“學習期”已經(jīng)結(jié)束。他要把中國經(jīng)驗復制到全球的艱苦努力，以及在巨大業(yè)績壓力下仍能保持自信的秘密——本刊在聯(lián)想美國羅利總部的近距離觀察

對習慣了熱鬧生活的中國人來說，“橡樹之城”羅利應該不會是他們的宜居之所。盡管這座有近40萬人口的城市是美國北卡羅來納州的首府，相距紐約和華盛頓也只需飛一個多小時，卻和你所能見到的絕大多數(shù)美國城市別無二致：分散化、沉悶以及中餐的乏善可陳。

但就在該城一個叫Morrisville的小鎮(zhèn)的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中國人和他們的美國同事在三年前從臨近的IBM園區(qū)搬至此，一場絕非沉悶的大膽實驗隨之展開：他們已繼承了個人電腦業(yè)的一個傳奇品牌ThinkPad，但更想在已非常擁堵且迅速日用商品化的個人電腦業(yè)打造一個新的“中國制造”的全球品牌：聯(lián)想。為了表證自己的決心，聯(lián)想集團掌門人楊元慶甚至舉家搬遷至歲利，來自IBM和Dell的兩位西方高管則先后成為聯(lián)想的CEO。這在中國的主流公司還是頭一遭。

這場實驗吸引了全世界的目光，其開拓效應已廣為人知。在聯(lián)想之后，越來越多的中國企業(yè)開始登上國際并購舞臺。而聯(lián)想在這場實驗中所承載的期望是如此之大，以至于失敗的風險不論對它自身還是對中國商界來說都過于高昂——如果身為中國管理基礎最為夯實者聯(lián)想都不能經(jīng)受住國際化運營的考驗，后來者又該如何?

不可避免，當聯(lián)想在今年初爆出2008／2009財年巨虧2.26億美元消息并進行管理層大換班時——創(chuàng)始人柳傳志復出出任董事長、楊元慶則由董事長轉(zhuǎn)任CEO，一如當年并購時，聯(lián)想又被置于外界的放大鏡之下。除了對它能否扭轉(zhuǎn)成立25年以來最大虧損的慘淡局面的擔心，還有“紅旗還能打多久”的巨大懸念：更依賴中國市場是不是意味著在歐美市場的收縮?更強調(diào)中國經(jīng)驗是否意味著對國際化DNA追求的急剎車?以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那樣的覆轍?

不難想象現(xiàn)年45歲的楊元慶所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)：他在并購后出任聯(lián)想集團掌門人是一個精心設計的權力交接——中國傳奇企業(yè)領導人柳傳志的收官之作，卻也是近年來任何一個中國企業(yè)新任領導人所能經(jīng)歷的最為動蕩的學習期。除了可預見的東西方管理文化沖突等常見跨境并購整合陷阱對執(zhí)行力的損耗，他還得應對挑剔的媒體、敵意的西方意識形態(tài)環(huán)境、國際化的董事會以及亟待注入士氣和明確方向的員工。并購的確讓聯(lián)想在規(guī)模上迅速膨脹，卻也加大了聯(lián)想的轉(zhuǎn)身難度。在PC市場游戲規(guī)則前所未有的重塑以及全球經(jīng)濟面臨自二戰(zhàn)以來最嚴重衰退的環(huán)境中，這個挑戰(zhàn)尤為真切。

但楊似乎要比并購以來任何時候都要更自信?！皠偛①彆r，是一種不確定的壓力。那時會擔心員工和客戶會不會流失，品牌的風險，利潤會不會大幅下降，現(xiàn)金流會不會斷裂……”楊元慶最近在美國羅利總部告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“現(xiàn)在則是一種確定的壓力，我們知道自己的問題在哪里，也清楚應該開什么藥方?！?/p>

