一起暴力致死事件讓民營企業(yè)無情聚斂財富的原罪形象在中國再次“復(fù)活”，米塔爾式的鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合者張志祥的“血的教訓(xùn)”。

在新任命的吉林通化鋼鐵集團總經(jīng)理陳國君被群毆至死的7月24日，北京建龍重工集團董事長張志祥正在布置對這家有著51年歷史的老牌國有企業(yè)的控股收購和重組行動。這天清晨，張早早出現(xiàn)在位于通化市二道江區(qū)的通鋼賓館，與通鋼的部分高管進行磋商。會議開得很長，10點多，張收到短信，獲知陳國君正在遭受憤怒的工人們的圍攻。

張立刻給吉林省國資委主任李來華打電話，稱建龍可以退出通鋼，什么條件都不要，只要把人給救出來。12點多，陳國君遭到第一次毆打。為避開群體性沖擊，張整個下午都呆在賓館，但一直與吉林國資委和該省副省長王祖繼保持聯(lián)系，試圖營救陳。16:40分左右，有人用暖氣片砸開了陳國君躲藏的辦公室，陳受到了更殘酷的毆打。23時，被警方救出的陳國君被送往醫(yī)院，不治身亡。悲痛欲絕的張志祥亦到達(dá)醫(yī)院，并連夜帶著陳的遺體離開通化。

從那時以來，試圖了解張志祥此后的真實心理變成一件很困難的事情。他避免出席所有的公開場合，并拒絕媒體的采訪。接近他的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，張的情緒變得很不穩(wěn)定，且非常沮喪。自從10年前，陳國君跟隨張志祥從河北唐山一個瀕于破產(chǎn)的鋼鐵廠起步開始，陳一直扮演著建龍全國擴張的先鋒官角色，在2005年建龍入股通鋼之后，陳即是建龍派駐通鋼的惟一高管?！霸谶@次操作過程中，有對形勢估計不足，有對群眾的情緒估計不足，有對員工不夠關(guān)愛?！睆堉鞠榇撕笤鴮ι磉吶朔此颊f。

不過，并不難揣測張志祥此后的震驚和沮喪。有關(guān)私營企業(yè)是如何赤裸裸地聚斂財富的原罪形象似乎在中國再次“復(fù)活”了。如同1990年代俄羅斯私有化改革中“世紀(jì)大拍賣”的故事一樣——工人們控訴那些收購國有工廠的資本所有者是冷血動物，他們無情地裁員，壓榨工人收入，掏空國有資產(chǎn)。但在中國，從來沒有像這次這樣，以一個人的悲劇性死亡，如此強烈地提示著在國有和私營兩種市場力量之間深深的裂痕。這不禁讓中國的民營企業(yè)家驚恐不已。

在中國最近30年來白手起家的這一代企業(yè)家里，張志祥并不是一個異數(shù)。依靠對市場機會的銳敏捕捉和不顧風(fēng)險的大膽出擊，在短短10年時間里，建龍集團已發(fā)展為一個年銷售收入達(dá)407.9億元的涵蓋鋼鐵、造船、機電等產(chǎn)業(yè)的重工帝國，其鋼鐵產(chǎn)量位居中國該行業(yè)第16位，在民營鋼鐵公司中僅次于江蘇沙鋼。在某種程度上，張的崛起軌跡讓人聯(lián)想起全球鋼鐵巨頭拉克什米·米塔爾。在1990年代，米塔爾收購了俄羅斯和東歐的一系列經(jīng)營不善的國有鋼鐵廠，以一套降低成本、提高效率、運作市場的獨特方法讓工廠重新變得生機勃勃。因為其大膽采取的裁員措施，甚至不懼被當(dāng)?shù)毓谝浴袄淇釟⑹帧钡姆Q號。

但這一次，試圖做中國版“米塔爾”的張志祥的夢想?yún)s在吉林通化被揉搓掉了。通鋼資產(chǎn)超過200多億元，這個大型國有企業(yè)幾乎覆蓋了整個吉林省通化市的二道江區(qū)。徒步圍繞廠區(qū)一圈，最快也需要兩個小時。它曾擁有超大型的商業(yè)廣場、圖書館、體育場、醫(yī)院和電視臺，大約10萬人生活在此。它的四周被群山環(huán)繞，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去，宛若一個小小的城邦之國。從某種程度上說，張低估了整合這樣一家與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟盤根錯節(jié)的國有企業(yè)的難度。無法掌控的董事會，心懷異志的原有管理層，難以校正的國有企業(yè)作派……即使有政府部門的支持又如何?這只會激起更多、更壞的有關(guān)權(quán)錢茍合的陰謀論聯(lián)想。

