從1992年首鋼集團(tuán)收購(gòu)秘魯鐵礦公司播下第一顆火種開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的星星之火已呈燎原之勢(shì)。中國(guó)企業(yè)正在肩負(fù)起“走出去”的歷史使命。但是，失敗多于成功的窘境讓企業(yè)開(kāi)始反思：海外并購(gòu)如何走得穩(wěn)些。

2009年10月24日，兗州煤業(yè)公告，公司收購(gòu)澳大利亞菲利克斯資源公司100％股權(quán)的交易，已于10月23日獲澳大利亞財(cái)政部的有條件批準(zhǔn)。此項(xiàng)交易下一步還有待獲得中國(guó)政府和雙方董事會(huì)的批準(zhǔn)。

兗煤收購(gòu)澳礦只是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大潮中的一個(gè)縮影。2008年金融危機(jī)以來(lái)，國(guó)外的企業(yè)受到較大的沖擊，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)放緩，資金運(yùn)作發(fā)生困難，由此導(dǎo)致全球并購(gòu)活動(dòng)的減緩。相比之下，中國(guó)企業(yè)受到的影響較小，手中的資金較為充沛，加上目標(biāo)資產(chǎn)大幅貶值，于是中國(guó)企業(yè)伺機(jī)海外抄底熱情高漲，每個(gè)企業(yè)都想抓住機(jī)遇，通過(guò)并購(gòu)快速做大做強(qiáng)。據(jù)路透社的研究報(bào)告顯示，2009年1、2月份，在全球跨境并購(gòu)規(guī)模同比下降35％的情況下，中國(guó)企業(yè)今年的海外收購(gòu)總額同比增加40％，涉及金額達(dá)到218億美元，僅次于德國(guó)，居世界第二位。當(dāng)前，海外并購(gòu)的主體不僅有大型的國(guó)企，也活躍著民營(yíng)企業(yè)的身影：2008年1月，金鳳科技通過(guò)其設(shè)在德國(guó)的全資子公司收購(gòu)德國(guó)上市公司VENSYS能源；2008年7月，新海股份子公司新海歐洲有限公司以100萬(wàn)歐元的價(jià)格收購(gòu)荷蘭Unilight公司100％股權(quán)；2009年6月，蘇寧電器股份有限公司正式宣布收購(gòu)陷入經(jīng)營(yíng)困境的日本家電連鎖企業(yè)LAOX。金融危機(jī)發(fā)生的同時(shí)也帶來(lái)了機(jī)遇，海外企業(yè)的資金緊張使得中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)“走出去”的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)得更加容易。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)生水起的背后，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)日新月異崛起的步伐。從1992年首鋼集團(tuán)收購(gòu)秘魯鐵礦公司播下第一顆火種開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)的版圖星星之火已呈燎原之勢(shì)。中國(guó)企業(yè)正在肩負(fù)起“走出去”的歷史使命。

從“引進(jìn)來(lái)”到“走出去”

改革開(kāi)放初期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一潭死水，自有產(chǎn)業(yè)無(wú)論技術(shù)還是效率乃至規(guī)模都比較落后，更存在大量的空白領(lǐng)域。要想迅速打開(kāi)局面，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，唯有借助外部力量。在此背景下，中國(guó)的對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策以“引進(jìn)來(lái)”為主，通過(guò)各種優(yōu)惠政策吸引外商來(lái)華投資。通過(guò)引進(jìn)外資，政府籌集大量的資金，彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)建設(shè)資金的不足，為經(jīng)濟(jì)建設(shè)注入了新鮮血液，使得經(jīng)濟(jì)快速起步發(fā)展。大量企業(yè)的投資興建緩解了就業(yè)壓力，同時(shí)也增加了當(dāng)?shù)卣亩愂铡Ｍ馍淘趲?lái)資金的同時(shí)，也帶來(lái)了國(guó)內(nèi)發(fā)展需要的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。更具重要意義的是，通過(guò)引進(jìn)外資，中國(guó)更好地參與到世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程當(dāng)中。在改革開(kāi)放之初，中國(guó)企業(yè)比較弱小，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有能力到波瀾廣闊的國(guó)際市場(chǎng)上拼搏。通過(guò)與跨國(guó)公司的合作，在一定程度上參與國(guó)際分工和競(jìng)爭(zhēng)，可以使得中國(guó)企業(yè)在一種強(qiáng)度較弱的環(huán)境中通過(guò)學(xué)習(xí)，逐步適應(yīng)理解國(guó)際規(guī)則。同時(shí)，一方面可以利用跨國(guó)公司的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大市場(chǎng)，另一方面在合作中按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)要求提升自身的水平，進(jìn)而逐步走出國(guó)門(mén)，到其他國(guó)家設(shè)廠辦企業(yè)，建立自己的跨國(guó)公司，提高中國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f(shuō)，改革開(kāi)放三十年來(lái)“引進(jìn)來(lái)”的戰(zhàn)略，為今天中國(guó)企業(yè)“走出去”做好了鋪墊。

