(diào)，集團總部和各分子公司之間數(shù)據(jù)共享、相互監(jiān)督、相互制約，達到資源最優(yōu)化配置的新平衡點。

2 集團ERP實施風(fēng)險

2.1 ERP行業(yè)環(huán)境因素

2.1.1 企業(yè)信息化水平參差不齊

所謂信息化，簡單說就是IT技術(shù)和IT技術(shù)的管理。企業(yè)信息化(IT)的涵義基本可以概括為辦公自動化、信息化，業(yè)務(wù)處理自動化、信息化，設(shè)計、生產(chǎn)過程自動化、信息化，客戶服務(wù)自動化。企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前的信息化水平參差不齊，對信息化的理解也不盡相同。企業(yè)本身的信息化水平直接影響企業(yè)對ERP的理解，以及對實施ERP產(chǎn)生的工作方式、環(huán)境改變的抵觸情緒大小等。

2.1.2 實施項目推動部門不同

由于企業(yè)本身組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程之間的差異，從而有各自的企業(yè)管理方式。對于ERP實施，作為企業(yè)方實施項目推動部門也會相應(yīng)存在差異。一般來說，大型集團企業(yè)會根據(jù)需要成立專門的企業(yè)方實施項目組，項目組成員根據(jù)實際需要，有來自IT部門、財務(wù)、行政部門等，由此產(chǎn)生無責(zé)任部門，職責(zé)無法確認。主推動部門的不同在一定程度上也會影響項目實施的功效，如財務(wù)部作為主推動部門，從其專業(yè)性上考慮，財務(wù)模塊的實施相對受到重視，但供應(yīng)鏈、HR等模塊的實施，從調(diào)研到模塊上線，往往需要其他部門的密切配合。對于不同模塊，不同部門人員理解上的差異，以及對于業(yè)務(wù)的熟悉程度、溝通方式等都必須是作為項目推動部門所必須要面對和解決的問題。這不僅要從自己部門需要出發(fā)，更要從合作部門，甚至整個集團公司出發(fā)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程，達到通力合作的局面，從而解決這些問題，降低ERP項目實施風(fēng)險，增加項目成功幾率。

2.1.3 客戶往往有不切實際的期望

俗話說:“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。同理，在ERP項目實施過程中，會遇到各種困難，在項目初期，遇到不理解ERP的客戶大有所在。其中很多客戶會對ERP寄予過高的期望，認為ERP無所不能，希望所有的問題都能在ERP上得到解決。卻對自身企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的問題熟視無睹，或是將業(yè)務(wù)流程重組、組織架構(gòu)調(diào)整等非ERP的問題都寄托于ERP。當(dāng)發(fā)現(xiàn)ERP根本無法解決的時候，期望與現(xiàn)實落差太大，從而對ERP產(chǎn)生抵制情緒，尤其是公司高層。這對于ERP實施將是一個很大的風(fēng)險因素。

2.1.4 客戶對軟件的認識

不同水平的客戶，對于ERP軟件的理解、信息化價值觀念有著不同理解。一般來說，ERP軟件本身費用外加實施費用、人力、時間成本等，對于企業(yè)來說是一個很大的成本支出。在業(yè)界一直存在IT黑洞的說法，企業(yè)信息化感覺就像是一個黑洞，無限制地往里面投錢，但卻似乎看不到產(chǎn)出。對于企業(yè)來說，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，信息化只是一種手段。作為企業(yè)管理者，考慮信息化會給企業(yè)帶來多少效益，如果帶來的效益遠比預(yù)期的少，或是連投入的成本都遠大于產(chǎn)出的效益，還不如不上ERP系統(tǒng)，就會對ERP產(chǎn)生抵制情緒。對于ERP所帶來的效益存在懷疑，不理解為何ERP軟件如此貴，徘徊在上ERP系統(tǒng)值與不值之間。這無疑是ERP項目的人為溝通風(fēng)險。

