中國企業(yè)正在成為全球級的并購機器?它仍缺乏關(guān)鍵零件。

全球輿論幾乎已深感麻木。2009年6月以來，“中國企業(yè)最大海外并購案”的座次更換過于頻繁，以至于這一名號悄然貶值。

最新紀錄來自中石油和中海油對阿根廷YPF公司價值170億美元的聯(lián)合收購。此前，這一殊榮屬于中石化，那是在6月，中石化將Addax石油公司收入囊中，成交價72.4億美元。

規(guī)模只展現(xiàn)了海外雄心的一方面優(yōu)勢，在收購頻率、談判技巧乃至整體策略方面，中國企業(yè)都徹底更改了以往非主流的玩家地位。中海油的優(yōu)尼科之困，似乎早已成為往日記憶。

然而，當中國企業(yè)在全世界的矚目下努力成為強勢的并購機器，仍有很多不測風云。

除了造成中鋁力拓收購案中途折戟的政治原因。近來，隨著經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，很多誘人的交易都徒增變數(shù)。

8月初，福特公司放緩出售沃爾沃品牌的稍息便不脛而走。其意圖無需掩飾：等通用汽車旗下歐寶的交易完成后，為沃爾沃謀求一個更好的價錢。

不僅是福特，當美國經(jīng)濟復蘇的跡象初露端倪，一些本在進行中的大交易紛紛擱置，已脫離最險境地的西方公司開始重新掂量待價而沽的資產(chǎn)價值，提高價碼，增加談判難度，渲染潛在買家之間的競爭……總之，在尚未成交之前，每個環(huán)節(jié)都存在可被隨意修改的空間。某種程度上，這也能解釋為何近來的成交最成倍攀升——抓住稍縱即逝的收購時機，比任何談判技巧都更為重要。

顯然，對方興未艾的中國海外并購來說，這一切來得有點措手不及。收購的成敗仿佛經(jīng)常遵循著一道潛規(guī)則：愈是事先張揚，愈是道阻且長。

造成這種被動局面的直接原因是，中國企業(yè)對西方國家的經(jīng)濟反彈時間預計不足。“年初觀望態(tài)度多……中國公司內(nèi)部的動作比較慢。如果中國公司預測到美國經(jīng)濟反彈來得早，可能當初的力度會更大。”美邁斯律師事務所合伙人李強對《環(huán)球企業(yè)家》說。

不僅如此，在不少人看來，中國企業(yè)的海外收購仍處于初級階段。“中國企業(yè)在海外并購還是小學生……上半年的收購是不正常的現(xiàn)象，真正懂得操作的人是不說的?！泵绹茽柲峁救蚝匣锶藢O健對本刊表示。事實上，海外收購對一家企業(yè)的整體把控能力提出了極高要求。

在摩立特集團中國區(qū)副總裁陳兆豐看來，海外收購應是企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)，應在提出收購前制定無一疏漏的詳盡行動地圖：“交易成功只是并購的一部分，交易后的整合成敗才能決定并購價值能否得以體現(xiàn)。”具體來說，一臺真正運轉(zhuǎn)有力的并購機器，需要多方面精細零件的匹配。而在收購意圖、策略、交易模式選擇等諸方面，中國企業(yè)今年以來的做法仍難免疏漏。

單一優(yōu)勢

一個易被忽視的事實是，收購決策的遲緩其實是中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)難以避免的障礙。由于體制原因，國有企業(yè)決策層的決策模式較為分散，在決定一個項目的投票過程中，很多人都有發(fā)言權(quán)。這固然有控制風險的優(yōu)勢，但由于部分決策者不了解海外情況，而掌握情況的人自主決策權(quán)有限?！爸袊髽I(yè)仍有相當空間整合并消化國際化的各種人才，這將有效促進中國的海外并購進程?！崩顝娬f。

此外，中國企業(yè)在前段時間并購活動中對單一優(yōu)勢的過度倚重也著實值得反思。

7月底，北汽控股成為歐寶爭奪戰(zhàn)的出局者，通用汽車將歐寶的未來買家鎖定在麥格納國際公司和比利時RHJ國際公司。

令人扼腕的是，作為此次競標中出價最高者，北汽控股仍像是這場游戲中的一枚過渡性籌碼——北汽希望在中國設立歐寶工廠的計劃，始終未曾得到通用汽車和德國政府的對話空間，通用擔心這會影響其在華合資公司的生意，德國政府則擔憂未來本國工廠的就業(yè)機會大為減少。出于文化上的信任感，通用強烈傾向于將工廠出售給歐洲買家。