在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的大潮中，第一個(gè)敢于吃螃蟹的要數(shù)首鋼集團(tuán)。1992年12月1日，首鋼斥資1.18億美元購(gòu)買(mǎi)秘魯鐵礦公司98.4％的股份及所屬670.7平方公里礦區(qū)的永久性開(kāi)采權(quán)、勘探權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。此后中國(guó)公司海外并購(gòu)開(kāi)始揚(yáng)帆起航。WIND統(tǒng)計(jì)顯示，2007年至今，A股上市公司新披露海外并購(gòu)項(xiàng)目112起，呈現(xiàn)逐年遞增趨勢(shì)。從行業(yè)來(lái)看，主要集中在石油天然氣、采礦和金屬行業(yè)以及制造業(yè)領(lǐng)域。澳大利亞則成為2009年上半年最受青睞的海外投資地，上半年跨境交易40％涉及澳洲。

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放三十年的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)完成了從零起步，從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)“走出去”的需求和沖動(dòng)變得越發(fā)強(qiáng)烈。海外并購(gòu)將有助于企業(yè)以較低成本獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，大大縮短研發(fā)時(shí)間和費(fèi)用，從而增強(qiáng)盈利水平和盈利能力。對(duì)于資源類企業(yè)的并購(gòu)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為的背后，也包含著對(duì)于保障國(guó)家能源安全的戰(zhàn)略考慮。只有從上游掌握更多的能源，才能抵御國(guó)際能源價(jià)格的快速波動(dòng)，從而穩(wěn)定國(guó)內(nèi)能源價(jià)格。當(dāng)前，金融危機(jī)使得收購(gòu)成本、收購(gòu)阻力和收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)空前降低，中國(guó)企業(yè)抓住這一機(jī)會(huì)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈分布，布局全球。

海外并購(gòu)陷阱重重

中國(guó)企業(yè)揮師海外，攻城略地，斬獲頗多，為人所津津樂(lè)道的有：聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，萬(wàn)向在美國(guó)收購(gòu)了18家企業(yè)，中聯(lián)重科收購(gòu)意大利混凝土機(jī)械裝備制造商CIFA的全額股份、吉利反向收購(gòu)了DSI……但是失敗的數(shù)字更讓國(guó)人憂心忡忡：TCL并購(gòu)湯姆遜3年凈虧40億元；中國(guó)平安并購(gòu)荷蘭一比利時(shí)富通集團(tuán)，8個(gè)月凈虧157億元；中投集團(tuán)投資美國(guó)黑石集團(tuán)，不到一年損失過(guò)半……在近年中國(guó)海外并購(gòu)案中，70％的中國(guó)企業(yè)都以失敗而告終。事實(shí)上，在海外并購(gòu)的游戲當(dāng)中，中國(guó)企業(yè)只是缺乏經(jīng)驗(yàn)的初級(jí)玩家，那些成熟的競(jìng)爭(zhēng)者利用中國(guó)企業(yè)的稚嫩，設(shè)置種種障礙來(lái)保持優(yōu)勢(shì)并將自身利益最大化。海外并購(gòu)之路是一條不太平坦的征途，布滿了各種各樣的陷阱，中國(guó)企業(yè)還有待歷練。

