這家全球最大零售商在中國(guó)終于有了與其聲名相配的規(guī)?；A(chǔ)，但也讓其直面一個(gè)更具挑戰(zhàn)的問(wèn)題：盈利。

155，這是沃爾瑪目前中國(guó)的門(mén)店數(shù)，從去年年底至今年8月中旬，僅僅用半年時(shí)間。沃爾瑪就開(kāi)出新店35家。不出意外，這將是1990年代中期外資零售商進(jìn)入中國(guó)以來(lái)最快的開(kāi)店速度——僅僅今年1月的一個(gè)月時(shí)間，其開(kāi)店數(shù)就達(dá)到17家，而在隨后的11月，這種雨后春筍之勢(shì)將再次出現(xiàn)。過(guò)去，每開(kāi)一家新店，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的高管都會(huì)煞有介事地前去“畫(huà)龍點(diǎn)睛”，但現(xiàn)在，“Ed(陳耀昌)根本點(diǎn)不過(guò)來(lái)?！币晃晃譅柆?shù)膯T工說(shuō)。陳耀昌是沃爾瑪中國(guó)區(qū)的第一任華人CEO。

沃爾瑪已經(jīng)為此蓄力已久了。很大程度上，一些政策的利好是催化劑。去年開(kāi)始的經(jīng)濟(jì)下行，物業(yè)租金比經(jīng)濟(jì)上行期更為便宜，今年3月份從國(guó)家商務(wù)部下放到省一級(jí)的商務(wù)主管部門(mén)的外資審批權(quán)，更讓外資零售商加快了深入地級(jí)市場(chǎng)的步伐。外資零售商們于是爭(zhēng)先恐后地攻占二三線城市。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，盡管二三線城市的市場(chǎng)容量仍相對(duì)較小，供應(yīng)商資源也相對(duì)較少，但隨著當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)水平和消費(fèi)能力逐步提升，對(duì)于大型超市這種業(yè)態(tài)的普遍接受程度在逐漸提高。

但在均等的機(jī)會(huì)面前，沃爾瑪?shù)乃俣雀臁Ｔ诖酥?，這家全球最大的零售商遲遲無(wú)法在中國(guó)發(fā)力，不僅被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制長(zhǎng)期“憋屈”，而且直到2007年底仍無(wú)法盈利。而現(xiàn)在，在開(kāi)店模型相對(duì)較成熟之后，沃爾瑪開(kāi)始履行其講究統(tǒng)一性和規(guī)?；腜ipe Line(管道制度)，將開(kāi)店以熟能生巧的流水線形式操作，到今年終于呈現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)。

這似乎是沃爾瑪可以揚(yáng)眉吐氣的時(shí)刻。在落后老對(duì)手家樂(lè)福足足十多年之后，沃爾瑪?shù)?55家門(mén)店數(shù)在華終于第一次超過(guò)了，家樂(lè)福的138家。同時(shí)，銷(xiāo)售額方面，雖然沒(méi)有確切的數(shù)字公布，但是，在家樂(lè)福銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力的狀況下，沃爾瑪在銷(xiāo)售額上與家樂(lè)福的差距也在急劇縮小。

令人欣慰的新情況不止這一個(gè)。今年11月底將在廣東番禹開(kāi)出的山姆會(huì)員店對(duì)沃爾瑪而言，其意義與其它新店相比也非同尋?！惹埃跉W美風(fēng)靡的零售業(yè)態(tài)山姆會(huì)員店在中國(guó)并不受歡迎，總共才開(kāi)出位于深圳、北京和福州的三家店，而包括在昆明的兩家店最后都不得不改為購(gòu)物廣場(chǎng)。在遭受了失敗和長(zhǎng)時(shí)間溫吞水般的市場(chǎng)反響之后，山姆會(huì)員店將從今年起重新發(fā)力，在北京、廣東等各個(gè)市場(chǎng)加速開(kāi)店。