2.2 集團總部與下屬總公司、各分子公司之間關(guān)系造成的阻力

綜合性集團企業(yè)，其組織架構(gòu)往往相對復(fù)雜。如圖1三聯(lián)集團組織架構(gòu)圖所示。集團企業(yè)在集團本部有多個行政部門，如人力資源部，財務(wù)部，辦公室等，下屬多個分公子公司，各分子公司經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)上的差異和地域上的相隔，致使集團總部對分子公司管理的難度加大。在正式運行集團ERP系統(tǒng)之前，最典型的問題是各分子公司財務(wù)核算相對獨立，集團總部對下屬分子公司的財務(wù)狀況無法進行實時核算、控制，財務(wù)的自主權(quán)掌握在各分子公司手里。同理，在業(yè)務(wù)上也存在總部對分子公司無法實時管理、監(jiān)控的問題，以及各分子公司之間相對獨立，公司內(nèi)部資源無法得到最優(yōu)配置，造成一定的資源浪費。集團總部與下屬分子公司之間存在相對獨立性，集團缺少應(yīng)有的管控力度，致使在實施集團ERP過程中，集團調(diào)動分子公司資源，協(xié)調(diào)各分子公司之間關(guān)系，配合ERP實施有一定難度，對集團實施ERP將是一個不小的風(fēng)險。

2.3 信息技術(shù)與業(yè)務(wù)信息的關(guān)系協(xié)調(diào)

在ERP項目實施過程中，如何將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)信息有效地結(jié)合，降低系統(tǒng)實施風(fēng)險，不僅是對實施人員的考驗，更是對整個項目實施團隊的考驗。項目成員自身專業(yè)的差異，如實施技術(shù)人員對軟件了解透徹，技術(shù)過硬，但對企業(yè)運作方式、業(yè)務(wù)流程不熟悉。而作為企業(yè)方人員，對企業(yè)的運作方式、業(yè)務(wù)流程熟悉，同時缺少對ERP的了解以及相關(guān)的信息技術(shù)。如何解決兩者之間的差異帶來的實施磨合縫隙，完美地將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)信息結(jié)合，降低由于項目組內(nèi)部溝通不暢，導(dǎo)致信息技術(shù)無法與業(yè)務(wù)信息融合，直接影響集團ERP系統(tǒng)不為企業(yè)所適用，無法為企業(yè)帶來效益，相反帶來打亂原來企業(yè)流程，新流程無法使用的尷尬局面。

2.4 項目管理的復(fù)雜

項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。集團ERP系統(tǒng)實施作為一個臨時性IT項目，其項目實施過程中，項目團隊的管理、項目進度的控制、項目成本的管理、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制等都存在較高的難度，必須要有一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，團結(jié)高效的項目團隊，作為項目成功的保障因素。

2.4.1 項目實施團隊的管理

項目團隊是為ERP系統(tǒng)實施組建的臨時性的團隊。由于項目臨時性特點，通常會出現(xiàn)以下問題:

(1)建立的項目組織無效。

(2)團隊成員之間的磨合期過長，影響項目實施進度。

(3)團隊成員不以項目實施為主要本職工作，存在臨時性團隊工作不如自己本職工作重要的思想，消極應(yīng)對項目實施，缺乏激情，怠工等。

(4)新流程確立后，可能會影響到相關(guān)人員的利益，特別是中高層的利益，導(dǎo)致對項目產(chǎn)生抵制情緒，最終影響項目實施進程。

(5)團隊成員沒有實施人員應(yīng)該具備的足夠技能。

(6)團隊成員頻繁變更，原有工作計劃、流程等受到影響。

2.4.2 項目進度的控制

ERP系統(tǒng)實施是一個投資大、周期長、系統(tǒng)復(fù)雜和高風(fēng)險的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。因此，在需求調(diào)研和流程整理基礎(chǔ)上，開始項目實施之前，必須要有一個完整的項目實施計劃。在總體計劃下，涉及到每個模塊實施，還需細分各模塊月、周甚至日的實施計劃。在實施過程中，盡可能排除干擾實施進度因素嚴格按照實施計劃執(zhí)行。即使在嚴密的項目實施計劃下，項目進度控制的風(fēng)險仍舊很大，其風(fēng)險因素主要有以下方面:

(1)人員因素:項目組內(nèi)部成員流動性大;某些人員消極的工作態(tài)度;實施技術(shù)人員的工作能力無法勝任項目要求;團隊領(lǐng)導(dǎo)個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)欠缺，團隊管理不盡理想;團隊成員之間，團隊與企業(yè)溝通不暢，信息受阻等。

(2)前期準備工作完善度不夠:實施計劃不詳盡，人員安排不合理，需求調(diào)研不夠細致，跟實際相差較大，業(yè)務(wù)藍圖設(shè)置不合理等，都會拖延項目進度。

(3)對ERP系統(tǒng)認識的不全面:在很大程度上項目進度受到客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入是否足夠等方面的影響。在實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有合理的理解與認同，因此，在項目進度計劃時一味求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目的控制造成很大壓力。

2.4.3 實施質(zhì)量的監(jiān)控

很多ERP項目實施失敗，其中主要原因之一就是:最后客戶對運行ERP系統(tǒng)所達到的效果不滿意，從而引起軟件供應(yīng)商和客戶的矛盾，使實施項目最后無法終結(jié)而以失敗告終。項目質(zhì)量的監(jiān)控應(yīng)貫穿于整個ERP實施過程中，基于團隊作業(yè)的特點，如缺少規(guī)范的項目質(zhì)量監(jiān)督機制，不乏濫竽充數(shù)的南郭先生，在實施過程中影響項目質(zhì)量。影響項目質(zhì)量因素很多，諸如缺乏質(zhì)量監(jiān)督、考核體制，團隊人員工作要求不嚴格，項目進度滯后，工作缺乏計劃性，項目實施與被實施方溝通不暢等。

3 集團ERP實施風(fēng)險控制啟示

3.1 加強溝通，使企業(yè)方和實施方認識一致

從企業(yè)管理的角度來看，實施ERP是一場深刻的企業(yè)管理革命，其沖擊對象包括現(xiàn)行管理中不合管理客觀規(guī)律但又沿襲已久的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣，工作流程乃至責(zé)權(quán)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)。Strebel(1996)和Benjamin(1993)等學(xué)者認為對變革的抵制是人們對感知威脅(perceived threat)的自然反應(yīng)，抵制行為在ERP實施項目中是不可避免的。正是由于實施ERP系統(tǒng)對現(xiàn)有的管理層會造成一定程度的沖擊，必然會存在對ERP實施有抵制心理的人員，其中不乏高層管理者。另外，在需求調(diào)研階段由于ERP項目實施雙方信息不對稱，或多或少存在溝通漏洞。如長虹集團2000年上SAP R3系統(tǒng)時，產(chǎn)生種種不愉快，致ERP實施一度被擱淺，系統(tǒng)在運行，但幾乎沒有用戶覺得好。排除外界對于長虹ERP實施的成敗論，究其根本，之所以長虹在實施ERP過程中，遇到磕絆如此之多，除了長虹內(nèi)部管理、人事調(diào)動、SAP技術(shù)支持原因，其中最重要的一個原因正如其中一位SAP項目經(jīng)理所言:長虹過度壓縮成本，SAP被拖下“壓縮成本”泥沼。長虹把ERP這樣的管理軟件當(dāng)工具軟件和“青菜蘿卜”來買，以致后來的流程再造和管理變革受到影響。產(chǎn)生這種狀況的根本在于長虹對ERP背后的管理變革并沒有真正認識。ERP實施雙方對ERP本身管理特質(zhì)沒有達成共識，迫于環(huán)境和各方面壓力，在溝通存有瑕疵的基礎(chǔ)上，ERP項目趕馬上線。在沒有良好溝通狀態(tài)，沒有達到完全一致的認識基礎(chǔ)上，這樣上線的ERP系統(tǒng)肯定會遇到各種問題，最終大大降低ERP系統(tǒng)實施的成功概率。