他已跨越了屬于他自己的盧比孔河?；蛟S，聯(lián)想比TCL和明基等企業(yè)更容易做出壯士斷腕的決定：無論是市場份額還是品牌影響，聯(lián)想在迅速增長的中國市場仍處在強勢領先地位。但楊元慶明確對本刊表示，聯(lián)想的國際化道路只可前進。聯(lián)想仍在追求“徹頭徹尾”的國際化：不只是把產(chǎn)品更多的賣向海外市場，更要接受國際化的資本、治理結(jié)構和管理團隊的檢驗。聯(lián)想的海外業(yè)務和中國業(yè)務一樣，是聯(lián)想的核心業(yè)務，需要保護。

但比過往更為明確的是，聯(lián)想在中國市場的成功經(jīng)驗正在前所未有的重要。楊元慶相信，一個成功的并購更不可能建立在雙方均勢基礎上的?！奥?lián)邦制可能適用于國家，但可能不適用于公司?！彼f，“一個大雜燴的公司不可能會成為一個偉大的公司，聯(lián)想在中國成功的文化基礎和業(yè)務模式基礎是聯(lián)想在未來的根?！?/p>

正因此，盡管短期的業(yè)績壓力迫人，相較大多臨危受命的CEO狂擰毛巾的范式動作，楊元慶愿意把更多的精力放在能夠攻守兼?zhèn)涞拈L期競爭力鍛造上：確定聯(lián)想戰(zhàn)略拓展的方向，重新梳理業(yè)務流程，并建立新的業(yè)務模式：把聯(lián)想在中國的“雙模式”——面向消費市場的交易型業(yè)務+面向商用市場的關系型業(yè)務——成功實踐復制到全球市場，以彌補聯(lián)想在海外消費市場和中小企業(yè)市場的短板。

“短期重歸盈利對聯(lián)想很重要，但我們要確信，我們的文化轉(zhuǎn)型和業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，能讓我們實現(xiàn)可持續(xù)的增長。這樣即便市場有調(diào)整，我們也不會是隨波浪起伏的輕舟?！甭?lián)想總裁兼首席運營官羅瑞德(Rory Read)告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

毫無疑問，相較剛出海時對西方管理文化的被動適應，楊元慶現(xiàn)在進行的實驗更具案例意義。其可能成功的前景也更為鼓舞人心：用中國管理基因去改造和驅(qū)動一家在160多個國家和地區(qū)擁有業(yè)務、規(guī)模逾150億美元的全球化運營企業(yè)。在復雜程度上，這并不亞于當年郭士納對IBM的經(jīng)典再造。

“我對目前的進程是滿意的?！睏钤獞c說，“現(xiàn)在的聯(lián)想絕對不是一個老聯(lián)想那樣純中國文化的公司，但你也絕對能找到老聯(lián)想的基因。”

癥結(jié)

如果把聯(lián)想當下的困境簡單歸咎為PC市場的滑坡以及通常意義上的東西方管理文化沖突，則大為低估了聯(lián)想在建立“根文化和根業(yè)務模式”上的難度。

事實上，聯(lián)想從IBM繼承的PC業(yè)務部門，不僅頗具規(guī)模，更有著強大的慣性運轉(zhuǎn)基因。它與聯(lián)想中國的差別不僅在于具體的業(yè)務模式和流程上，更在基礎的商業(yè)理念上。

“慢”是客戶的一個抱怨焦點，因為訂單供應不上的情況經(jīng)常出現(xiàn)?？蛻舻囊粋€訂單可能涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產(chǎn)品部門、采購部門和質(zhì)量部門，以確定采購和生產(chǎn)周期，最終給客戶答復交貨時間。讓來自中國的聯(lián)想高管奇怪的是，整個過程耗時甚長且沒有確定的“截止點”。更讓中國高管沮喪的是，按照過去的意識形態(tài)，誰都沒必要為此承擔責任——從銷售到產(chǎn)品和供應鏈的各個環(huán)節(jié)，都認為自己盡了本職工作，而他們的負責人，亦是平行的架構，沒有一個人在從頭到尾的進行統(tǒng)籌規(guī)劃。而在聯(lián)想中國，非常明確的是不管產(chǎn)品經(jīng)理的職位有多低，他都會像項目經(jīng)理一樣，統(tǒng)籌從前端到后端的工作，其它部門也都會把信息給他。

