中國(guó)企業(yè)正在成為全球級(jí)的并購(gòu)機(jī)器?它仍缺乏關(guān)鍵零件。

全球輿論幾乎已深感麻木。2009年6月以來，“中國(guó)企業(yè)最大海外并購(gòu)案”的座次更換過于頻繁，以至于這一名號(hào)悄然貶值。

最新紀(jì)錄來自中石油和中海油對(duì)阿根廷YPF公司價(jià)值170億美元的聯(lián)合收購(gòu)。此前，這一殊榮屬于中石化，那是在6月，中石化將Addax石油公司收入囊中，成交價(jià)72.4億美元。

規(guī)模只展現(xiàn)了海外雄心的一方面優(yōu)勢(shì)，在收購(gòu)頻率、談判技巧乃至整體策略方面，中國(guó)企業(yè)都徹底更改了以往非主流的玩家地位。中海油的優(yōu)尼科之困，似乎早已成為往日記憶。

然而，當(dāng)中國(guó)企業(yè)在全世界的矚目下努力成為強(qiáng)勢(shì)的并購(gòu)機(jī)器，仍有很多不測(cè)風(fēng)云。

除了造成中鋁力拓收購(gòu)案中途折戟的政治原因。近來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，很多誘人的交易都徒增變數(shù)。

8月初，福特公司放緩出售沃爾沃品牌的稍息便不脛而走。其意圖無需掩飾：等通用汽車旗下歐寶的交易完成后，為沃爾沃謀求一個(gè)更好的價(jià)錢。

不僅是福特，當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象初露端倪，一些本在進(jìn)行中的大交易紛紛擱置，已脫離最險(xiǎn)境地的西方公司開始重新掂量待價(jià)而沽的資產(chǎn)價(jià)值，提高價(jià)碼，增加談判難度，渲染潛在買家之間的競(jìng)爭(zhēng)……總之，在尚未成交之前，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在可被隨意修改的空間。某種程度上，這也能解釋為何近來的成交最成倍攀升——抓住稍縱即逝的收購(gòu)時(shí)機(jī)，比任何談判技巧都更為重要。

顯然，對(duì)方興未艾的中國(guó)海外并購(gòu)來說，這一切來得有點(diǎn)措手不及。收購(gòu)的成敗仿佛經(jīng)常遵循著一道潛規(guī)則：愈是事先張揚(yáng)，愈是道阻且長(zhǎng)。

造成這種被動(dòng)局面的直接原因是，中國(guó)企業(yè)對(duì)西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)反彈時(shí)間預(yù)計(jì)不足?！澳瓿跤^望態(tài)度多……中國(guó)公司內(nèi)部的動(dòng)作比較慢。如果中國(guó)公司預(yù)測(cè)到美國(guó)經(jīng)濟(jì)反彈來得早，可能當(dāng)初的力度會(huì)更大?！泵肋~斯律師事務(wù)所合伙人李強(qiáng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

不僅如此，在不少人看來，中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)仍處于初級(jí)階段?！爸袊?guó)企業(yè)在海外并購(gòu)還是小學(xué)生……上半年的收購(gòu)是不正常的現(xiàn)象，真正懂得操作的人是不說的。”美國(guó)科爾尼公司全球合伙人孫健對(duì)本刊表示。事實(shí)上，海外收購(gòu)對(duì)一家企業(yè)的整體把控能力提出了極高要求。

在摩立特集團(tuán)中國(guó)區(qū)副總裁陳兆豐看來，海外收購(gòu)應(yīng)是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的體現(xiàn)，應(yīng)在提出收購(gòu)前制定無一疏漏的詳盡行動(dòng)地圖：“交易成功只是并購(gòu)的一部分，交易后的整合成敗才能決定并購(gòu)價(jià)值能否得以體現(xiàn)?！本唧w來說，一臺(tái)真正運(yùn)轉(zhuǎn)有力的并購(gòu)機(jī)器，需要多方面精細(xì)零件的匹配。而在收購(gòu)意圖、策略、交易模式選擇等諸方面，中國(guó)企業(yè)今年以來的做法仍難免疏漏。

單一優(yōu)勢(shì)

一個(gè)易被忽視的事實(shí)是，收購(gòu)決策的遲緩其實(shí)是中國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)難以避免的障礙。由于體制原因，國(guó)有企業(yè)決策層的決策模式較為分散，在決定一個(gè)項(xiàng)目的投票過程中，很多人都有發(fā)言權(quán)。這固然有控制風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)，但由于部分決策者不了解海外情況，而掌握情況的人自主決策權(quán)有限?！爸袊?guó)企業(yè)仍有相當(dāng)空間整合并消化國(guó)際化的各種人才，這將有效促進(jìn)中國(guó)的海外并購(gòu)進(jìn)程。”李強(qiáng)說。

此外，中國(guó)企業(yè)在前段時(shí)間并購(gòu)活動(dòng)中對(duì)單一優(yōu)勢(shì)的過度倚重也著實(shí)值得反思。

7月底，北汽控股成為歐寶爭(zhēng)奪戰(zhàn)的出局者，通用汽車將歐寶的未來買家鎖定在麥格納國(guó)際公司和比利時(shí)RHJ國(guó)際公司。

