CIO時常聽到這句業(yè)界常言——“上ERP找死，不上ERP等死”。其實何止ERP如此。

中小型的IT項目如OA、CRM等，其成功率也不足55%，客戶滿意率不到30%，成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋工程。

造成這種IT項目成了“雞肋工程”甚至變成“爛尾工程”的一個重要原因，就是對項目的最后一個關(guān)——“驗收”時的疏忽大意，沒有把好關(guān)，致使前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負有重要責(zé)任。

眾所周知，IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點、系統(tǒng)切換等。在系統(tǒng)切換后，參與項目實施的人員和CIO常都會松下一口氣，以為大功告成，高枕無憂。但此時的CIO往往沒有料到，緊接著的還有一項關(guān)鍵性的工作，就是項目的驗收。

所謂驗收就是對整個軟件開發(fā)、建設(shè)項目的結(jié)果的綜合評價，是軟件系統(tǒng)交付使用前對項目進行評估、認定和總結(jié)的過程，包括費用、質(zhì)量、服務(wù)等多個方面，以及對整個系統(tǒng)的運行情況、業(yè)務(wù)流程重組的有效性、生產(chǎn)運作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認。IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進行最后的修正、完善，以使項目保質(zhì)保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中。

可以說，驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用，也關(guān)系到IT項目能否平滑順利步入運營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務(wù)商能否實現(xiàn)收益標志之一。因此，CIO必須高度重視，萬莫輕視。

比如ERP項目，由于其軟件的復(fù)雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關(guān)注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴展、長時間運行后等才能明辨優(yōu)劣、成效。但是，由于供需雙方受種種原因的影響急需“結(jié)賬”，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足，而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標準難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結(jié)果不佳。

把握項目驗收的重點內(nèi)容

可以說，驗收事關(guān)項目能否善始善終，悠關(guān)全局的成敗。那么，CIO如何做好項目驗收?從哪里重點把握?結(jié)合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應(yīng)包括驗收準備、數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。

1、著手驗收階段的準備工作

當單位始要進入驗收時，CIO應(yīng)著手進行相應(yīng)驗收的準備工作——向軟件開發(fā)商收取軟件開發(fā)過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統(tǒng)安裝程序、系統(tǒng)管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數(shù)據(jù)移植計劃及報告、系統(tǒng)上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等;然后對這些各類約定的技術(shù)文檔和合同中的相關(guān)內(nèi)容進行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已完成了與開發(fā)商達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準備采取什么策略去進一步完成等。

當然，此時CIO做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導(dǎo)，并組織管理層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理人員和信息技術(shù)專家成立項目驗收委員會，負責(zé)對IT項目進行正式驗收。

2、數(shù)據(jù)移植

如今不少企業(yè)都上了OA、CRM等系統(tǒng)，或淘汰老系統(tǒng)，在進行新系統(tǒng)(如ERP或PLM)建設(shè)并最終上線時，一般需要將舊系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)移植到新系統(tǒng)或調(diào)用企業(yè)原有的OA、CRM等系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)時，則常需數(shù)據(jù)移植，此時CIO正好可籍此機會檢驗新系統(tǒng)的優(yōu)劣、匹配性如何。

這些應(yīng)完成以下主要工作內(nèi)容:

1)制訂數(shù)據(jù)移植:除了要定義數(shù)據(jù)收集的格式、范圍、進度外，還要考慮系統(tǒng)接口的影響，并建立數(shù)據(jù)移植完整性和準確性測試方法以及意外事件處理程序;2)數(shù)據(jù)收集:項目實施常涉及到數(shù)據(jù)收集，應(yīng)由數(shù)據(jù)收集小組根據(jù)數(shù)據(jù)收集格式，準確對數(shù)據(jù)進行收集，以確保數(shù)據(jù)提供人員了解和掌握對數(shù)據(jù)收集的各項規(guī)定和要求;4)數(shù)據(jù)導(dǎo)入并核查結(jié)果:項目組成員將數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，并在導(dǎo)入后按照事先制定的數(shù)據(jù)移植完整性和準確性的測試方法，對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)做進一步的核查，確保導(dǎo)入數(shù)據(jù)的質(zhì)量;5)數(shù)據(jù)移植后要進行適當時間的試運行，檢測、確認數(shù)據(jù)移植的真實性、準確性和完整性。

3、系統(tǒng)測試

系統(tǒng)測試是項目驗收的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是CIO最需花心思把關(guān)之處。以ERP軟件為例，系統(tǒng)測試具體包括以下5大測試內(nèi)容:安裝測試、功能測試、界面測試、性能測試、文檔測試等。而其中，功能測試是重點，必須高度重視。下面結(jié)合ERP，重點闡述如何有效進行功能測試，其功能測試的用例設(shè)計，主要應(yīng)注意以下幾點:

1)測試項目的輸入域要全面。要有合法數(shù)據(jù)的輸入，也要有非法數(shù)據(jù)的輸入，CIO可以此檢驗系統(tǒng)的抗干擾性如何;2)要適時利用邊界值進行測試。如“訂單預(yù)排”中一般要求預(yù)排的數(shù)量大于0，那么測試數(shù)據(jù)可以分別為0，-1，1，100000(一個非常大的正數(shù))，查看單據(jù)流轉(zhuǎn)和控制情況，系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確;3)CIO可不按照常規(guī)的順序執(zhí)行功能操作，查看系統(tǒng)計算的準確性，如倉庫歷史庫存、當前庫存、貨位庫存是否準確;4)驗證實體關(guān)系，實體間的關(guān)系有三種:一對一，一對多，多對多。如一個MPS對應(yīng)多個MRP，一個MRP對應(yīng)多個車間任務(wù)，CIO對此檢驗，看能否對應(yīng);5)執(zhí)行正常操作，觀察輸出結(jié)果的異常性。如CIO刪除某條記錄對排序的影響，或執(zhí)行審批后，單據(jù)的狀態(tài)是否改變，報表的打印輸出效果如何;6)劃分等價類，提高測試效率。要劃分等價類，選擇有代表意義的少數(shù)用例進行測試，提高測試效率，等等。