而由于原IBM PC業(yè)務主要面向大企業(yè)客戶，需要提供定制化生產(chǎn)，允許客戶提出眾多需求也成了應有之義。這就造成了惡性循環(huán)。銷售人員擔心萬一客戶的需求沒有在自己提供的產(chǎn)品型號中，就會提前去申請型號并花很長時間去測試，測試完則放在一邊。這樣，他給客戶的產(chǎn)品配置清單就越來越長——據(jù)說有2萬之巨。而聯(lián)想最近的內(nèi)部分析得出的結(jié)論是，在2萬個清單中，如果要滿足客戶90％的需求，可能只需要90個型號；即便滿足99％的客戶需求，也只需要720個型號。這就意味著很大部分型號根本沒有客戶訂，過長的清單也讓客戶無所適從，壓力則反作用于廠商。

在定價策略上，聯(lián)想中國和原IBM PC業(yè)務也有著根本的理念差異。聯(lián)想有一個清晰的成本線的概念，給出客戶的價格是基于此成本線，算出自己的大致利潤區(qū)間。如果一個客戶提出低于此成本線的價格，聯(lián)想會考慮是否會對自己的盈利基礎造成影響，如果影響不大，則做，將虧損從利潤池中減掉；如果交易對盈利基礎的損耗太大，則會放棄交易。這樣做的好處是可以在確保自己整體盈利的基礎上迅速決策。

原IBM PC業(yè)務則是基于客戶愿意接受的價格去推動成本下降，當客戶愿意支付的價格低于成本、而成本又一時難以下降，則寄望于未來客戶還會繼續(xù)購買自己的產(chǎn)品，而屆時成本會下降，自己最終還是會賺錢。但這需要兩個前提：一是有較強的市場預測能力。這對任何廠商來說都非易事。二是有較高的客戶粘性。IBM時代服務和硬件捆綁的做法較容易實現(xiàn)這一點——PC業(yè)務在很多時候都是IBM解決方案的一部分，客戶不易切換到其它品牌。但現(xiàn)在，這個優(yōu)勢已不復存在。

更要命的是，由于聯(lián)想收購的IBM PC業(yè)務至今仍在沿用IBM的IT系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)里，銷售并不需要知道自己做一單賺了多少錢或賠了多少錢——IBM PC時代相對高的利潤空間助長了這一點聯(lián)想在上一財年最后兩個季度之所以發(fā)生巨額虧損，就是因為很多產(chǎn)品都是在虧本賣。這在聯(lián)想中國是難以想象的。

問題看似明顯，解決起來卻非一日之功。

最根本的阻力在于快速學習和主動變革文化的缺失。聯(lián)想在中國有著“把5％的可能變成100％現(xiàn)實”的變革文化以及類似日式企業(yè)的“持續(xù)改善”傳統(tǒng)，及時總結(jié)以力爭讓自己手頭工作能比上次做得更好，積極嘗試新的業(yè)務實踐。但在原IBM PC部門，IBM近些年的輝煌讓其鮮有動力去推動變革，去想流程優(yōu)化——除非有來自客戶和老板的強力推動。

典型莫過于，楊元慶在任董事長期間一直在公司內(nèi)外宣講要把中國的“雙模式”實踐復制到全球，盡管有德國和印度等海外市場的成功試點，但總體而言仍是雷聲大雨點兒小。楊元慶向本刊坦言自己并沒有得償所愿。“我們在執(zhí)行上不夠堅決果斷，不敢投入，怕影響當期業(yè)績。基本上都是按過去的模式在運轉(zhuǎn)?！?/p>

阿梅里奧當政時，其主要精力并不是在做加法，而是大力削減成本和費用，諸如標志性的每年裁員。得益于PC市場在經(jīng)濟危機爆發(fā)前的增長，這樣的做法能讓聯(lián)想的短期業(yè)績看起來漂亮，卻讓底層員工無以明白公司的方向——裁員比例最大的是第10級員工，這部分員工正是真正干活的。而節(jié)省下來的費用也很容易就被從外部高薪聘請的高管所抵消。