“山姆會(huì)員店的運(yùn)營(yíng)比較特殊，必須要有成熟的客群去支持這個(gè)業(yè)態(tài)發(fā)展，這兩年終于開(kāi)始發(fā)展得比較快了。”沃爾瑪中國(guó)區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)張韌告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

但是且慢歡呼，在另一些核心的成績(jī)單上，沃爾瑪還需努力。一個(gè)業(yè)內(nèi)公開(kāi)的秘密是，沃爾瑪中國(guó)直至2007年底仍在虧損。當(dāng)2008年躍過(guò)盈利線后，沃爾瑪在中國(guó)的整體盈利水平還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂(lè)福。盡管其中沃爾瑪有一些單店能夠?qū)崿F(xiàn)在開(kāi)業(yè)當(dāng)年就能盈利，但整體而言，依然還有很大的成長(zhǎng)空間。

在7月底公布的沃爾瑪?shù)诙?cái)季財(cái)報(bào)顯示，其全球同店銷(xiāo)售額下降，收人低于預(yù)期。目前，沃爾瑪全球的盈利仍仰賴(lài)美國(guó)本土市場(chǎng)，國(guó)際業(yè)務(wù)還在拖盈利后退。因而，包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)，顯然被沃爾瑪列為下一階段貢獻(xiàn)更多利潤(rùn)的希望田地。

固執(zhí)的學(xué)生

對(duì)于進(jìn)入中國(guó)后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都無(wú)法適應(yīng)本土環(huán)境的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，在學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和堅(jiān)持自我上，如何取得微妙的平衡，是過(guò)去幾年來(lái)的重要功課，這恰恰決定了沃爾瑪需要為此付出多少調(diào)試成本。

沃爾瑪進(jìn)行了不斷的修正。明顯的一個(gè)標(biāo)志性事件是，2006年末，曾在香港牛奶公司供職的華人陳耀昌接替美國(guó)人鐘浩威(Joe Hatfield)掌管中國(guó)業(yè)務(wù)，宣告沃爾瑪中國(guó)不再是“美國(guó)人俱樂(lè)部”的天下?！叭绻阕屛以谥袊?guó)待20年，我還是不能像今天的陳耀昌那樣了解中國(guó)，這就是讓他來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份工作的原因。”沃爾瑪國(guó)際總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。董明倫是陳耀昌的頂頭上司，負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)暮Ｍ馐聞?wù)。

同時(shí)，身為全球零售霸主的沃爾瑪在中國(guó)也開(kāi)始放下身段，像同行學(xué)習(xí)。特易購(gòu)(Teseo)中國(guó)區(qū)副總裁莊南濱回憶，他曾被這樣一幅情形嚇到：一大群西裝革履的男士，沖進(jìn)特易購(gòu)新開(kāi)的店，堂而皇之地抄起貨品，依次記下生產(chǎn)商和價(jià)格。在此前在諾基亞供職的莊看來(lái)，這種情況如果放在通訊行業(yè)，就是“商業(yè)剽竊”的行為。但在零售行業(yè)，這種心照不宣的相互競(jìng)爭(zhēng)讓人見(jiàn)怪不怪?！盎ハ鄬W(xué)習(xí)是零售業(yè)的習(xí)慣?！蔽譅柆斨袊?guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

7月30日，沃爾瑪最新門(mén)店——安徽省六安店開(kāi)張。在六安，超過(guò)2000平方米的大型商超已經(jīng)超過(guò)30家，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，以后來(lái)者姿勢(shì)勝出，顯然要花費(fèi)更多心思，但另一方面，正是同行們先入為主的經(jīng)驗(yàn)，讓沃爾瑪學(xué)到不少。在制定開(kāi)店的促銷(xiāo)方案前，就連身為店長(zhǎng)的安徽人陶文軍也沒(méi)有想到，六安人的口味竟然偏辣。直到征詢(xún)當(dāng)?shù)鼐用瘢约叭ネ?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里詳細(xì)考察后，陶才發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，并在促銷(xiāo)方案和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的安排上，進(jìn)行更為細(xì)致的調(diào)試。