“如果以為出了高價就能拿到標，還是表明我們的不成熟?！睂O健說。的確，隨著收購價格不可抑制的攀升，中國企業(yè)將太多賭注訴諸交易金額。但實際上，這其中隱藏著一種難以察覺的本位主義。如果此前對歐寶品牌的相關(guān)利益方有切實了解，北汽控股可能不會將高價及高爆光率視為關(guān)鍵的談判籌碼。正如陳兆豐對本刊所言：“大宗收購，做的功課都不會少。相對少的是對不同利益相關(guān)者的研究和預先對策?！?/p>

這些疏漏暗示出，中國企業(yè)的海外收購仍處在粗放時代。作為對商業(yè)智慧智勇雙全的考驗，海外收購過程充斥了無數(shù)魔鬼細節(jié)。

譬如，目前來看，國有企業(yè)多從戰(zhàn)略角度考慮，希望收購新技術(shù)，而面對生存命題的民營企業(yè)會更多考慮品牌。但后者很可能尚未意識到，通過收購獲取的那些擁有極高國際美譽度的品牌，對公司究竟意味著什么。

要想解答這個問題，至少要對以下無數(shù)個問題做出有力應對：品牌的組成部分有哪些?有哪些技術(shù)平臺在支持該品牌?能否通過收購品牌得到該技術(shù)平臺?如果不能得到技術(shù)平臺，是否可以通過獲取品牌建立長久的合作關(guān)系?產(chǎn)品的供應鏈和市場是否可以通過品牌完全掌握?如若不能掌握，還須追加投入多少才能維持品牌原有的知名度……

被禁錮的思路

造成上述疏漏的一個原因或許是，從模式本身的選擇開始，中國企業(yè)就被某種傳統(tǒng)的并購策略所束縛。

某種程度看，中國企業(yè)目前所為是對西方同行的無意識模仿。無論直接投資，還是銀行融資模式，都是改革開放三十年來，西方國家在華投資的常態(tài)模式，現(xiàn)在，中國學徒開始大規(guī)模效法。

不過，如果將目光從今年以來備受矚目的大交易上移開，你會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)其實在多元收購模式上頗有心得。

據(jù)商務部的統(tǒng)計從2002年至2008年，中國的海外并購金額從2億美元迅速擴張至206億美元。但促成這一穩(wěn)步增長的并非驚心動魄的大型收購，而是交易金額在5千萬至5億美元的中小收購。這些鮮見于報端的案例中，不乏值得推廣的收購策略。

“現(xiàn)在的中國企業(yè)不一定有必要專注于對歐寶這樣較大企業(yè)的收購?！崩顝娬f，“應該選一些小而精的、適合你需要的項目?！苯衲?月，吉利汽車以7000萬澳元收購全球第二大自動變速器供應商DSI便是這種思路的生動詮釋。

憑借OEM起家的家具企業(yè)美克美家提供了另一種經(jīng)驗。同大多數(shù)擁有生產(chǎn)制造能力、缺乏海外知曉度和市場渠道的中國制造企業(yè)一樣，美克美家之前主要是按訂單生產(chǎn)。今年1月，美克美家與其在美國的客戶Schnadig簽訂收購協(xié)議。后者獨立運作品牌和美國市場的銷售渠道。這意味著美克美家一舉踏進美國市場的快速通道。這種類型的并購，對于中國制造企業(yè)朝向品牌溢價的轉(zhuǎn)型具有深遠意義。

可見，對于大多數(shù)的海外收購而言，具體操作手法存在諸多可能性。選擇合資、參股、控股還是債權(quán)轉(zhuǎn)變控股等形式完成并購，可根據(jù)每個并購目標不同的實際情況而定。目的只有一個——擊中囊中之物。

眼下最新潮的模式是：通過互相參股共同完成新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)。在過去中國公司技術(shù)與國際頂尖技術(shù)差異甚遠的年代，這是不可想象的。“有的中國企業(yè)收購一些海外上市公司，把這些公司的研發(fā)放在中國進行，這是前一種模式的翻版?！崩顝娬f。