從中海油到中鋁、從李東生到柳傳志、從非洲到澳大利亞……

希望和絕望交織的這5年，已不可逆轉(zhuǎn)地改變了中國商業(yè)國際化的風(fēng)貌和心態(tài)。

現(xiàn)在，誰是經(jīng)濟(jì)不景氣下的全球化贏家?

中國企業(yè)的國際化進(jìn)程是中國經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)的一個(gè)側(cè)面，在過去五年中，中國經(jīng)濟(jì)以驕人的速度實(shí)現(xiàn)著快速的增長(zhǎng)，中國企業(yè)在面臨國際化競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也必須迎接走出去的挑戰(zhàn)。從我國經(jīng)濟(jì)對(duì)外投資的增長(zhǎng)來看，我國的對(duì)外直接投資在過去五年中呈現(xiàn)出高速的發(fā)展，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到70％以上。我國企業(yè)的并購規(guī)模在過去五年中快速上升，尤其在過去三年間都保持了年均復(fù)臺(tái)增長(zhǎng)率100％以上的增長(zhǎng)。在總體并購中，海外并購的規(guī)模增長(zhǎng)尤為迅速，2008年海外并購在規(guī)模上首次超過了中國本土的并購。

而且，從并購的金額來看，中國企業(yè)海外并購的規(guī)模在全球跨國并購中的比例大幅上升，由2000年的不足1％上升到2008年的8％以上，中國企業(yè)的聲音在全球市場(chǎng)越來越響亮。

但是，與發(fā)達(dá)國家的數(shù)據(jù)相比，我國對(duì)外投資占全部GDP的比重仍然相對(duì)較低，僅為3％左右，這表明中國企業(yè)仍然非常依賴國內(nèi)的市場(chǎng)和資源。

No.11邁瑞醫(yī)療

武常岐(北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng))

國際領(lǐng)先技術(shù)和中國市場(chǎng)的有效結(jié)合。

佩德羅·雷諾(Pedro Nueno，中歐國際工商學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng))

增長(zhǎng)，國際化，透明(紐約上市)，企業(yè)家精神，創(chuàng)新。

No.10 振華重工

陳彤(新浪網(wǎng)總編輯)

全國也是世界上最大的重型裝備制造廠，以2008年岸橋產(chǎn)品訂單額計(jì)算，在國際市場(chǎng)約占78％的份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。創(chuàng)新能力在全球名列前茅。

No.9 無錫尚德太陽能

項(xiàng)兵(長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng))

無錫尚德目前的公司規(guī)模雖然不大，但其采取的全球資源整合策略值得關(guān)注，這是未來全球化競(jìng)爭(zhēng)的主流戰(zhàn)法。

No.17 招商銀行

商群耀(新聞集團(tuán)全球副總裁)

招商銀行給人一個(gè)簡(jiǎn)明但卻醒目的競(jìng)爭(zhēng)力特色，是其客戶體驗(yàn)價(jià)值模式具有趣群的創(chuàng)新速度和其本地化落實(shí)效率。這是一個(gè)“異類”后來者在巨子林立的金融服務(wù)業(yè)中得以脫穎而出的重要法寶。

并購重點(diǎn)行業(yè)剖析

從行業(yè)來看，中國企業(yè)在過去10多年問的并購尤以三大類行業(yè)最受關(guān)注：資源類(包括鋼鐵、采礦和油氣)、金融類和高科技類。

資源類：中國經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)帶動(dòng)了對(duì)大量上游原材料的需求擴(kuò)張，以銅為例，我國的銅資源消費(fèi)量占全球的30％，且預(yù)計(jì)2020年將超過40％，但是我國的銅礦產(chǎn)量?jī)H占全球的5％不到，導(dǎo)致我國銅資源的對(duì)外依存度持續(xù)快速上升。而且，由于中國經(jīng)濟(jì)未來仍將保持快速發(fā)展，因此重要資源類產(chǎn)品的價(jià)格在一定時(shí)期內(nèi)仍然處于上行的大周期內(nèi)，未來的供求關(guān)系不平衡必然會(huì)為中國企業(yè)帶來巨大的成本壓力。在這種情況下，海外資源的獲取和擴(kuò)張將成為必然的選擇。