3.2 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

要成功實施ERP系統(tǒng)，尤其是集團企業(yè)，其本身在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)相對復(fù)雜，必須對業(yè)務(wù)流程進行一定改造，具體體現(xiàn)在以下兩個方面:

(1)ERP軟件最初來源:EPR軟件最初是在西方國家典型的市場經(jīng)濟運行模式的背景下設(shè)計出來的，它的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式。我國的企業(yè)在管理和業(yè)務(wù)流程上都與ERP軟件的構(gòu)架理念等存在一定偏離。企業(yè)想成功實施ERP，享受ERP帶來的改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的效果，必須要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、人員設(shè)置以及業(yè)務(wù)流程進行適當(dāng)調(diào)整，以更合理的方式來進行ERP實施。

(2)ERP本身特征:ERP系統(tǒng)作為軟件，本身定義了相對標準的業(yè)務(wù)流程。與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程必定不能完全吻合，從而提出企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程改造的要求。企業(yè)為了要成功實施ERP系統(tǒng)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)帶來的先進管理，提升自我管理水平，必定要適當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程契合，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進功能。同時，ERP系統(tǒng)是建立在數(shù)據(jù)和信息的共享基礎(chǔ)上的。眾所周知，企業(yè)業(yè)務(wù)過程中會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)和信息。如銷售貨物過程中，會產(chǎn)生銷售出庫，應(yīng)收賬款，營業(yè)費用等一系列的數(shù)據(jù)，要做到實時數(shù)據(jù)和信息的共享，必定對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)處理方式、責(zé)任等形成挑戰(zhàn)。

3.3 系統(tǒng)實施項目管理方法

3.3.1 相關(guān)分子公司、利益人的支持

實施ERP的關(guān)鍵是核心管理層要從根本目的上認識到引入ERP系統(tǒng)的重要意義，成立高層次、具有強大推行力的實施小組，從觀念著手，形成強大的推動力來促使廣大員工“換腦袋”，為系統(tǒng)實施奠定基礎(chǔ)。對于大型集團企業(yè)來說，實施ERP必須得到其相關(guān)分子公司的支持，與集團總部實施同步，成立專門分子公司領(lǐng)導(dǎo)小組，確保所屬分子公司的一致支持。由于各分子公司實施ERP后，利益沖突，工作人員工作任務(wù)加重，工作流程方式的轉(zhuǎn)變等都會給ERP實施帶來阻力。所以說，得到分子公司的支持，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人的支持是實施之前必須要做的準備工作。

3.3.2 項目范圍的清晰和有效

由于ERP系統(tǒng)實施項目的周期長、成本大和成功率低等特點，使得合理規(guī)劃項目、制定實施計劃、清晰項目范圍十分必要。明確項目范圍有助于合理分派責(zé)任，明確項目的具體內(nèi)容和要求，完成項目的考核標準等，為組織團隊，清楚分派任務(wù)提供了保障。從具體上看，項目的時間、成本和范圍相互制約，被稱為項目成功的三大關(guān)鍵要素。

在三角形中，任何一邊都不能孤立存在，改變?nèi)魏我贿叾紩淖內(nèi)切蔚慕Y(jié)構(gòu)，從而招致項目的失敗。如擴大項目范圍，必然導(dǎo)致項目工期的延長和項目成本的增加，從而帶來諸如工作強度加大、職責(zé)不明確等問題而降低項目成功率。因此，項目管理更像一門藝術(shù)，使項目范圍清晰有效，可以幫助項目組在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項目目標。

3.3.3 引入質(zhì)量監(jiān)理機制

為保證工程質(zhì)量，采用質(zhì)量監(jiān)理方式可以有以下兩種:

(1)成立質(zhì)量監(jiān)理小組，其成員由系統(tǒng)實施雙方和獨立于雙方的專家組成，對ERP實施全過程進行監(jiān)控。由于成員角色的相對關(guān)聯(lián)和獨立性，能使質(zhì)量監(jiān)控達到比較平衡的局面。缺點是內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)控組織易于陷入人為操控泥淖，以及權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，從而影響質(zhì)量監(jiān)控小組存在的必要性。

(2)對于無法內(nèi)部組織質(zhì)量監(jiān)理小組的項目，可以引入獨立于企業(yè)和軟件供應(yīng)商的第三方(監(jiān)理公司或咨詢公司)擔(dān)任質(zhì)量監(jiān)理小組的角色，執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)理任務(wù)。由于專業(yè)監(jiān)理公司、咨詢公司的專業(yè)，其可以從管理和技術(shù)等方面對項目的質(zhì)量進行監(jiān)控。缺點是對于企業(yè)需求和業(yè)務(wù)流程不熟悉導(dǎo)致監(jiān)控漏洞的存在。

3.3.4 高效的團隊

根據(jù)項目特點必須要有合適的項目實施團隊管理方式。如圖3，設(shè)立臨時項目團隊，分配項目小組成員角色，以及ERP系統(tǒng)實施方與被實施方的團隊架構(gòu)和項目組間的溝通，為項目團隊的有效管理奠定基礎(chǔ)。

如圖3，ERP實施團隊主要由領(lǐng)導(dǎo)層、項目核心小組和實施人員組成。

領(lǐng)導(dǎo)的支持是ERP實施成功的關(guān)鍵。大量事實經(jīng)驗表明，在ERP系統(tǒng)實施過程中，軟件成熟度，網(wǎng)絡(luò)、硬件技術(shù)以及應(yīng)用人員培訓(xùn)等都不成問題，更主要的是領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、個人素質(zhì)如管理能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等成為制約ERP系統(tǒng)成功實施的瓶頸。首先，領(lǐng)導(dǎo)作為項目決策者，自己必須從思想上真正理解ERP，避免出現(xiàn)在實施過程中遇到困難時，由于各方面的壓力而從實質(zhì)上的支持流于形式上的支持，這是ERP實施中最忌諱的。

實施顧問和技術(shù)人員共同組織實施團隊作為中堅力量，在職責(zé)上理應(yīng)對ERP實施過程進行指導(dǎo)、管理與控制。實施人員作為軟件實施方和客戶的聯(lián)接紐帶，肩負著客戶和公司的雙重期望，可以說使客戶和公司的期望合理最大化，是實施人員必須工作的最終目標，其本質(zhì)是適應(yīng)不斷變化的公司和客戶的需求和環(huán)境，確保ERP系統(tǒng)能穩(wěn)定正常的運行，給企業(yè)帶來管理上的確實利益。因此，選擇ERP顧問時必須考慮:顧問是否具有多個項目的實施經(jīng)驗?是否了解企業(yè)運作(最好是在企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作過的)?如果選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運作的顧問，實施道路必定彎彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結(jié)果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，而企業(yè)管理并不能跟著ERP走，相反是ERP跟著企業(yè)走，更可怕的是煩瑣的二次開發(fā)不斷增多。

3.3.5 建立自己獨特ERP實施方法

確保ERP實施成功，尤其對于大型集團企業(yè)來說，根據(jù)自己的公司理念和產(chǎn)品特點建立屬于自己特色的ERP實施方法大有裨益。以目前主流ERP軟件來說，可以具體參照下表:

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基金項目:國家自然科學(xué)基金資助項目(70271011)。

作者簡介:

楊雯，北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)碩士研究生，研究方向為供應(yīng)鏈系統(tǒng)仿真;

馮允成，北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授，博士研究生導(dǎo)師，研究方向為離散系統(tǒng)仿真理論及其應(yīng)用。