隨著PC市場在近幾年日益商品化并加速向消費市場轉(zhuǎn)型，過于注重短期業(yè)績的做法給聯(lián)想帶來了巨大的戰(zhàn)略盲點。聯(lián)想的質(zhì)控人員可以驕傲地宣稱蘋果等競爭對手的產(chǎn)品無法達到自己的測試標準，但在消費市場，重要的乃是將產(chǎn)品及時投放市場。

言而總之，聯(lián)想從IBM繼承的過時PC文化已成為它的桎梏。這在市場高歌猛進時尚可承受；在市場下滑時則會讓聯(lián)想受到的沖擊大于其競爭對手。

“經(jīng)濟危機暴露了我們的弱點，尤其是圍繞交易型業(yè)務的基礎不夠深入。”羅瑞德告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

耐心VS速度

履新的楊元慶有充足的理由在美國羅利總部迅即發(fā)動一場暴風驟雨式的再造運動——對于種種問題，他已在董事長的位子上觀察了足足4年。

但他也知道羅馬并非一日建成，聯(lián)想的新戰(zhàn)略需要做好一系列復雜的平衡。平心而論，“雙模式”在全球市場復制確非易事。聯(lián)想的海外業(yè)務以企業(yè)大客戶為主，是靠銷售前端驅(qū)動；消費市場業(yè)務則靠產(chǎn)品部門的后端驅(qū)動。要在海外市場復制“雙模式”，不僅涉及到要對各國市場的渠道特點和消費文化有深刻理解，更需在此基礎上梳理出清晰的業(yè)務流程，建造統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐。這些基礎建設既費時間，又費金錢，是一個讓人望而生畏的工程。

更重要的，楊元慶相信如果戰(zhàn)略不是建立在內(nèi)部充分溝通達成共識的基礎上，有效執(zhí)行也就無從談起。

在阿梅里奧時代，聯(lián)想在2006年底請來麥肯錫合伙人CuongDo任首席戰(zhàn)略官。而戰(zhàn)略制定也就變成了CuongDo和阿梅里奧兩個1人的事。據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士評價，CuongDo甚為聰明，他能拿出一堆漂亮的圖表來闡釋戰(zhàn)略，卻很少關心執(zhí)行細節(jié)；他熱衷于通過并購和商務合作等手段讓聯(lián)想實現(xiàn)增長，在公司內(nèi)部卻很少聽見他的聲音。當阿梅里奧得知員工抱怨最多的是不清楚公司戰(zhàn)略是什么時，他感到震驚。

楊元慶要恢復的是老聯(lián)想的傳統(tǒng)方法論：在做決策前內(nèi)部充分討論、一旦做出決策就絕不打折扣。這個共識首先得在聯(lián)想新成立的執(zhí)行委員會(LEE)中達成。

作為聯(lián)想的最高管理機構，LEC是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護航”的一個精心設計：成員共8位，中國和西方背景的管理人士各占一半，這確保了東西方文化的平衡。運行機制則要充分體現(xiàn)民主集中制的原則：所有的重大事項都要在LEC的會議上討論，所有的不同看法也要在LEC會議上統(tǒng)一。LEC的成員每隔一個月，要么是在北京，要么是在羅利聚首，開上兩天的深度研討會議，中間的一個月則會選擇中美兩國之外的一個市場。

“與IBM這樣的大公司相比，我們可能會在細節(jié)上更深入。我們會花四五個小時來討論細節(jié)?！绷_瑞德說，“如果需要，我們也可能在第二天再討論四五個小時?！?/p>

羅瑞德是聯(lián)想年初管理層調(diào)整的一個關鍵棋子。在2006年加入聯(lián)想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奧將其由一個普通員工提拔為管理者。此后在IBM銷售、IT系統(tǒng)管理、電子商務和咨詢等各個領域均承擔過管理角色，能力頗為綜合。在阿梅里奧去職后，董事會將羅瑞德提拔為總裁兼COO，與楊元慶搭檔。