某種程度上，正是因?yàn)槭袌?chǎng)進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)的成熟狀態(tài)，沃爾瑪在結(jié)束早期的迷茫后，終于可以少走彎路，減少試驗(yàn)甚至犯錯(cuò)誤的成本。比如在采購(gòu)模式上，以前沃爾瑪幾乎是照搬美國(guó)的統(tǒng)一采購(gòu)和配送模式，地區(qū)特色并不明顯，但是現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)谋镜夭少?gòu)產(chǎn)品逐步增大，和全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)產(chǎn)品的比例差不多為5：5，這個(gè)比例甚至高于家樂(lè)福的平均4：6。

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)壓帶來(lái)的另一個(gè)正面作用是，能讓門(mén)店團(tuán)隊(duì)更有進(jìn)步的動(dòng)力。誰(shuí)都知道零售業(yè)既枯燥又繁瑣，讓員工保持熱情且積極的工作態(tài)度，是所有零售商領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)頭疼的問(wèn)題?！坝袝r(shí)候有些地方?jīng)]有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，我們就覺(jué)得不過(guò)癮，有時(shí)候有競(jìng)爭(zhēng)，反而這個(gè)團(tuán)隊(duì)就打得很有斗志。”張韌說(shuō)。

但是，在學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，沃爾瑪仍然有其不愿意通融的固執(zhí)之處，而這恰恰為其帶來(lái)高昂的運(yùn)營(yíng)成本。

現(xiàn)今沃爾瑪在中國(guó)，中央集中采購(gòu)在一定程度上還是為主導(dǎo)，即便門(mén)店有其地方產(chǎn)品的采購(gòu)計(jì)劃或者促銷(xiāo)產(chǎn)品的方案，也需要上報(bào)至采購(gòu)部，由采購(gòu)部出面同供應(yīng)商洽談，并判斷有無(wú)利潤(rùn)可賺。這種做法，除了強(qiáng)勢(shì)中央文化驅(qū)使之外，還為了杜絕供應(yīng)商和門(mén)店人員之間的腐敗行為。

而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福和大潤(rùn)發(fā)則很不同，家樂(lè)福已經(jīng)在近兩年收回了門(mén)店的部分權(quán)力，而大潤(rùn)發(fā)則將門(mén)店的權(quán)限放大到極致?！霸诒狈绞袌?chǎng)，大潤(rùn)發(fā)很強(qiáng)勢(shì)，門(mén)店都是自己采購(gòu)、自己主張的，相對(duì)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪就顯得很笨重。”曾經(jīng)在沃爾瑪北方一家門(mén)店擔(dān)任店長(zhǎng)的沃爾瑪員工說(shuō)。

當(dāng)大潤(rùn)發(fā)可以向供應(yīng)商要1000罐咖啡做促銷(xiāo)，將促銷(xiāo)效果做到夸張極致的叫候，沃爾瑪則只能由采購(gòu)決定訂下300罐?！按鬂?rùn)發(fā)是比較夸張，但確實(shí)更能促動(dòng)購(gòu)物欲?！鄙鲜鰡T工說(shuō)。

同樣的情況也發(fā)生在成都。當(dāng)沃爾瑪?shù)膯T工發(fā)現(xiàn)，成都人特別喜歡吃兔頭時(shí)，決定將此引入門(mén)店的熟食鋪。但究竟以什么樣的形式售賣(mài)?敞開(kāi)式還是封閉式?敞開(kāi)賣(mài)的生意顯然會(huì)更好，因?yàn)檫@更契合當(dāng)?shù)厝速u(mài)兔頭的方式，何況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也正在這么做。但沃爾瑪仍處于謹(jǐn)慎的衛(wèi)生考慮，將兔頭鋪設(shè)計(jì)為封閉式，這讓很多當(dāng)?shù)貑T工不能理解：“為什么?明明是敞開(kāi)賣(mài)賣(mài)得更好呀。”