金融類：金融企業(yè)的國際間并購從來都是重要的主題。但是我國金融企業(yè)的海外并購才剛剛開始。借助外資金融機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)從而為國內(nèi)客戶提供更好的服務(wù)是重要的動(dòng)因之一。以商業(yè)銀行為例，“二八原則”是絕大多數(shù)商業(yè)銀行的普遍現(xiàn)象，因此強(qiáng)化對(duì)高端客戶的服務(wù)和爭(zhēng)奪已經(jīng)成為國內(nèi)零售銀行市場(chǎng)的重要態(tài)勢(shì)，這也可以從我國私人銀行業(yè)務(wù)在過去短短幾年中的蓬勃發(fā)展得以體現(xiàn)。高端客戶本身的金融需求更為復(fù)雜，并要求在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)配置，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)在這方面存在明顯的短板，因此通過海外并購實(shí)現(xiàn)海外布局成為重要的解決途徑。

此外，近年來各類金融機(jī)構(gòu)都致力于發(fā)展成為金融控股集團(tuán)，通過海外并購進(jìn)入更多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域、獲得更多的金融牌照也是重要的考慮之一。當(dāng)然，通過國際并購可以實(shí)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模增長(zhǎng)并進(jìn)入國際市場(chǎng)，但是我們認(rèn)為中國市場(chǎng)自身仍處于高速發(fā)展的階段中，以單純的規(guī)模擴(kuò)張為目標(biāo)的海外并購短期內(nèi)無法成為金融機(jī)構(gòu)海外并購的重要驅(qū)動(dòng)力量。

高科按類：在所涉及的行業(yè)中，高科技行業(yè)所受的地域局限最小，即使在特定區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，任何企業(yè)都要面臨來自國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于的壓力。在高科技行業(yè)中，中國企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不明顯。因此在此類并購中，獲取技術(shù)和品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)成為中國并購企業(yè)的重要考慮。

并購成功要素解讀

走出去需要勇氣和決心，但是更需要實(shí)力和智慧。國際化的道路布滿荊棘，即使對(duì)于歐美成熟經(jīng)濟(jì)中的成熟企業(yè)，國際化也同樣充滿挑戰(zhàn)，對(duì)于中國企業(yè)則更是如此。對(duì)比成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，我們研究認(rèn)為要想取得國際化的成功，中國企業(yè)還必須在以下四個(gè)方面加以關(guān)注：

A 制定明確的國際化戰(zhàn)略

缺乏清晰的戰(zhàn)略定義必然會(huì)導(dǎo)致國際化過程中的方向迷失，在戰(zhàn)術(shù)的決策點(diǎn)中難以形成準(zhǔn)確的判斷。以五礦集團(tuán)為例，在國際化拓展前，公司制定了清晰的戰(zhàn)略方向：要改變純粹的交易商角色，而成為覆蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的綜合化金融集團(tuán)。在此戰(zhàn)略指引下，五礦在國際上進(jìn)行了一系列的國際投資以獲得上游的礦石資源和下游的分銷渠道，從而為實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的覆蓋奠定了基礎(chǔ)。目前，五礦已經(jīng)在五大洲擁有了20多家分公司。

再以海爾為例，海爾始終致力于成為國際化的品牌，在區(qū)域拓展中以銷售收入為重要考慮維度，按照區(qū)域市場(chǎng)的重要性程度進(jìn)行先后的投資安排，而且在區(qū)域市場(chǎng)中以擴(kuò)大銷售為前提實(shí)現(xiàn)投資建廠。同時(shí)，為了支撐“國際化品牌”的樹立，海爾在全球建立研發(fā)中心，以更好地對(duì)不同的區(qū)域市場(chǎng)做出快速的反應(yīng)，并設(shè)計(jì)出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)品牌形象的提升。這是與眾多中國企業(yè)所截然不同的道路選擇，但符合公司打造真正國際化品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