“我對此受寵若驚。聯(lián)想是一個有趣的公司，它有非常大的規(guī)模，但又有初創(chuàng)公司的精神，我樂于參加到將其打造成為一家真正的國際化公司的進程中?！绷_瑞德說，“無論是楊元慶和阿梅里奧，還是劉軍和陳紹鵬，我都相處得非常愉快。我對阿梅里奧的離開當然非常失望，但我也認為這給團隊其它成員一個巨大的機會，將聯(lián)想推向新臺階?！?/p>

在聯(lián)想內(nèi)部人士看來，記憶力驚人、領悟能力強、溝通界面好的羅瑞德和楊元慶形成了很好的互補：楊長于戰(zhàn)略思考，羅則樂于抓運營細節(jié)。這樣的配合在平時的高層討論中尤其有益——楊通常會就關鍵問題直擊要害，掘地三尺；羅則會迅速領悟楊的意圖并將其進一步闡釋細化，以營造好的討論氛圍。

在Cuong Do隨阿梅里奧去職后，當楊元慶感覺到需要有一個人幫他從頭到尾把戰(zhàn)略討論推向深入時，他在今年3月讓擁有品牌建設和人力資源管理經(jīng)驗的副總裁喬健來主管戰(zhàn)略和規(guī)劃，直接向其匯報。這被證明是一個好主意：作為楊元慶的長期助手，喬健能理解楊的準確意圖，也能在各個部門間有較好的溝通和協(xié)調(diào)。“他既想過去的承諾兌現(xiàn)，把戰(zhàn)略厘清，也想討論有助于公司長期發(fā)展的一些務虛話題?！眴探「嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

喬健驚訝于喜歡快速決策的楊元慶管理風格的轉(zhuǎn)變。事實上，在剛被任命為CEO時，楊元慶心中已有一個聯(lián)想未來4年的清楚戰(zhàn)略框架。但在任命當天在紐約以及第二天在羅利的兩次戰(zhàn)略研討會上，他并沒有說這已是板上釘釘，而是愿意去充分聽取大家的意見，花大量時間來和國際團隊溝通。等到明中內(nèi)部統(tǒng)一最終戰(zhàn)略版本時，和楊元慶的最初方案并無二致。

在IBM工作多年的羅瑞德則驚訝于，從2月2日上任的僅45天內(nèi)，楊元慶就在公司內(nèi)部推動形成了統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案。并不僅僅是畫出圖表，而是在聯(lián)想這樣大規(guī)模的公司內(nèi)進行細致的內(nèi)部溝通?！斑@是一個非?？斓乃俣取钍且粋€好的撲克牌選手，愿意冒風險。其他人可能會讓自己慢慢適應CEO的角色，去理解業(yè)務，他則愿意把經(jīng)濟下滑當作一個變革機會。這幾乎在他上任第一天就發(fā)生了。這非常不同尋常?！绷_瑞德說。

這種溝通并不僅是單向度的灌輸。自下而上的反饋也非常重要。楊元慶出現(xiàn)在公司各種規(guī)模的會議上，并不知疲倦地飛往全球各地市場向員工和客戶溝通聯(lián)想的新戰(zhàn)略方向。聯(lián)想的內(nèi)網(wǎng)專門建立了一個“向元慶提問”的欄目收集底層員工的意見，并及時給出反饋。

“無論是在內(nèi)部，還是在市場以及合作伙伴中，一個公司的CEO調(diào)整不可避免會引起混亂。元慶用非常簡單易于理解的方式在公司內(nèi)外溝通我們的新戰(zhàn)略方向。我們在非常短的時間內(nèi)幾乎是無縫地避免了混亂的發(fā)生。”聯(lián)想負責溝通的副總裁瑞德·沃克爾(Reid Walker)告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