一板一眼地恪守規(guī)則，有時(shí)候也會(huì)讓供應(yīng)商頗為不解。與地方供應(yīng)商合作之前，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)人員必須要去供應(yīng)商的加工廠勘察，以確保加工廠的證照齊全，各方面都通過(guò)政府審批。有時(shí)候，沃爾瑪?shù)膯T工眼睜睜地看著那些證照不齊全的供應(yīng)商將貨物拉到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于那里，并能很好地拉動(dòng)銷(xiāo)售。供應(yīng)商會(huì)挑釁又無(wú)奈地說(shuō)：“在哪里都賣(mài)，怎么在這里還不能賣(mài)。”

這種規(guī)范，甚至?xí)?xì)致到，供應(yīng)商的送貨人員一定需要有當(dāng)?shù)鼐幼∽C。在夏天，出于安全考慮，穿拖鞋和高跟鞋的不能送貨，而供應(yīng)商如果要在店內(nèi)放個(gè)背投，所有的電視機(jī)、DVD都需要通過(guò)沃爾瑪員工的檢查，以保證來(lái)路的合法性。供應(yīng)商因而覺(jué)得同沃爾瑪合作相當(dāng)繁瑣，甚至有時(shí)候會(huì)極為惱火。

在此之前，沃爾瑪已經(jīng)因?yàn)榉泊朔N種的做法付出過(guò)不少代價(jià)從一定程度上說(shuō)，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)店速度緩慢，也源于不能夠靈活運(yùn)用中國(guó)商業(yè)的游戲規(guī)則。而隨著進(jìn)一步深入中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境提出更多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)時(shí)，沃爾瑪面臨的一大問(wèn)題顯然是如何在生意和準(zhǔn)則之間進(jìn)行微妙的平衡。

“也許會(huì)吃不少虧，但是長(zhǎng)久來(lái)看，仍然會(huì)鑄就口碑?！蔽譅柆斠晃恢袑釉u(píng)價(jià)道。業(yè)內(nèi)人士也對(duì)沃爾瑪形成了一種固有印象，“原則性很強(qiáng)，體現(xiàn)在總部要求很強(qiáng)勢(shì)，店面不能隨便更改，還有，在食品安全和環(huán)保方面，都很有原則?！敝袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)信息部部長(zhǎng)楊青松告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

所幸，沃爾瑪已經(jīng)贏得一些口碑。在一些地方上的官員或者業(yè)主看來(lái)，所有事情都按規(guī)章辦事的沃爾瑪起碼能少惹很多麻煩，這也正是沃爾瑪在選址競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能勝出的重要緣由。

低成本擴(kuò)張

在堅(jiān)持自己的強(qiáng)勢(shì)文化從而削弱自身盈利能力的狀況下，沃爾瑪不得不在其它方面降低成本。據(jù)沃爾瑪內(nèi)部人士透露，2008年沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十多年后實(shí)現(xiàn)盈利，但主要利潤(rùn)來(lái)源之一居然為商場(chǎng)內(nèi)的電視廣告，當(dāng)然，還有不斷被壓縮的成本。

事實(shí)上，沃爾瑪口號(hào)“天天低價(jià)”的背后，意味著沃爾瑪貫穿于每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的低成本。這種細(xì)水長(zhǎng)流式的滲透，讓諸多沃爾瑪人養(yǎng)成了頗為吝嗇的作風(fēng)。

每次大小會(huì)議上，每當(dāng)有新的提議出現(xiàn)，所有人幾乎一斂的第一反應(yīng)是“這個(gè)要花多少錢(qián)?”在沃爾瑪，即便是再高的高層，坐飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙，一些高層出差時(shí)甚至只選擇經(jīng)濟(jì)型酒店，而員工所用的本子，往往也由員工自己制作。張韌常跟別人開(kāi)玩笑說(shuō)，他跟下屬吃飯，點(diǎn)多點(diǎn)少不要緊，但一定要全部吃完，如果有剩余，就必須接受他的“指導(dǎo)”。