4、其它系統(tǒng)測試

除上述的系統(tǒng)測試外，CIO還有必要對系統(tǒng)的其他特性和需求加以測試，這些系統(tǒng)測試也很重要，主要有以下幾種:

1)負載壓力測試，主要包括并發(fā)性能測試、疲勞強度測試、大數(shù)據(jù)量測試和速度測試，一般采用自動化技術(shù)分別在客戶端、服務(wù)器端和網(wǎng)絡(luò)上進行測試;2)恢復(fù)測試，通過模擬硬件故障或故意造成軟件出錯，檢測系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的破壞程度和可恢復(fù)的程度;3)安全性測試，通過非法登陸、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統(tǒng)的認證機制、加密機制、防病毒功能等安全防護策略的健壯性;4)兼容性測試，通過硬件兼容性測試、軟件兼容性測試和數(shù)據(jù)兼容性測試來考察軟件的跨平臺、可移植的特性;5)性能測試，性能測試主要是測試軟件的運行速度和對資源的消耗。

5、評估整個系統(tǒng)運行效益

作為信息部門的一把手，聰明的CIO應(yīng)在項目合同上寫明系統(tǒng)試運行2-3月后再來驗收、付款的規(guī)定，以爭取主動。CIO的做法主要是錄入1-3月的企業(yè)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行核查，目的是利用此段時間來判斷系統(tǒng)上線運行后能給企業(yè)帶來哪些積極變化和成效——看它有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競爭力、企業(yè)形象、科學(xué)決策和信息的集成與處理等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新;企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制;通過財務(wù)模塊分析，企業(yè)在客戶關(guān)系管理、市場預(yù)測分析、加強財務(wù)管理、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和實行電子商務(wù)等方面有無產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟效益等。如果在這些方面，用戶感覺良好，表明系統(tǒng)運行成功，那CIO就可放心正式驗收、簽單付款了。

項目驗收的幾大注意事項

CIO把握、核檢了項目驗收4個主要過程，并不表示萬事大吉，尚需對以下幾大事項高度重視，加以解決，以保證項目和驗收全面順利完成。

1、建立有效的解決沖突機制。用戶、開發(fā)商在實施、驗收IT項目過程中難免會發(fā)生沖突，造成IT建設(shè)偏離軌道。關(guān)鍵是事先是否有明確的項目目標和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機制。CIO主要是要明確今后雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，可對將來可能發(fā)生重大事件或不可抗拒事件所引發(fā)可能的實施超期、費用超支、產(chǎn)品價格調(diào)整以及服務(wù)收費超標等事項、行為及其權(quán)責(zé)做出預(yù)測，并有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預(yù)定的規(guī)道行駛，避免再發(fā)意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細節(jié)，也就意味著可以增加驗收內(nèi)容，明確細節(jié)和進度，從合同中挑出對方的問題，與對方補簽合約，保證項目有效進行。建立解決沖突機制，是為使驗收更好地執(zhí)行。

2、依據(jù)行業(yè)標準制定驗收規(guī)則。驗收在目前或許是一個比較模糊的概念，業(yè)內(nèi)一直都沒有一個統(tǒng)一的標準，隨意性大。而這種“驗收的隨意性”對于用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產(chǎn)生此類問題的根源就在于CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標準，從而導(dǎo)致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的驗收。因此，只有明確了相關(guān)系統(tǒng)項目的驗收標準，才會做到有備而來，從而達到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標準和項目總體驗收標準，時刻維護驗收的嚴謹性、權(quán)威性和準確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構(gòu)來幫忙把脈把關(guān)。

3、把握驗收的時間火候。一般而言，要根據(jù)軟件模塊的多少、系統(tǒng)涉及部門人員、投入費用的多少，CIO要在驗收時間上進行更多考量、把控，別急于收尾驗收。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進，以便一邊發(fā)現(xiàn)問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換后，錄入了一個月以上的數(shù)據(jù)，運行一個月時間，再來驗收。畢竟一個月才是一個小的系統(tǒng)周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。如ERP系統(tǒng)能做到平穩(wěn)運行兩個月以上，能夠準確導(dǎo)出各類月度報表的時候，系統(tǒng)應(yīng)用和各項業(yè)務(wù)操作基本正常、順暢，通常而言，可認為系統(tǒng)已達到的效果或者是達到了先前預(yù)定的目標，系統(tǒng)項目上線成功了，驗收可算通過了。

信息化項目驗收看似簡單容易，實際上是一項非常復(fù)雜重大、事關(guān)全局的工作，必須引起企業(yè)“一把手”、CIO和項目組成員的高度重視，積極管理、應(yīng)對，千萬不能虎頭蛇尾、敷衍了事，最后馬失前蹄、敗走麥城。

(作者系廈門智者恒通IT管理顧問機構(gòu)總監(jiān))