但不要以為楊元慶在追求一味的妥協(xié)，他在溝通上的耐心是以不妨礙決策和執(zhí)行的效率為前提的。在他看來，聯(lián)想的新戰(zhàn)略方向和要把業(yè)務模式梳理清楚的決心，是不能妥協(xié)的。他不會說中國的“雙模式”實踐是放之四海而皆準的，但如果不基于此來考慮戰(zhàn)略問題，則是不被接受的——是謂“該堅持的堅持，該妥協(xié)的妥協(xié)”。

與前任用很多表來解釋戰(zhàn)略不同，楊元慶最終形成的戰(zhàn)略只有一張表。“每次開會，那張表都放在第一頁拿出來。后來做到開會不用看里面的字，大家看顏色就知道代表什么。”

信心所在

今年3月底，楊元慶把聯(lián)想的組織結(jié)構進行了調(diào)整，將原來的地區(qū)市場結(jié)構按市場成熟度精簡為成熟市場和新興市場兩大業(yè)務單元，分別由高級副總裁陳紹鵬和Milko Van Duijl負責；產(chǎn)品后端整合為Think和Idea兩大產(chǎn)品集團，由高級副總裁Frances K O'sullivan和劉軍負責。4月初，聯(lián)想意外公布了“拳擊手”的戰(zhàn)略：“左拳”保護住頭部和心臟——聯(lián)想的高利潤核心業(yè)務。具體則是保護住聯(lián)想在中國的領導地位，最大化其市場份額和盈利能力。同時要讓成熟市場業(yè)務實現(xiàn)止血；“右拳”則用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業(yè)務進行大力投資，去贏得市場份額的快速增長。

事實上，中國市場和中國經(jīng)驗的加磅以及向消費市場的轉(zhuǎn)型非但沒有讓羅利的眾多美國員工感到被邊緣化，反而讓他們興奮，因為可以在公司未來有前景的業(yè)務上一展身手，做些與過去不同的事?！坝袝r候我會在電梯里碰見楊元慶。他會主動向我詢問手頭在做什么工作，進展又如何?！敝鞒衷O計出聯(lián)想飽受好評的ThinkPad X300的聯(lián)想負責品牌管理和設計的副總裁大衛(wèi)·希爾(David Hill)告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“在IBM時代，CEO不會跟我聊天，甚至不會知道我的存在?！?/p>

在楊元慶看來，Think品牌是聯(lián)想的一個財富。但聯(lián)想過去的Think產(chǎn)品做得太傳統(tǒng)，似乎只適合企業(yè)客戶，對交易型客戶吸引力太低?！拔磥砟銜吹轿覀冊赥hink產(chǎn)品上也有更大進取心。”楊元慶說。

Think產(chǎn)品貼近消費者的嘗試正在顯示其效果。為了研究用戶使用鍵盤的行為，聯(lián)想從公司內(nèi)部挑選了數(shù)百位志愿者，為其安裝擊鍵跟蹤軟件，同時還調(diào)查了1000位用戶的使用習慣。研究發(fā)現(xiàn)，平均每個人按Del鍵和Esc鍵超過700次，遠高于其他功能鍵的使用頻率?！叭藗冊谟眠@兩個鍵的時候，會感覺是完成了一件大事，有一種痛快感?！毕栒f。結(jié)果，聯(lián)想在今年6月發(fā)布T400S筆記本電腦上，將這兩個鍵都放大了1倍。市場反應非常積極。魔鬼仍在更大的細節(jié)中。

為了在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面，除了對進一步控制費用，降低成本，在聯(lián)想內(nèi)部推動“說到做到、盡職盡責”的“聯(lián)想之道”，“簡化”成了楊元慶在梳理成熟市場業(yè)務時的一個核心原則。他讓產(chǎn)品部門開始發(fā)揮更大的作用。以實現(xiàn)端到端的全程管理?，F(xiàn)在，聯(lián)想已不再向客戶提供那么多的產(chǎn)品配置清單。這樣，渠道這邊也不會有太大的庫存，測試部門可以縮短時間，銷售人員則可以把精力由增加清單轉(zhuǎn)向更多地去和客戶討論，摸清其需求。一旦摸清，則用最快速度來滿足。