B 做好國際化的實(shí)施準(zhǔn)備，尤其是組織和人員

在清晰的戰(zhàn)略下，能否在企業(yè)內(nèi)部建立實(shí)施國際化的實(shí)施基礎(chǔ)則是成功與否的關(guān)鍵要素。中國企業(yè)在國際化過程中面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是缺乏充分的能力和組織準(zhǔn)備。這包括四個(gè)步驟：

明確分析國際化對(duì)內(nèi)部資源的要求(組織、人員和資金等)；

建立專門的組織和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)國際化的拓展，并定義清晰的職責(zé)；

進(jìn)行關(guān)鍵人員的招聘和培訓(xùn)(本地化人才的拓展)；

定義清晰的組織機(jī)制(包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、決策匯報(bào)的機(jī)制等)：我們發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)對(duì)于國際化往往有過高的預(yù)期，而且通常會(huì)較為短視的、以利潤(rùn)為核心的預(yù)期目標(biāo)要求，但真正實(shí)施后又會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的預(yù)期不符。因此，建議企業(yè)必須清晰定義自身對(duì)未來業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的要求，而且能夠兼顧到短期和中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略要求。

華為是中國企業(yè)國際化中成功的代表，而華為的成功國際化不僅得益于清晰的戰(zhàn)略——以新興市場(chǎng)為主要切入點(diǎn)，先易后難，更依賴于其成功的組織保障和實(shí)施準(zhǔn)備。在人才方面，華為充分吸納優(yōu)秀的人才并給予優(yōu)厚的工資待遇以保證較高的吸引力，同時(shí)自從2000年開始在銷售團(tuán)隊(duì)中部署核心的人才以支撐國際市場(chǎng)的開拓。更為難能可貴的是。銷售團(tuán)隊(duì)不僅有能力在激烈的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)公司的文化也恪守承諾。

C 建立對(duì)國際市場(chǎng)的深刻理解

由于文化、理念和市場(chǎng)環(huán)境的不同，中國企業(yè)在海外拓展中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)無所適從的情況。因此，建立對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深刻理解至關(guān)重要。而且，必須強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解不僅包括對(duì)客戶需求的理解，還包括對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的運(yùn)作機(jī)制有非常深刻的理解，尤其是對(duì)考慮國際并購的中國企業(yè)更為如此。

No.1

華為技術(shù)有限公司

項(xiàng)兵(長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng))

能夠在主流市場(chǎng)和主流行業(yè)中與跨國公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)的中國公司為數(shù)不多，華為在這些方面已經(jīng)取得了一定成就。

Klaus Spremann(圣加侖大學(xué)教授、瑞士銀行金融協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng))

華為正處逐步擴(kuò)張、提高其海外網(wǎng)絡(luò)和收入的道路上，在突出技術(shù)重要性的同時(shí)保持了收益率。

Michel Bon(法國電信前CEO)

可能在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的高科技領(lǐng)域成為世界第一。

Joerg Wuttke(中國歐盟商會(huì)主席)

技術(shù)強(qiáng)，服務(wù)好，專注客戶需求，好的決策流程。

武常岐(北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng))

國際競(jìng)爭(zhēng)力具體體現(xiàn)在在國際通信設(shè)備市場(chǎng)占有率高。

張文魁(國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng))

華為技術(shù)公司的產(chǎn)業(yè)報(bào)國理念，華為技術(shù)公司以專注和執(zhí)著著稱的基本法，以及其永不放棄的狼性文化，都足以令國際上任何一個(gè)跨國公司生畏。

高群耀(新聞集團(tuán)全球副總裁)

中國出海企業(yè)的國際化競(jìng)爭(zhēng)力晉升標(biāo)志已從財(cái)力和物力等要素層面深入到“以人為本”的核心級(jí)別，華為貴在“超越民族情緒和母國情緒”的用才待賢之道，證明華為已真正觸及并握有國際化競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)增長(zhǎng)的一大密碼。

沈顥(21世紀(jì)報(bào)系發(fā)行人)

在三大維度和八大標(biāo)準(zhǔn)上的整體表現(xiàn)較好。其作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品與解決方案應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，并得到了國際一流運(yùn)營商的認(rèn)可。它在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力、海外拓展表現(xiàn)及創(chuàng)新研發(fā)能力等方面的表現(xiàn)引人注目。