但對張志祥而言，這卻是這位民營企業(yè)家參與中國鋼鐵業(yè)整合的不多的機會之一。事實上，無論是建龍本身，還是通鋼，它們都是中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策的“邊緣人”——建龍總產(chǎn)能近千萬噸，但單個廠子理論上都屬被五大鋼鐵巨頭整合的范圍，正在上演的山東鋼鐵強勢并購日照鋼鐵即是現(xiàn)實一例；而通鋼若不引入戰(zhàn)略投資者，則可能被周圍虎視眈眈而又出價吝嗇的兄弟省市的鋼鐵巨頭吞并。

在某種程度上，通鋼事件折射了中國尚未最后完成的國有企業(yè)改革的難度可能超乎多數(shù)人的想象。值得反思的教訓(xùn)是，在國企改制的過程中，要把員工群體真正當(dāng)作利益攸關(guān)方使之參與到?jīng)Q策框架中，而非僅視為改制成本的承擔(dān)者和沉默的大多數(shù)。對張志祥這樣的民營企業(yè)家而言，他們慣常的并購手法是，先獲取當(dāng)?shù)卣闹С?，然后尋求在新利益框架中安撫原管理層——失去意見表達(dá)途徑的員工們的憤怒可想而知。在7月末達(dá)成建龍控股通鋼的新方案時“事先沒有通知通鋼職工代表，沒有召開職工大會表決?！奔质∈賴衅髽I(yè)監(jiān)事會主席陳富貴告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“這確實需要反思?！?/p>

8月7日至11日，《吉林日報》接連發(fā)表3篇社論——《堅定不移地推進國企改革》、《完善社會保障體系深化國有企業(yè)改革》、《深化改革是國企發(fā)展的必然選擇》，更像是對通鋼事件的官方回應(yīng)。該報稱，國企改革過去不是一帆風(fēng)順，現(xiàn)在任務(wù)還沒有完成，將來的道路也不會平坦。結(jié)論是：“不能徘徊，不能退縮，更不能回頭。”

寧波轉(zhuǎn)折點

距北京車程有3個小時的河北唐山下屬的縣級市遵化，因燕山腳下的清東陵而為人熟知，大大小小的礦山機械廠，機修廠密布于公路兩邊。從遵化市區(qū)一路往南，一座發(fā)出巨大轟鳴的黑色城堡便是唐山建龍的廠區(qū)所在，縱橫交錯的一條條黑色管道在整個廠區(qū)上空蜿蜒盤繞，煉鋼廠、燒結(jié)廠、熱軋廠、冷軋廠等廠區(qū)在長達(dá)2公里的道路兩旁一字排開，穿著油漬斑斑的灰色工作服的工人24小時三班倒地在這里晝夜生產(chǎn)。附近的網(wǎng)吧生意紅火，擠滿了夜班后的年輕工人。

在遵化，張志祥的名字人盡皆知，張的父親是浙江上虞的一個普通農(nóng)民，靠養(yǎng)魚致富。1994年，張志祥在上虞供銷社做了5年鋼鐵貿(mào)易業(yè)務(wù)后，從父親手里借5萬元錢成立了一家鋼鐵貿(mào)易公司。1998年12月1日，張志祥在浙江創(chuàng)辦的杭州忠祥物資有限公司租賃遵化世盟鋼鐵有限公司(建龍前身)全部資產(chǎn)，從此開始了他的淘金之旅。陳國君正是這個廠的元老，他26歲就擔(dān)任車間主任，隨后被張委任為唐山建龍的廠長。2000年9月15日，由張志祥、其表弟張偉祥、表弟陶忠海共同出資成立，注冊資本共1億元的唐山建龍實業(yè)有限公司正式注冊成立，成為日后“建龍系”的發(fā)端2002年，上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資和復(fù)星高科投資唐山建龍，共持有30％股權(quán)。

從2001年開始，建龍每年都是遵化市的納稅大戶。第一年，在遵化市舉辦的表彰大會上，張志祥就帶著大紅花，獲得了納稅大戶的獎勵——一輛奧迪A6；第二年，張再獲得一輛奔馳400，而現(xiàn)在張志祥的座駕，則是撫順市政府作為納稅大戶獎勵的一輛雷克薩斯。與此同時，全國人大代表、勞動模范等榮譽紛至沓來，讓張志祥獲得了前所未有的社會認(rèn)可。

