外包已成潮流，百事可樂們卻試圖重新把供應(yīng)鏈抓在手中。

經(jīng)濟(jì)動蕩時，商業(yè)世界的規(guī)則通常會搖擺不定。一度被視為商界時尚的外包趨勢甚至也慘遭質(zhì)疑。過去20年來，隨著管理成熟和技術(shù)發(fā)展，交易成本日益拉低，供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)隨之增多，而出于成本等方面的考慮，公司們傾向于將供應(yīng)鏈的部分切割出去。但現(xiàn)在，這類做法似有逆轉(zhuǎn)趨勢。

今年8月4日，百事公司懸置了約4個月的收購要約終有下文在被迫提高報價的情況下，百事以總價78億美元分別收購了旗下兩家獨(dú)立瓶裝廠，Pepsi Bottling Group lnc.及PepsiAmericas lnc余下的股份。10年前，百事將其作為單獨(dú)上市資產(chǎn)，切割出去。而今，全權(quán)掌握這兩家公司不僅能讓百事控制北美軟飲市場的80％，且對變幻的市場需求做出更為靈活的反饋。

無獨(dú)有偶，在此前一個月，拖延了兩年仍遲遲交不出787飛機(jī)的波音公司也在7月耗費(fèi)5.8億美元買下一家為其提供零部件的工廠，決意整合其供應(yīng)鏈。

“這兩家公司都是有特征的，基本上處于寡頭競爭的行業(yè)?！盕rost Sullivan卓越運(yùn)營與流程實(shí)踐高級咨詢顧問付小江對《環(huán)球企業(yè)家》說。而正是這種競爭態(tài)勢，強(qiáng)化了波音和百事整合供應(yīng)鏈的欲望。

壓力首先來自血淋淋的事實(shí)。波音親眼目睹了空客因多次延遲交付A380而損失了高達(dá)62億美元，其多達(dá)5000家的分布在世界各地的供應(yīng)商構(gòu)成了一條漫長的鏈條，制造出蝴蝶效應(yīng)的極端情景：在對決策及市場波動的響應(yīng)過程中，每個環(huán)節(jié)的片刻遲滯，均會造成相應(yīng)的拖期。此時，加強(qiáng)對微小環(huán)節(jié)的控制力，利于提升供應(yīng)鏈整體的敏感度。

而對于百事來說，這次收購行為不僅能控制北美地區(qū)飲料市場80％的份額，更重要的是，在碳酸飲料市場份額下降、果汁市場崛起，而對手可口可樂緊抓住這一契機(jī)的背景下，百事不僅需要通過控制生產(chǎn)線來降低成本，更需要對消費(fèi)者的需求變化做出更為快速的反應(yīng)。

這正是此番供應(yīng)鏈肅整的趨勢。在這個大規(guī)模定制的時代，能了解消費(fèi)者需求的渠道越來越多，而后者需求也愈發(fā)多樣化，如何將這些變化盡快落實(shí)到制造流程中，從而提高產(chǎn)品升級速度，是對供應(yīng)鏈敏捷度的極大考驗(yàn)。

當(dāng)然，變化不僅限于寡頭競爭的市場，從更為廣泛和長遠(yuǎn)的角度來看，在那些充分競爭的市場，同樣充滿了提升供應(yīng)鏈質(zhì)量與速度的挑戰(zhàn)。同時，經(jīng)濟(jì)蕭條也正在啟發(fā)企業(yè)意識到垂直整合供應(yīng)鏈的益處。就供應(yīng)商而言，企業(yè)銷售額下降，使其訂單減少、借貸困難，從而威脅到生存

在汽車業(yè)，這種唇齒相依的關(guān)系尤為明顯。供應(yīng)商希望被收購的愿望變得前所未有的強(qiáng)烈，而對企業(yè)來說，便宜的價格著實(shí)誘人。尤其對于那些位于行業(yè)前的列的企業(yè)來說，依托規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本，是個切實(shí)選擇。而且，值得一提的是，收購那些長期合作的供應(yīng)商，為文化差異等方面支付的整合成本相對較少，風(fēng)險也相對較低。

不過，在全球化不可消解的情況下，供應(yīng)鏈愈漫長，便愈脆弱。經(jīng)濟(jì)欣欣向榮之際，去世界各地設(shè)廠就需要考慮包括政治、文化和經(jīng)濟(jì)等諸多因素，而現(xiàn)在，全球經(jīng)濟(jì)普遍低迷，導(dǎo)致貿(mào)易摩擦增多，貿(mào)易保護(hù)壁壘抬高，供應(yīng)鏈面對的情形更不可預(yù)知。很明顯，一個列貿(mào)易流動并不友好的政治環(huán)境顯然會阻止經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化，而外包則會因此成為犧牲者——這恰恰也是公司進(jìn)行階段性供應(yīng)鏈整合的原因之一。