無(wú)疑，貫徹這種節(jié)約的習(xí)慣讓沃爾瑪于無(wú)形或者有形中省下不少開(kāi)支。但問(wèn)題在于，現(xiàn)階段耗費(fèi)巨資的大力擴(kuò)張和急需提振的盈利利潤(rùn)，看起來(lái)完全像是一對(duì)站在對(duì)立面的矛盾體，何以解決?答案似乎只有一個(gè)：更低成本的擴(kuò)張。

“細(xì)節(jié)!為了控制成本你必須控制每一分錢(qián)，注意花費(fèi)每一分錢(qián)，你必須非常當(dāng)心。”在提及如何在開(kāi)店時(shí)節(jié)省成本時(shí)，董明倫給出了一個(gè)看似相當(dāng)簡(jiǎn)單，行使起來(lái)卻并不容易的說(shuō)法。

但沃爾瑪不得不為之。今年，沃爾瑪內(nèi)部在工作效率的提高上，列出了更多、更細(xì)致的指標(biāo)，種種工作開(kāi)始之前，都要落實(shí)到：?jiǎn)挝划a(chǎn)出有多高，究竟需要多少員工去完成一項(xiàng)即便是很細(xì)節(jié)的工作，投資回報(bào)率有多高……“所有事情都要經(jīng)過(guò)很認(rèn)真的論證。”

在開(kāi)新店時(shí)，這種論證已經(jīng)轉(zhuǎn)為時(shí)間?，F(xiàn)在，沃爾瑪新開(kāi)店的進(jìn)駐場(chǎng)時(shí)間已經(jīng)從3周縮減為2周半，在兩周半時(shí)間內(nèi)，門(mén)店工作人員必須在商場(chǎng)內(nèi)搭建完所有的貨架，布置完所有貨品，與市場(chǎng)部和采購(gòu)部一同制定促銷(xiāo)方案，與此同時(shí)，還要在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)進(jìn)行商場(chǎng)人員的選拔和培訓(xùn)工作。據(jù)悉，由于招聘時(shí)間的縮短，人員招聘時(shí)除了要達(dá)到高中畢業(yè)、身體健康的要求，對(duì)態(tài)度的熱情提出了更高的要求。“如果沒(méi)有太多時(shí)間檢驗(yàn)一個(gè)人的話，態(tài)度熱情就很重要了?！蔽譅柆斠晃坏觊L(zhǎng)說(shuō)。

當(dāng)所有的招聘完成后，每一個(gè)人員的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間都會(huì)被詳細(xì)列出，盡管這其中相差的只是早一天與晚一天進(jìn)的細(xì)枝末節(jié)的人工成本，但也都會(huì)被嚴(yán)格計(jì)算。

有意思的是，開(kāi)店后舉行慶?；顒?dòng)，當(dāng)浩浩蕩蕩的沃爾瑪人來(lái)到當(dāng)?shù)仫堭^，飯館老板沖著“沃爾瑪”的招牌以為能大賺一筆的時(shí)候，卻失望地發(fā)現(xiàn)，這群穿著藍(lán)色工作服的人盡挑最便宜的菜色點(diǎn)，甚至有員工上來(lái)詢(xún)問(wèn)“我們是沃爾瑪?shù)?，?qǐng)問(wèn)有沒(méi)有折扣?”讓老板哭笑不得。

熬過(guò)關(guān)鍵一程

除了在開(kāi)店上急劇壓縮成本，沃爾瑪還面臨一個(gè)長(zhǎng)期的成本問(wèn)題：冗員現(xiàn)象。

今年4月，“沃爾瑪人員優(yōu)化”事件一度鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。輿論曾稱(chēng)，中國(guó)門(mén)店的2500名經(jīng)理和主管都收到口頭的“被優(yōu)化”通知，必須在轉(zhuǎn)至新店、本店降職降薪和離職之間做出選擇。