在2008年的胡潤富豪榜上，張志祥以200億元身價位居中國鋼鐵業(yè)富豪第二位。但張對日常生活要求之低令人驚訝，在遵化，張志祥并未購置房產(chǎn)，仍住在曾經(jīng)是他辦公室的一間十幾平米的宿舍里。他沒買過任何豪華轎車，對名牌幾乎一無所知，一雙皮鞋穿到破洞仍不在意。但張為人謙和的托點卻讓與之接觸的人都印象深刻，公司前臺的員工幫他拎包，他會連聲說“謝謝”；與人握手，他會用雙手，時常讓對方感到受寵若驚。一位當(dāng)年參加遵化市政府表彰大會的人回憶說，或許是第一次上臺，帶著大紅花站在領(lǐng)獎臺上的張，顯得有些過于拘謹(jǐn)，“好像手都不知道往哪放”。

唐山建龍是張志祥打造的“建龍系”版圖的源頭。那些被派往全國各地建龍的高管，絕大多數(shù)出自唐山建龍；而十年來建龍擴張的資金，也大多來源于此。更重要的是，張志祥在后來運用的成本控制、精細(xì)化管理、差異化產(chǎn)品等諸多“武藝”，均在唐山建龍練就。陳國君正是建龍這一模式的堅定執(zhí)行者，它清晰、強勢、迅速而徹底。當(dāng)然，其推行時產(chǎn)生的反彈阻力，也會異乎尋常的強大。

建龍的核心能力之一，是快速成本壓縮戰(zhàn)略。“只需3個月，一家經(jīng)過我們梳理之后的企業(yè)和原來比，在原料成本上要比以前減少1／3。”一位建龍高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。對鋼鐵廠而言，原材料成本占到總成本的將近80％，壓縮了原材料成本，就控制了成本的大頭。“大家都很清楚，如果建龍控股通鋼，就會對供應(yīng)商不客氣，合約要重簽，一切都按市場化的來?！边@位建龍高管說。每個月，建龍所有子公司都要進行“對標(biāo)”，對比查看各個子公司的報表，如果子公司不能解釋清楚比其它公司成本高的原因，就要把供應(yīng)商換掉。這種做法，無疑在此后觸及到了圍繞在通鋼周圍及內(nèi)部的太多人的利益。

建龍還通過ERP系統(tǒng)限制了負(fù)責(zé)原材料采集和產(chǎn)品銷售的供銷人員的權(quán)力?！跋攵嘟o哪個企業(yè)發(fā)點貨都不可能。”唐山建龍供銷處主任張廣東說。即使作為負(fù)責(zé)人，張也沒有權(quán)限在中途修改。為了保證在采購環(huán)節(jié)的絕對低價，建龍還在準(zhǔn)備推行集團總部的統(tǒng)一采購制度，以完全杜絕基層經(jīng)理腐敗的可能。

這一系列變革的對標(biāo)是臺灣的中國鋼鐵公司。這家臺灣鋼鐵巨頭，雖然面臨著資源、市場“兩頭在外”的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，但其噸鋼成本卻做到了世界最低，人均利潤水平世界最高。2003年，張志祥耗資上億元引進臺灣中鋼的ERP系統(tǒng)，推進建龍的精細(xì)化管理。但是，這種快速整合、強勢執(zhí)行的并購風(fēng)格也有瑕疵。在過去的并購中，建龍并非沒有遭到過員工反對，但張志祥一直自信建龍能夠用時間證明能力。

2003年，唐山建龍將總部遷至北京，同時更名為北京建龍重工集團。從“鋼鐵”到“重工”的變化背后，是張志祥圍繞產(chǎn)業(yè)鏈擴張的發(fā)展思路。2003年，張志祥并購浙江國有造船廠揚帆，翌年，并購撫順機電廠。加上近年來不斷拓展的礦山業(yè)務(wù)，建龍集團已經(jīng)形成鋼鐵、造船、機電、資源四大產(chǎn)業(yè)。

2004年，張志祥押上全部家當(dāng)籌建一個選址在浙江寧波海邊的超級鋼鐵廠，試圖以此突破自己的產(chǎn)能瓶頸。但隨后，寧波鋼鐵的失利，讓張志祥不得不另尋擴充產(chǎn)能的機會，這在一定程度上可以看作是通鋼故事的“前傳”?！叭绻麑幉ㄤ撹F做成了，就不會有后面收購?fù)ㄤ摰墓适铝恕！苯堃晃粌?nèi)部高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