王煒(鳳凰新媒體副總裁)

3G時(shí)代的來臨給在各個(gè)制式上全面開花的華為帶來了豐厚的回報(bào)，全球銷售額的迅速擴(kuò)張讓世界通訊巨頭們意識(shí)到，中國的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)并非只有單純的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

楊福(《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編)

靠技術(shù)的不懈投入，強(qiáng)大的危機(jī)文化自律，對(duì)內(nèi)生性增長(zhǎng)的篤信，華為在海外市場(chǎng)積極進(jìn)取，在與世界級(jí)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的過程中，不但贏得了同業(yè)的尊敬，更樹立了中國企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力并不僅僅建立在低成本之上的全新形象。

No.3 海爾

Joerg Wuttke(中國歐盟商會(huì)主席)

向創(chuàng)新開放，品牌發(fā)展強(qiáng)勁，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，聚焦而不過度分散。

沈顥(21世紀(jì)報(bào)系發(fā)行人)

海爾是比較典型的具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國公司的代表，尤其在海外拓展表現(xiàn)和品牌塑造能力等方面表現(xiàn)不俗。

No.12中遠(yuǎn)集團(tuán)

李佳怡

(寶潔大中華區(qū)總裁)

我很早就知道“COSCO”——中遠(yuǎn)集團(tuán)，這是因?yàn)樗麄兊呢涊喸谖业竭^的世界上許多地方都能見到，令人印象深刻，中遺集國有許多卓越之處，其中最突出的一點(diǎn)是其在業(yè)務(wù)整合方面的遠(yuǎn)見，產(chǎn)品范圍覆蓋了整條物流價(jià)值鏈，這不僅讓其規(guī)模效益最大化，也讓它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源優(yōu)勢(shì)得到最大發(fā)揮。它打動(dòng)我的另一個(gè)原因，是這家企業(yè)始終致力于可持續(xù)發(fā)展，特別是在節(jié)能、環(huán)保、勞工保護(hù)和社會(huì)事業(yè)等方面的杰出貢獻(xiàn)。

Joerg Wuttke(中國歐盟商會(huì)主席)

在港口上投資激進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)管理極佳，對(duì)市場(chǎng)發(fā)展理解深刻，關(guān)注企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

No.20上汽

楊福(《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編)

全球汽車產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行前所未有的權(quán)力轉(zhuǎn)移，中國正在加速成為世界第一大汽車市場(chǎng)，在這一過程中，與國內(nèi)眾多本土汽車廠商相比，上汽已積累了充分的市場(chǎng)運(yùn)作、規(guī)模制造和技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，其自主品牌戰(zhàn)略也初見成效。

[入圍獎(jiǎng)]

中信

Michel Bon(法國電信前CEO)

一個(gè)中國還只是低調(diào)玩家的產(chǎn)業(yè)內(nèi)最主要的進(jìn)取進(jìn)。

D 制定有效的并購后整合策略

如前所述，中國企業(yè)的海外并購飛速發(fā)展。并購已經(jīng)成為重要的實(shí)現(xiàn)國際拓展的手段。但正如多數(shù)分析所提到，從全球來看并購本身的成功率并不高，因此如何管理并購，尤其是并購后整合才顯得尤為重要。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之所以取得了較好的協(xié)同效應(yīng)，可以說與并購后整合的巨太努力息息相關(guān)，對(duì)于缺乏海外經(jīng)驗(yàn)的絕大多數(shù)中國企業(yè)，這是個(gè)不可逾越的難題。

根據(jù)羅蘭·貝格在全球的研究，我們認(rèn)為成功的并購后整合需要遵循以下八大原則：

清晰的并購整合戰(zhàn)略和目標(biāo)：

整臺(tái)戰(zhàn)略和目標(biāo)不僅要回答為什么并購，更要回答，通過并購整合，期望達(dá)到何種業(yè)績(jī)目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)(如成本的降低、銷售業(yè)績(jī)的提升等)，而且必須包括定量化成果和定性化的成果。同時(shí)還必須制定清晰的實(shí)施這些目標(biāo)的時(shí)間表要求。