1.技術(shù)陷阱

不同企業(yè)海外并購(gòu)有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，有的希望通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的市場(chǎng)，有的希望通過(guò)并購(gòu)健全產(chǎn)業(yè)鏈，有的希望通過(guò)并購(gòu)取得戰(zhàn)略資源，而更多的企業(yè)則希望通過(guò)并購(gòu)核心技術(shù)，提高自身企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，并購(gòu)不是周瑜打黃蓋，而是買(mǎi)賣(mài)雙方的斗智斗勇，買(mǎi)方希望能夠花最少的錢(qián)辦最大的事，而賣(mài)方則是能忽悠盡量忽悠。現(xiàn)實(shí)中的情況往往是中國(guó)企業(yè)的真金白銀買(mǎi)不到稱心如意的技術(shù)。這就需要企業(yè)有一雙“慧眼”去判別認(rèn)清，一定要警惕并購(gòu)中的“技術(shù)陷阱”。

2.資產(chǎn)陷阱

俗話說(shuō)“買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精”。買(mǎi)賣(mài)雙方對(duì)于交易資產(chǎn)在信息掌握上的不對(duì)稱地位導(dǎo)致買(mǎi)方處于不利地位。缺少對(duì)資產(chǎn)詳細(xì)信息和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的了解使得購(gòu)買(mǎi)方額外付出了很大成本。20世紀(jì)80年代，在美國(guó)遭遇金融危機(jī)后，大批日本企業(yè)去購(gòu)買(mǎi)美國(guó)資產(chǎn)，大有“購(gòu)買(mǎi)美國(guó)”之勢(shì)。最終的結(jié)果是，美國(guó)人樂(lè)得在價(jià)格高點(diǎn)出手資產(chǎn)，日本企業(yè)成為了博傻理論中最后接盤(pán)者，苦苦支撐而后鎩羽而歸，美國(guó)人又低價(jià)買(mǎi)回了這些資產(chǎn)。當(dāng)前金融危機(jī)導(dǎo)致歐美國(guó)家的金融資產(chǎn)價(jià)格、實(shí)體資產(chǎn)價(jià)格以及全球資源價(jià)格都出現(xiàn)不同程度的下滑，這給中國(guó)海外投資并購(gòu)提供了機(jī)遇，但同時(shí)也增添了資產(chǎn)價(jià)格評(píng)估的諸多不確定性，尤其是金融資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，中國(guó)企業(yè)一定要慧眼識(shí)珠，避免落入“資產(chǎn)陷阱”。

3.經(jīng)營(yíng)整合陷阱

對(duì)于海外并購(gòu)，國(guó)務(wù)院副總理王岐山曾表示，海外并購(gòu)不僅僅是錢(qián)的問(wèn)題，要吃得下更要管得了。以往的案例證明，收購(gòu)后的整合成本有時(shí)會(huì)比收購(gòu)時(shí)的價(jià)格更貴，并購(gòu)的隱性成本不能忽視。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)并不滿足于做1+1=2式的加法，而是希望取得更大的收益。整合便是實(shí)現(xiàn)這種化學(xué)反應(yīng)的關(guān)鍵所在。海外整合要求企業(yè)具有一支國(guó)際化的、專業(yè)的、有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的整合團(tuán)隊(duì)，包括律師、會(huì)計(jì)師、技術(shù)專家、資產(chǎn)評(píng)估師以及有戰(zhàn)略眼光和良好溝通能力的高層管理人員。只有一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)才能將企業(yè)帶出“經(jīng)營(yíng)整合”的泥潭。

