全球化企業(yè)和擁有海外業(yè)務的企業(yè)是兩個完全不同的概念。從IBM的角度來看，我們對全球化企業(yè)的定義是：公司從全球范圍來進行資源的整合和配置，這也就意味著對公司本身有更多的要求，要有海外業(yè)務拓展的機遇和實踐，同時對于母公司而言也要有強大的后臺和信息系統(tǒng)的支撐來進行資源的合理配置。

舉個例子，如果IBM自身要開發(fā)一個新的項目，那么從研究、開發(fā)到實施，包括前端的銷售和市場，送一整個鏈條上的資源配置都是根據項目本身在全球范圍來進行的，會有大量的跨國和跨組織合作，是打破地域界限的。那么信息系統(tǒng)就在中間起到一個平臺共享的作用，所有平臺上的信息和溝通都暢通、有序了，才有可能把事情做完。這一點，就跟某個企業(yè)在海外拓展其業(yè)務，在各國都設立辦事處的簡單做法是有本質區(qū)別的。

所以我覺得，擁有海外業(yè)務只是中國公司全球化過程中走出去的第一步，還遠未達到我們所說的真正意義上的全球化。

目前的中國企業(yè)，我們可以分成幾種類型：一種是資源型，很多礦產、石油等資源型企業(yè)早在十多年前就走出去了，進行海外并購等一系列拓展業(yè)務。但是為什么很少有資源型的企業(yè)也真正全球化了呢，因為中國的情況比較特殊，像這種國家級儲備資源的并購，基本上有更多的國家意志和行政力量在里面，所以即便收購成功，更大的挑戰(zhàn)不在企業(yè)跨國運營和管理本身，而在于國家政治層面。這其實不算是純粹的企業(yè)行為，跟我們所說的，企業(yè)整個業(yè)務體系在全球進行整臺和管理就有差距。

第二種類型，是生產能力輸出型，以密集勞動和低成本制造為核心，憑借中國制造的優(yōu)勢帶來大量海外訂單，通過國內外渠道來走出去。比如海爾通過在美國建廠的方式就是非常典型的例子。這對于中國企業(yè)而言，學習國際化的經驗是非常有必要和有益處的，不過長遠來看，這種低成本低附加值的方武處于價值鏈的末梢，利潤很薄，未來企業(yè)以這種方式達到持續(xù)增長是有難度的。

第三種，通過戰(zhàn)略性并購來達到海外拓展的目的。這種方式將會越來越多，聯想通過收購IBM的DC部門來完成國際化的第一步，是為了徹底的全球化。還有就是像華為那樣，不是通過并購而是自建體系來走出去，但是目的跟聯想等希望建立全球資源配置體系的終極目標是一樣的。

華為算是中國企業(yè)在全球化道路上比較特殊的一個例子，沒有通過并購，也不是低成本的勞務輸出，它有自己的核心技術和研發(fā)優(yōu)勢。在我個人看來，是這條道路上走得比較前沿和有未來優(yōu)勢的。只不過目前通信行業(yè)所在的行業(yè)特點，在中國制造的成本比較低，華為也以在中國研發(fā)為主，海外運營團隊比較簡單，體現更多的是銷售和服務方面。當年華為在服務體系和信息系統(tǒng)方面很早就開始學習IBM。最初IBM為華為規(guī)劃未來3～5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，其中包括集成產品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整、財務系統(tǒng)等8個項目，集成產品開發(fā)和集成供應鏈是其中的重點。華為的方武就是全盤學習IBM，不管好的壞的先學了再說，之后的發(fā)展道路上再慢慢掘棄不適合的地方。這種當時著名的“削足適履”的方法也許要花費巨大精力和閹割暫時的效率以及創(chuàng)造性，但在我看來他們學到了精髓，可能對于中國企業(yè)而言，學習全球化經驗這是一種好的方式。

很多中國企業(yè)都要求在戰(zhàn)略咨詢以及后臺信息系統(tǒng)支撐方面的“定制化”，這是無可厚非的，對我們而言這也是非常大的挑戰(zhàn)。近幾年來，中國企業(yè)陸續(xù)都開始發(fā)展自身的ERP系統(tǒng)，現實情況是用好的企業(yè)非常少，很多企業(yè)在譴責和聲討ERP系統(tǒng)的無用，在我們看來，最初的一些IT_基礎設施和解決方案都是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務流程服務的。

比方說后臺支撐只能幫助企業(yè)看到庫存運轉是否良性、財務數字是否健康、人力資源是否合理配置、薪酬體系有無改進等等，中國企業(yè)必須要明白的是，業(yè)務流程的改善最終是為了公司健康運轉。尤其涉及到海外業(yè)務，得從戰(zhàn)略層面來配置后臺系統(tǒng)。只有把海外拓展進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，資源的整合和管理，才能創(chuàng)造更大的價值。如果中國經濟未來還保持高速增長，那么增長方式肯定會發(fā)生變化，中國企業(yè)必須得迅速完成走出去的初級階段，走向資源整臺的更高階段。(采訪整理 胡卉)