來自高層團(tuán)隊(duì)的承諾：

并購后整合是一項(xiàng)最高管理層的議題，需要最高管理層的深度參與，以提供明確的指引并在短時(shí)間內(nèi)做出迅速的決策。在并購整合中，很有可能短時(shí)間內(nèi)需要制定成千上萬的決策，它們中的每一條可能在常規(guī)時(shí)期都需要花幾星期的時(shí)間分析和討論；而只有最高管理層才能對(duì)流程進(jìn)行溝通和監(jiān)控，在正確的時(shí)間做出正確的決定，在問題或沖突可能發(fā)生的任何時(shí)間、任何地點(diǎn)發(fā)揮作用；同時(shí)在動(dòng)蕩環(huán)境中，人們可能失去他們通常工作的參考標(biāo)準(zhǔn)并要求最高層清晰明確的指引。

建立過渡型的組織：

這對(duì)于重建中高層管理者的信心和推動(dòng)決策流程都至關(guān)重要。通常在并購中直接轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥斫M織是不現(xiàn)實(shí)的，因此需要有過渡組織協(xié)助完成在并購整合中的諸多協(xié)調(diào)工作，并逐步建立新的共同的規(guī)則。

把握并購前100天的寶貴時(shí)間：

在并購整合過程中的前100天對(duì)于價(jià)值的創(chuàng)造具有重大影響，需要在短期內(nèi)明確關(guān)鍵行動(dòng)。包括：采取必要的保護(hù)措施，任命新的管理團(tuán)隊(duì)并為管理團(tuán)隊(duì)定義清晰的愿景和目標(biāo)；建立客戶和關(guān)鍵利益相關(guān)方的信息，建立專門的并購整臺(tái)團(tuán)隊(duì)并開始切實(shí)的行動(dòng)。同時(shí)，還需要建立速贏方案并推進(jìn)實(shí)施。

積極的變革管理和文化溝通：

在整合過程中，要積極管理員工和經(jīng)理們的“情緒曲線”，以保持雙方員工積極的工作狀態(tài)。并購整合的過程本身也是變革管理的過程，對(duì)建立員工對(duì)未來企業(yè)和組織的信任至關(guān)重要。在整個(gè)過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須清晰定義重點(diǎn)的溝通時(shí)點(diǎn)和策略，通過及時(shí)的信息釋放和溝通使人們從獲得信息到理解并購、到確信并購的目標(biāo)、到最終積極的參與。

良好的項(xiàng)目管理和過程控制：

為保證并購整合過程的順利進(jìn)行，必須成立項(xiàng)目辦公室，以負(fù)責(zé)制定明確的目標(biāo)并監(jiān)控成果的實(shí)現(xiàn)。

速度!速度!速度!：

兵貴神速，對(duì)于成功的并購整合，協(xié)同效應(yīng)必須在短期內(nèi)達(dá)到；等待長(zhǎng)期的效果必然會(huì)損失價(jià)值創(chuàng)造。因此，并購企業(yè)必須在清晰的方向指引下，以高層的積極承諾和深度參與，并通過合理的項(xiàng)目管理來實(shí)現(xiàn)快速的并購后整合。

天道酬勤，企業(yè)的長(zhǎng)久成功必然來自企業(yè)長(zhǎng)期不懈的努力和耕耘。中國企業(yè)的國際化道路還很長(zhǎng)，未來將面臨更多的挑戰(zhàn)，但是如果有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，有充分的組織和實(shí)施保障，有對(duì)國際化市場(chǎng)的充分理解和準(zhǔn)備，有成功的管理策略，我們相信至少中國企業(yè)國際化的成功機(jī)會(huì)會(huì)大大提升。

No 14中國石化

范安德(Winfried Vahland，大眾汽車中國區(qū)總裁兼CEO)

最大的石油和天然氣生產(chǎn)經(jīng)銷商，在中國的油氣產(chǎn)業(yè)中扮演重要角色，公司業(yè)務(wù)覆蓋石油和石化產(chǎn)業(yè)所有關(guān)鍵領(lǐng)域，在國際化戰(zhàn)略上積極進(jìn)取。

Michel Bon(法國電信前CEO)

具有全球擴(kuò)張的宏大戰(zhàn)略。

[入圍獎(jiǎng)]