4.文化陷阱

中國(guó)企業(yè)去海外收購(gòu)，需要認(rèn)真考慮自身管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化和與被收購(gòu)方管理團(tuán)隊(duì)的融合問(wèn)題。雙方溝通的困難之處在于語(yǔ)言差異、文化差異、思維方法差異以及管理方法差異等。美國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)成功率很高，這是因?yàn)楹芏啻笮兔绹?guó)企業(yè)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并且在并購(gòu)之前已經(jīng)做了很好的功課，他們能夠尊重被收購(gòu)方的文化和習(xí)慣，知道被收購(gòu)方需要什么，懂得整合突破的重點(diǎn)、難點(diǎn)在哪里。通過(guò)將自身的發(fā)展目標(biāo)和被收購(gòu)方的利益需求統(tǒng)一，雙方形成共同的愿景，企業(yè)才能集中力量進(jìn)行生產(chǎn)。在文化差異之中，特別值得中國(guó)企業(yè)注意的是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的勞工文化。在國(guó)外，工會(huì)作為代表員工的組織，政治影響非常強(qiáng)大。由于國(guó)家間的文化差異，國(guó)內(nèi)企業(yè)的高管很容易對(duì)國(guó)外勞工組織的影響力低估，在雙方的談判中處處被動(dòng)，最終只能做出巨大的讓步和利益犧牲，甚至導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)案的失敗。上汽收購(gòu)雙龍就是最深刻的教訓(xùn)。收購(gòu)方案一開(kāi)始就遭到雙龍員工的反對(duì)。并購(gòu)后，上汽就對(duì)反應(yīng)過(guò)激者施以強(qiáng)勢(shì)打壓。這反而引起了反對(duì)者包括雙龍工會(huì)的強(qiáng)烈反彈。三年持續(xù)不斷的內(nèi)訌后，上汽集團(tuán)投入的40億元人民幣消耗殆盡，雙龍宣告破產(chǎn)。

5.政治陷阱

海外并購(gòu)可能遭遇的另一個(gè)陷阱，就是標(biāo)的企業(yè)國(guó)政府出于國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全和反壟斷的要求，對(duì)并購(gòu)案提出否決。2005年，美國(guó)眾議院以危害國(guó)家安全為由，投票否決了中海油收購(gòu)美國(guó)第九大石油生產(chǎn)商優(yōu)尼科公司的議案，致使交易流產(chǎn)。同樣的失敗在2009年重新上演，6月中國(guó)鋁業(yè)公司確認(rèn)，力拓集團(tuán)董事會(huì)已撤銷對(duì)中鋁注資195億美元的推薦，并將依據(jù)雙方簽署的合作與執(zhí)行協(xié)議向中鋁公司支付1.95億美元的分手費(fèi)。澳大利亞總理陸克文雖然在力拓宣布退出交易后表示政府沒(méi)插手，但觀察人士中幾乎沒(méi)有人否認(rèn)政治因素發(fā)揮了重要作用。作為應(yīng)對(duì)，出海并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)不僅要說(shuō)服執(zhí)政黨，同在野黨也要進(jìn)行積極的溝通。只有同國(guó)外政治勢(shì)力的各種力量充分交流，表明自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是有益于所在國(guó)的利益，充分取得各方的信任，并購(gòu)才能水到渠成。

6.其他陷阱

在海外并購(gòu)市場(chǎng)上，任何一個(gè)微小的細(xì)節(jié)中都有可能讓企業(yè)馬失前蹄。并購(gòu)活動(dòng)中還有稅收、環(huán)保等問(wèn)題值得關(guān)注。

中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)時(shí)，比較注重買(mǎi)的價(jià)格和公司的業(yè)務(wù)，很少考慮稅務(wù)問(wèn)題，導(dǎo)致未來(lái)退出的時(shí)候，牽扯很多稅務(wù)問(wèn)題，額外付出巨大的成本。如果之前在稅務(wù)方面做了比較充分的準(zhǔn)備，就可以繞過(guò)很多稅務(wù)障礙，使雙方交易順利完成，大大降低交易成本。

再如環(huán)保方面。歐美國(guó)家都非常重視環(huán)保，社會(huì)公眾對(duì)此也比較敏感。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在環(huán)境保護(hù)方面的意識(shí)欠缺，不合得在環(huán)保方面投入資金，甚至一些企業(yè)內(nèi)部還存在潛在違反環(huán)境保護(hù)規(guī)定的制度。如果并購(gòu)企業(yè)一旦觸犯了相關(guān)的環(huán)境保護(hù)規(guī)定，比如超額排放污水廢氣，不僅會(huì)得到巨額的罰單，更會(huì)引起當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的強(qiáng)烈抵制，甚至?xí)罱K迫使并購(gòu)企業(yè)折戟而歸。