令人扼腕的是，作為此次競(jìng)標(biāo)中出價(jià)最高者，北汽控股仍像是這場(chǎng)游戲中的一枚過渡性籌碼——北汽希望在中國(guó)設(shè)立歐寶工廠的計(jì)劃，始終未曾得到通用汽車和德國(guó)政府的對(duì)話空間，通用擔(dān)心這會(huì)影響其在華合資公司的生意，德國(guó)政府則擔(dān)憂未來本國(guó)工廠的就業(yè)機(jī)會(huì)大為減少。出于文化上的信任感，通用強(qiáng)烈傾向于將工廠出售給歐洲買家。

“如果以為出了高價(jià)就能拿到標(biāo)，還是表明我們的不成熟?！睂O健說。的確，隨著收購(gòu)價(jià)格不可抑制的攀升，中國(guó)企業(yè)將太多賭注訴諸交易金額。但實(shí)際上，這其中隱藏著一種難以察覺的本位主義。如果此前對(duì)歐寶品牌的相關(guān)利益方有切實(shí)了解，北汽控股可能不會(huì)將高價(jià)及高爆光率視為關(guān)鍵的談判籌碼。正如陳兆豐對(duì)本刊所言：“大宗收購(gòu)，做的功課都不會(huì)少。相對(duì)少的是對(duì)不同利益相關(guān)者的研究和預(yù)先對(duì)策?！?/p>

這些疏漏暗示出，中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)仍處在粗放時(shí)代。作為對(duì)商業(yè)智慧智勇雙全的考驗(yàn)，海外收購(gòu)過程充斥了無數(shù)魔鬼細(xì)節(jié)。

譬如，目前來看，國(guó)有企業(yè)多從戰(zhàn)略角度考慮，希望收購(gòu)新技術(shù)，而面對(duì)生存命題的民營(yíng)企業(yè)會(huì)更多考慮品牌。但后者很可能尚未意識(shí)到，通過收購(gòu)獲取的那些擁有極高國(guó)際美譽(yù)度的品牌，對(duì)公司究竟意味著什么。

要想解答這個(gè)問題，至少要對(duì)以下無數(shù)個(gè)問題做出有力應(yīng)對(duì)：品牌的組成部分有哪些?有哪些技術(shù)平臺(tái)在支持該品牌?能否通過收購(gòu)品牌得到該技術(shù)平臺(tái)?如果不能得到技術(shù)平臺(tái)，是否可以通過獲取品牌建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系?產(chǎn)品的供應(yīng)鏈和市場(chǎng)是否可以通過品牌完全掌握?如若不能掌握，還須追加投入多少才能維持品牌原有的知名度……

被禁錮的思路

造成上述疏漏的一個(gè)原因或許是，從模式本身的選擇開始，中國(guó)企業(yè)就被某種傳統(tǒng)的并購(gòu)策略所束縛。

某種程度看，中國(guó)企業(yè)目前所為是對(duì)西方同行的無意識(shí)模仿。無論直接投資，還是銀行融資模式，都是改革開放三十年來，西方國(guó)家在華投資的常態(tài)模式，現(xiàn)在，中國(guó)學(xué)徒開始大規(guī)模效法。

不過，如果將目光從今年以來備受矚目的大交易上移開，你會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)其實(shí)在多元收購(gòu)模式上頗有心得。

據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)從2002年至2008年，中國(guó)的海外并購(gòu)金額從2億美元迅速擴(kuò)張至206億美元。但促成這一穩(wěn)步增長(zhǎng)的并非驚心動(dòng)魄的大型收購(gòu)，而是交易金額在5千萬至5億美元的中小收購(gòu)。這些鮮見于報(bào)端的案例中，不乏值得推廣的收購(gòu)策略。

“現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)不一定有必要專注于對(duì)歐寶這樣較大企業(yè)的收購(gòu)?！崩顝?qiáng)說，“應(yīng)該選一些小而精的、適合你需要的項(xiàng)目?！苯衲?月，吉利汽車以7000萬澳元收購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器供應(yīng)商DSI便是這種思路的生動(dòng)詮釋。

憑借OEM起家的家具企業(yè)美克美家提供了另一種經(jīng)驗(yàn)。同大多數(shù)擁有生產(chǎn)制造能力、缺乏海外知曉度和市場(chǎng)渠道的中國(guó)制造企業(yè)一樣，美克美家之前主要是按訂單生產(chǎn)。今年1月，美克美家與其在美國(guó)的客戶Schnadig簽訂收購(gòu)協(xié)議。后者獨(dú)立運(yùn)作品牌和美國(guó)市場(chǎng)的銷售渠道。這意味著美克美家一舉踏進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)的快速通道。這種類型的并購(gòu)，對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)朝向品牌溢價(jià)的轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)意義。

可見，對(duì)于大多數(shù)的海外收購(gòu)而言，具體操作手法存在諸多可能性。選擇合資、參股、控股還是債權(quán)轉(zhuǎn)變控股等形式完成并購(gòu)，可根據(jù)每個(gè)并購(gòu)目標(biāo)不同的實(shí)際情況而定。目的只有一個(gè)——擊中囊中之物。

眼下最新潮的模式是：通過互相參股共同完成新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)。在過去中國(guó)公司技術(shù)與國(guó)際頂尖技術(shù)差異甚遠(yuǎn)的年代，這是不可想象的?！坝械闹袊?guó)企業(yè)收購(gòu)一些海外上市公司，把這些公司的研發(fā)放在中國(guó)進(jìn)行，這是前一種模式的翻版?！崩顝?qiáng)說。