中國移動(dòng)

范安德(Winfried Vahland，大眾汽車中國區(qū)總裁兼CEO)

最大的中國海外上市公司，最大的亞洲電信運(yùn)營商，在中國移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展中占據(jù)王導(dǎo)地位，依靠?jī)?yōu)秀表現(xiàn)和極大的發(fā)展?jié)摿Τ晒膰H資本市場(chǎng)吸引投資。

李佳怡(寶潔大中華區(qū)總裁)

我首推中國移動(dòng)作為最具全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國公司，該公司基于全球最大的用戶注冊(cè)量而創(chuàng)建了最先進(jìn)的創(chuàng)新服務(wù)體系。在寶潔公司，我們的理想就是親近生活，美化生活。因此，我對(duì)于中國移動(dòng)親近、改善中國人生活，溝通八方、四海一家的美好愿景感同身受，在我生活過的國家中，中國的手機(jī)信號(hào)酸辣范圍、通訊質(zhì)量非常好，這無疑為中國在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代取得發(fā)展提供了基礎(chǔ)驅(qū)動(dòng)力。中國移動(dòng)的理想與實(shí)踐對(duì)那些志在親近、改善百姓生活的企業(yè)來說都會(huì)是一個(gè)鼓舞。中國移動(dòng)還擁有非常優(yōu)秀的客戶服務(wù)系統(tǒng)，通過多元化的產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格滿足消費(fèi)者的需求，憑借優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)拔得頭籌。中國移動(dòng)正以泰然之勢(shì)成為中國乃至全球移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物。

[入圍獎(jiǎng)]

神華集團(tuán)

陳彤(新浪網(wǎng)總編輯)

世界領(lǐng)先的以煤炭為基礎(chǔ)的一體化能源公司，具有世界領(lǐng)先的煤炭采洗系統(tǒng)，也是國內(nèi)唯一擁有礦山、鐵路、港口全產(chǎn)業(yè)鏈的極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。

[入圍獎(jiǎng)]

三一集團(tuán)

李稻葵(清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授)

具有清晰的國際化戰(zhàn)略，并在穩(wěn)健地執(zhí)行。

中國公司全球競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)

在金融海嘯帶來的全球經(jīng)濟(jì)下滑中，中國企業(yè)自然無法獨(dú)善其身，不過，中國企業(yè)的全球擴(kuò)張步伐卻表現(xiàn)強(qiáng)勁。羅蘭·貝格與《環(huán)球企業(yè)家》雜志今年第二次編制和推出“中國公司全球競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)”，經(jīng)嚴(yán)格計(jì)算，獲得的綜合指數(shù)為140，去年為110。

編制方法為：以“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國公司”入圍50強(qiáng)為指標(biāo)企業(yè)，以年度企業(yè)總銷售收入，最近4年企業(yè)銷售收入復(fù)合增長(zhǎng)率、年度企業(yè)海外銷售收入、最近4年企業(yè)海外銷售收入復(fù)合增長(zhǎng)率和年度企業(yè)海外銷售收入與總收入之比組成五大指標(biāo)；同時(shí)，我們將2007年的指數(shù)基準(zhǔn)定為100，從而編制出今年的中國公司全球競(jìng)爭(zhēng)力總指數(shù)。這一指數(shù)將從整體上反映和跟蹤中國企業(yè)全球化的表現(xiàn)及進(jìn)步。

從今年的中國公司全球競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)來看，企業(yè)年銷售收入和海外銷售收入的復(fù)合增長(zhǎng)率均出現(xiàn)小幅下降，但令人欣慰的是，本年度的50強(qiáng)企業(yè)在整體銷售規(guī)模和海外銷售規(guī)模上都勝于去年。毫無疑問，中國經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期以來所依賴的外貿(mào)拉動(dòng)模式受到了前所未有的挑戰(zhàn)，即使全球經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，但中國經(jīng)濟(jì)單純依靠中國制造的成本優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的發(fā)展模式在未來將受到限制，如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)模式的升級(jí)從而在國際分工體系中占據(jù)有利位勢(shì)，已成為擺在中國企業(yè)面前的重要課題。