失去坐標(biāo)的領(lǐng)路者

日本制造的典范豐田也遇到了麻煩(見貴刊8月下封面文章《豐田維新》)，讀來讓人感觸良多。這讓我想起，在截至今年3月份的2008財年中，日本國內(nèi)電子產(chǎn)業(yè)9大公司中的7個都亮起了財政紅燈，包括日立、松下、索尼、東芝等在內(nèi)的大公司都未能幸免。

為什么“文化”和“品牌”不再為其持有者帶來“市場”和“利潤”?一個本質(zhì)的原因是：這些所謂的“文化”和“品牌”并沒有給消費者帶來新的應(yīng)用價值和新的消費體驗。它們誤認(rèn)為品牌在消費者心中具有不可磨滅的誘惑力和威望，消費者一旦接受某種品牌就將與它終生建立聯(lián)系，財源就會滾滾而來。這種對品牌現(xiàn)有資產(chǎn)以及過去輝煌的依賴，讓品牌失去了注入新動力和新能量的機(jī)會，并使品牌資產(chǎn)迅速縮水。

從根本上講，品牌的價值取決于其滿足消費者需求的能力。如果一個品牌能夠整臺世界的資源為其所用，讓滿足消費者需求的能力不斷提升，則其品牌必然升值：相反，如果一個品牌滿足消費者需求的能力在下降，則該品牌必然貶值。品牌是一個艱難的創(chuàng)造過程，而不是一個可以坐享其成的資本。只有不斷地為品牌注入能量，品牌才會茁壯成長，過分的品牌自戀癥，只能導(dǎo)致品牌的香消玉殞。

(www.gemag.com.cn讀者 姜培峰)

究竟選擇何種方式來占領(lǐng)一個巨大的海外市場，這是任何一個大型跨國公司都要面對的抉擇。不論是微軟、谷歌還是通用汽車、豐田，都經(jīng)歷過一個如何為中國改變，又堅持哪些底線的學(xué)習(xí)過程。

《沃爾瑪?shù)目简灂r刻》又為讀者提供了一個生動的案例，作為一家有所為有所不為的公司，沃爾瑪如何按照自己的價值觀拓展中國業(yè)務(wù)々我們看到了這家公司面對很多選擇，不過相比于其最終結(jié)果，更重要也更值得反思的是沃爾瑪做判斷的依據(jù)和決策過程。

這篇文章不僅描述了這家前全球第一大公司在中國市場的最新變化，還把這種變化分別放到了兩個坐標(biāo)系之中：沃爾瑪?shù)淖陨戆l(fā)展歷史、競爭對手在華發(fā)展?fàn)顩r。這種對比，讓我既看清了沃爾瑪突然發(fā)力的特殊性——它是與家樂福如此不同，又了解到這家公司并非失去理智盲目裁員、開店，而是其公司性格的延展。

文章提供的鮮活事實頗為豐富，不過如果能夠把沃爾瑪這家公司運(yùn)作的模式和性格在這個基礎(chǔ)上提煉得更加清晰，會對讀者理解沃爾瑪這家公司以及判斷其未來在華發(fā)展更有幫助。

(www.gemag.com.cn讀者Vivian)

更正：

8月5日刊106頁《剃刀邊緣》一文首頁圖片說明應(yīng)為“詹德為摩托羅拉創(chuàng)造了V3，也扼制了摩托羅拉的創(chuàng)新能力?！?/p>

8月20日刊目錄第4頁和內(nèi)文92頁中的《PE中國：泡沫中國的蛻變》應(yīng)為《PE中國：泡沫中的蛻變》。