在沃爾瑪內(nèi)部人士看來(lái)，原先的沃爾瑪確實(shí)有養(yǎng)老院之嫌，跟家樂(lè)福等一個(gè)門(mén)店只有4層級(jí)的管理結(jié)構(gòu)相比，沃爾瑪?shù)?個(gè)層級(jí)管理架構(gòu)的確顯得有些多余。在進(jìn)入中國(guó)之初，沃爾瑪為店面擴(kuò)張囤積了不少員工，但現(xiàn)在，這些人卻成為沃爾瑪高成本的負(fù)擔(dān)，而依靠長(zhǎng)期的人員自然流動(dòng)顯然無(wú)法解決這一問(wèn)題。

實(shí)際上，人員裁減從更早前就開(kāi)始。被一刀砍去的首先是夜班部門(mén)，這個(gè)主要負(fù)責(zé)補(bǔ)貨和促銷(xiāo)的部門(mén)工作人員，被安排至白天上班。但顯然，這個(gè)做法對(duì)于急于達(dá)成盈利目標(biāo)的沃爾瑪而言并無(wú)根治之效。

“優(yōu)化方案”隨后被推出，但沃爾瑪并沒(méi)有料到，這次方案的推出會(huì)引起如此大規(guī)模的軒然大波。員工們憤怒的是，向來(lái)強(qiáng)調(diào)“尊重員工”的公司這次卻沒(méi)有任何形式的公告和書(shū)面通知，而選擇在雙休日進(jìn)行口頭形式的“突然襲擊”。這恰恰說(shuō)明“這次優(yōu)化方案本身沒(méi)有問(wèn)題，但確實(shí)在溝通方式上欠妥當(dāng)?！鄙鲜鑫譅柆斨袑诱f(shuō)。

這次事件的影響已經(jīng)平息，但對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，尚有后遺癥需要解決。當(dāng)一家日銷(xiāo)售量30多萬(wàn)元的單店員工從430位削減至300位的時(shí)候，所有員工的工作量都在加大，有不少員工對(duì)于頻繁加班頗有微詞，而工作質(zhì)量也在下降。據(jù)一位沃爾瑪樓面負(fù)責(zé)人說(shuō)，原本促銷(xiāo)架上的貨品都會(huì)由沃爾瑪本身員工不時(shí)地上前擺放整齊，但現(xiàn)在，員工可能顧不及這些，而直接由供應(yīng)商的送貨員“往上一堆，挑空的地方塞”，這顯然會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量。

沃爾瑪也并非沒(méi)有意識(shí)到這些問(wèn)題，其正在推行“扁平化工作”以減少員工丁作量。比如說(shuō)，原先在門(mén)店內(nèi)，每個(gè)月所有的員工都要參與到大貨柜的盤(pán)點(diǎn)工作，但現(xiàn)在，貨品配送時(shí)一次性的準(zhǔn)確度被更為強(qiáng)調(diào)，作為重復(fù)檢驗(yàn)的每月一次的大盤(pán)點(diǎn)也因此被取消。但或許正如一位沃爾瑪員工所言“應(yīng)該在一邊裁員的同時(shí)，一邊就考慮這些減輕工作量的問(wèn)題”。

對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，必須熬過(guò)這一程。在門(mén)店數(shù)達(dá)到200至300家，進(jìn)而形成店群以利用其配送效率優(yōu)勢(shì)之前，沃爾瑪還有相當(dāng)多的難關(guān)需要跨越。

為此，它還必須付出比家樂(lè)福更多的成本培養(yǎng)本地供應(yīng)商、必須為更快速地超越對(duì)手的門(mén)店數(shù)而更進(jìn)一步勒緊錢(qián)袋、必須為將來(lái)更低的運(yùn)營(yíng)成本而一次性投資更多，建立更多的環(huán)保和低成本門(mén)店。在這過(guò)程中，任何一點(diǎn)失誤和操之過(guò)急都可能造成負(fù)面影響。

與此同時(shí)，它還需要等待中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施的進(jìn)一步完善，以及科技水平的進(jìn)一步跟進(jìn)，并說(shuō)服政府開(kāi)放更多的資源，以引進(jìn)在美國(guó)高效的物流系統(tǒng)。到那時(shí)，沃爾瑪才能在中國(guó)綻放出其最原本的光彩。