一致、高效、以客戶為導(dǎo)向的平臺(tái)的建立，將幫助中資銀行實(shí)現(xiàn)世界級(jí)的運(yùn)營模式。

當(dāng)中資銀行繼續(xù)獲得較高的增長率和有吸引力的利潤時(shí)，競爭可能將變得更加激烈。由于受到危機(jī)的影響，利潤減少、費(fèi)用下降且風(fēng)險(xiǎn)水平不斷上升。當(dāng)刺激計(jì)劃促使貸款強(qiáng)勁增長時(shí)，人們也不禁懷疑刺激政策所引起的增長復(fù)蘇究竟能持續(xù)多久。運(yùn)營工業(yè)化的需求可能比預(yù)想的來得要快。銀行可能需要快速制定下列愿景：一致、高效、以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)營平臺(tái)，可以靈活支持業(yè)務(wù)增長；全行運(yùn)營的成本可控；建立正式的運(yùn)營管理部門及工業(yè)化的運(yùn)營管理方式；持續(xù)改善運(yùn)營的理念。

這一愿景帶來了執(zhí)行方面的巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)檫\(yùn)營工業(yè)化代表了中資銀行現(xiàn)有運(yùn)營的巨大變革、觀念的變化、企業(yè)治理的變化，以及內(nèi)部能力的快速建立。考慮加速實(shí)現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化的銀行，一定要注意以下問題：

一、定義目標(biāo)運(yùn)營模式。該模式描述了銀行未來組織和架構(gòu)的模式。“工業(yè)化”需要從中國傳統(tǒng)的省分行模式偏離。另外，銀行還需要從更廣的、戰(zhàn)略的角度來思考重要的轉(zhuǎn)型舉措，比如開始出現(xiàn)前臺(tái)、后臺(tái)處理作業(yè)的分離。

二、建立正確的治理機(jī)制。

三、確定開始執(zhí)行計(jì)劃的正確流程。因?yàn)樾枰胶饪尚行院蜆I(yè)務(wù)的價(jià)值，從而展示轉(zhuǎn)型活動(dòng)的影響，使得人們能夠接受這一概念。該流程可通過以下杠桿因素來實(shí)現(xiàn)：標(biāo)準(zhǔn)化——確保全行以統(tǒng)一的方式處理“類似”的活動(dòng)；簡化——簡化核心作業(yè)，從而減少不實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)的任務(wù)；整合——將“類似”活動(dòng)歸類，從而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中受益；自動(dòng)化——最小化手工操作的需要，并致力于實(shí)現(xiàn)直接處理任務(wù)。

四、升級(jí)IT和技術(shù)架構(gòu)。這一點(diǎn)是任何運(yùn)營工業(yè)化計(jì)劃的關(guān)鍵，因?yàn)樾枰狪T投資予以支持，并圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、簡化、整合和自動(dòng)化推動(dòng)解決方案。銀行一定要保證其IT團(tuán)隊(duì)成為整個(gè)行動(dòng)的一部分，可以支持任何所需的流程變化，并且設(shè)計(jì)解決方案。

五、培養(yǎng)內(nèi)部工業(yè)化運(yùn)營的能力。

中資銀行正在通過一些根本的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化來建立運(yùn)營部門。在實(shí)施了一些基本的運(yùn)營工業(yè)化概念之后，銀行可以專注于在全行實(shí)現(xiàn)更大的變化。目標(biāo)運(yùn)營模式能夠更加有力地推動(dòng)建立高效和低成本的通用運(yùn)營平臺(tái)。在這一階段，銀行的運(yùn)營工業(yè)化能力才真正開始成熟，所帶來的好處也越來越多。在這一階段之后，老牌銀行可以開始考慮采用更具創(chuàng)新力的方式(如與外界合作)來實(shí)現(xiàn)“世界級(jí)的運(yùn)營模式”。

我們預(yù)計(jì)一些先進(jìn)銀行和行業(yè)領(lǐng)先機(jī)構(gòu)將提前進(jìn)行大量改革，從而獲得運(yùn)營工業(yè)化所能帶來的大量好處。這—發(fā)展階段要求對(duì)中資銀行的傳統(tǒng)運(yùn)營模式進(jìn)行巨大變革，因此需要一個(gè)有條理的方式和方法。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，五大基本要點(diǎn)至關(guān)重要：

模塊一：戰(zhàn)略價(jià)值定位和基線比照，基于銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和增長愿景來確定運(yùn)營工業(yè)化的背景和戰(zhàn)略目標(biāo)。

模塊二：目標(biāo)運(yùn)營模式設(shè)計(jì)，從中后臺(tái)運(yùn)營的角度以及在模塊一定義的運(yùn)營工業(yè)化計(jì)劃的基礎(chǔ)上，闡述和定義在中國銀行轉(zhuǎn)型的背景下如何確定銀行的架構(gòu)和組織。

模塊三：擴(kuò)展到以具體部門為核心的再設(shè)計(jì)，根據(jù)模塊=所識(shí)別的機(jī)遇，銀行將基于定義的目標(biāo)和需求，成立各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)各個(gè)領(lǐng)域的“目標(biāo)”解決方案以及藍(lán)圖。

模塊四：持續(xù)提升計(jì)劃。

模塊五：能力和推動(dòng)因素，側(cè)重于發(fā)展實(shí)現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化所需的必要的管理技能和能力，包括項(xiàng)目管理、實(shí)施問責(zé)、變革管理和溝通。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)中資銀行所面臨的運(yùn)營工業(yè)化挑戰(zhàn)在于實(shí)現(xiàn)模塊一和模塊二，因?yàn)樵谝婚_始就要為整個(gè)項(xiàng)目確定正確的方向。提前定義這些內(nèi)容并獲得高管層的許可非常重要，而最重要的是將項(xiàng)目本身的潛在好處進(jìn)行量化。

考慮到中國銀行業(yè)運(yùn)營工業(yè)化議題相對(duì)較新且不太成熟，市場上對(duì)于這些項(xiàng)目的實(shí)施缺乏經(jīng)驗(yàn)。在沒有足夠經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，中資銀行需要采用邊做邊學(xué)的方式，利用適合本地市場的國際經(jīng)驗(yàn)。在正確的關(guān)注重點(diǎn)和高管支持之下，我們相信，領(lǐng)先的中資銀行將能夠在三至五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這比成熟市場同業(yè)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間短得多。