中國(guó)企業(yè)肩負(fù)起歷史使命

盡管目前來(lái)說(shuō)我們“走出去”的過(guò)程中失敗居多，成功較少，但是中國(guó)企業(yè)出海遠(yuǎn)航，在全球范圍內(nèi)尋找機(jī)會(huì)和資源的信心和勇氣不能變。5年之前，被評(píng)為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”的TCL集團(tuán)總裁李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風(fēng)發(fā)地許下了這樣的豪言：

“如果不能為中國(guó)企業(yè)闖出一條海外并購(gòu)的道路，那么，就讓TCL成為第一個(gè)吃螃蟹的烈士?！敝Z貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治·施蒂格勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“所有美國(guó)的大企業(yè)都是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的?！敝袊?guó)企業(yè)不能閉門(mén)造車，要“走出去”同世界交流?！白叱鋈ァ钡倪^(guò)程中也不能患得患失，一朝被蛇咬，十年怕井繩。要敢于為自己的失敗交學(xué)費(fèi)，在并購(gòu)中學(xué)習(xí)并購(gòu)。

中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中要講究策略和方法。中國(guó)“走出去”的企業(yè)往往由于手中現(xiàn)金充裕而大步快進(jìn)，希望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。事實(shí)證明，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)期依賴中國(guó)低成本的環(huán)境，企業(yè)管理并不成熟，國(guó)際經(jīng)營(yíng)的能力更是缺乏，在并購(gòu)時(shí)往往戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，并購(gòu)后又沒(méi)有足夠的整合能力，往往出現(xiàn)過(guò)后消化不良的癥狀。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)目前從事海外并購(gòu)的服務(wù)中介機(jī)構(gòu)，如咨詢機(jī)構(gòu)、評(píng)估機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等還相當(dāng)缺乏，也使得中國(guó)企業(yè)在“走出去”時(shí)顯得勢(shì)單力薄，缺少支撐。國(guó)際并購(gòu)應(yīng)該分階段進(jìn)行，第一步先是少量參股目標(biāo)公司，第二步是雙方進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)合作，最后等到時(shí)機(jī)成熟，才是企業(yè)級(jí)的收購(gòu)重組。目前，鑒于中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，在并購(gòu)時(shí)一定不能好大喜功，貪大求全。虛心學(xué)習(xí)，小步快走應(yīng)該是目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主旋律，在少量參股以及技術(shù)市場(chǎng)合作等過(guò)程中本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，扎扎實(shí)實(shí)做足功課。中國(guó)企業(yè)需要做的功課包括：不斷了解和適應(yīng)國(guó)外的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等環(huán)境；增強(qiáng)與外國(guó)政府、對(duì)方企業(yè)、外部供應(yīng)商、國(guó)外客戶群體等的有效溝通；宣傳中國(guó)企業(yè)的品牌形象，使輿論和受眾逐步接受中國(guó)企業(yè)的進(jìn)入；學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和科學(xué)規(guī)范的公司治理，提高自身的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力；重新判斷未來(lái)收購(gòu)的價(jià)值，更加明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；培養(yǎng)國(guó)際化的人才，提高企業(yè)的國(guó)際化水平。只有將這些功課做足了，中國(guó)企業(yè)才能在未來(lái)的并購(gòu)中大刀闊斧，指點(diǎn)江山。

我們欣喜地看到，通過(guò)十幾年的海外并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)逐漸趨于成熟、變得充滿智慧，在并購(gòu)中已經(jīng)懂得自己想要的是什么，怎么樣花更少的錢(qián)買(mǎi)到貨真價(jià)實(shí)的東西。中國(guó)企業(yè)不再是手握鈔票的冤大頭，由原先的狂躁變得冷靜和睿智。