聯(lián)想新財年第一季度財報虧損幅度遠低于分析師預期，在很大程度上便是得益于此。而聯(lián)想在中國市場的強勁增長(在第一季度高達15％)，以及向消費及新興市場的擴張。正讓聯(lián)想“跑贏大市”：該季度聯(lián)想的全球PC發(fā)貨量較上年同期增長1.1％，全球市場份額達到紀錄高點8.6％；而同期市場整體發(fā)貨量則下降了3.3％。

但要把楊元慶的宿愿——聯(lián)想中國的雙模式成功經(jīng)驗——復制到全球，仍將是一場馬拉松。對于海外高管最常問的兩個問題，如果兩個模式之間發(fā)生價格沖突和渠道沖突該如何處理，聯(lián)想中國的高管們很容易給出解決方案：可以通過產(chǎn)品和渠道管理來避免價格沖突。提供給消費者和企業(yè)客戶的產(chǎn)品系列如果完全不一樣，也就無從比較價格。同時，賣給消費者的渠道，也一定不會出現(xiàn)賣給大客戶的產(chǎn)品，反之亦然。至于渠道沖突，則需要聯(lián)想把企業(yè)客戶名單縮短，每家客戶都有專門的渠道覆蓋。這樣就不會出現(xiàn)一家客戶很多渠道來找它、或是沒人來找它的情況。

麻煩之處在于，聯(lián)想在中國掌握了有超過200家的龐大分銷商系統(tǒng)，可以借助渠道的力量來實現(xiàn)對客戶的深耕。但在美國，全國性的分銷商只有7家，如何實現(xiàn)對客戶的深耕就成了難題。像CDW這種主要面對中小企業(yè)的IT產(chǎn)品直銷渠道則是聯(lián)想中國不具備的，要向其3000多電話銷售人員講清楚聯(lián)想產(chǎn)品的特性，亦是一個挑戰(zhàn)。

同樣不可避免的，“雙模式”的真正實現(xiàn)，需要聯(lián)想進行IT系統(tǒng)的再造。因為變革難的部分原因就在于沒有IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持。而根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部的時間表，把成熟市場的IT系統(tǒng)從IBM切出來轉(zhuǎn)為聯(lián)想自己的系統(tǒng)，得在2011年才能上線。

對此種種挑戰(zhàn)，楊元慶仍以樂觀心態(tài)視之。“如果一天到晚考慮壓力，它就真變成壓力了。對我來說，緩解壓力的最重要方法，就是不要去考慮它?！睏钤獞c告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他談到了聯(lián)想最近在研究宏碁在歐美市場的成功，但研究的結(jié)果讓他更自信?！拔覀冊谥袊龅臇|西，已經(jīng)涵蓋了宏碁的業(yè)務模式?！?/p>

回過頭看，他更堅信自己并購時“還不會游泳就跳到海里”并非無知者無畏之舉，“總要有人邁出第一步。當時支撐我們勇氣的就是對PC行業(yè)的深刻理解以及對聯(lián)想管理和文化基礎的相信，這些都在今天被不斷證實?！?/p>

“他的自信是性格使然與生俱來的。在和大家到一個陌生地方開車時，他永遠都說我知道路?！眴探≌f。

楊元慶最終能否演繹一段郭士納般的企業(yè)再造傳奇，現(xiàn)在下結(jié)論還為時尚早。但無論成敗，它都將是中國商業(yè)史上的一段奇異旅程。

“從投資者的角度，作為CEO，楊元慶的使命是要為投資者賺更大利益。這點在眼下是個挑戰(zhàn)。5年后會不會達到?這是一個問號?！睏钤獞c的好友、新聞集團全球副總裁高群耀說，“但作為中國人，他是第一個吃螃蟹的。他在過程中一定會積累很多經(jīng)驗。這對后來出的企業(yè)無疑是有益的。”