總投資120億元的寧波鋼鐵如果投產(chǎn)，將成為一個年產(chǎn)鐵、鋼各600萬噸，年產(chǎn)值達(dá)300億元的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。彼時，張志祥已經(jīng)建立起一個集唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍和吉林建龍等為一體的“建龍系”，雖然當(dāng)時建龍總年產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到700萬噸的規(guī)模，但單個鋼鐵廠的產(chǎn)量仍然太低，最大的唐山建龍年產(chǎn)量也只有200萬噸。

外表謙和、不善言辭的張志祥，內(nèi)心卻有著一個極大的擴張夢想，而寧波鋼鐵則是真正可能讓它實現(xiàn)的地方：規(guī)模夠大、技術(shù)高端、選址又具有絕對優(yōu)勢。但因項目審批、土地手續(xù)、環(huán)保審批、銀行貸款、外方資金、進口設(shè)備免稅等方面都存在一定問題，寧波鋼鐵成為繼“鐵本事件”后，被國家暫停的另一個重大鋼鐵項目。直到今年3月，寶鋼收購寧波鋼鐵，建龍徹底出局。

或許是創(chuàng)業(yè)初期過于順利，讓他在處理后來的寧波鋼鐵和通化鋼鐵項目的時候，都犯了簡單化的錯誤——他曾透露，他以為做企業(yè)就是獲得利潤和納稅，而寧波鋼鐵給他的反思，則是還要兼顧政府和企業(yè)。

在寧波鋼鐵項目籌備過程中，張志祥曾打破當(dāng)時國內(nèi)鋼鐵業(yè)的薪酬規(guī)則，在全國高薪招募了一批優(yōu)秀人才，為寧波鋼鐵積蓄力量。雖然最后黯然退出，財務(wù)上也有虧損，但是當(dāng)時招募的包括李明東在內(nèi)的優(yōu)秀人才，是寧波鋼鐵留給張志祥的一筆財富。

張志祥曾在多次媒體采訪中暗示對失去寧波鋼鐵并不在意，但接近張志祥的人透露，這次失利對建龍是致命的打擊?！爸八€一直提做世界一流鋼鐵企業(yè)的夢想，現(xiàn)在再也不提了?！鄙鲜鋈耸空f。盡管建龍擁有多家鋼鐵廠，但都與寧波鋼鐵“沒法比”。

寧波鋼鐵和當(dāng)年的“鐵本事件”一起，成為中國鋼鐵業(yè)規(guī)?；趾甑拇笳蠒r代的注腳。2005年，中國出臺《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，整飭中國一盤散沙的鋼鐵亂局，國有鋼鐵巨頭們被賦予整合中小型鋼廠的任務(wù)，計劃到2010年，國內(nèi)排名前10位的鋼鐵企業(yè)集團的鋼產(chǎn)量要占全國產(chǎn)量的50％以上，2020年達(dá)到70％以上。

從2001年至今，張志祥收購了5家瀕臨破產(chǎn)的國有企業(yè)。接近他的人評價稱，管理給張帶來的成就感要勝過投資本身，他甚至非常忌諱別人稱他的并購是資本投資。對于如何青睞“爛廠”，張曾無奈地表示：“我們也不想收購爛廠，但在國有鋼鐵企業(yè)收購的夾縫中，能輪得上我們收購的只有這些廠子。”很快地，位于吉林的通鋼進入了張志祥的視野——這也是其能夠獲得的不多的參與中國鋼鐵業(yè)整合的機會了。

入局通鋼

于2005年啟動的振興東北老工業(yè)基地的國家戰(zhàn)略與中國鋼鐵業(yè)的重組浪潮相時而動。時任吉林省省長的王珉提出要打好國企改革攻堅戰(zhàn)，816戶吉林地方國有及國有控股工業(yè)企業(yè)被要求在年內(nèi)完成改制。通鋼集團正在其中。現(xiàn)實是，通鋼如果達(dá)不到千萬噸規(guī)模，極有可能被并入周邊省的鋼鐵集團，吉林從而失去掌握本地鋼鐵業(yè)布局的主動權(quán)。

吉林省國資委曾與鞍鋼和俄羅斯北方鋼廠接觸，但都因?qū)Ψ匠鰞r太低而未進入實質(zhì)談判。張志祥之所以能進入吉林省國資委的名單，得益于其在吉林盤活另一個破產(chǎn)鋼廠的示范效應(yīng)。

2001年，吉林市明城鋼鐵幾度瀕臨破產(chǎn)，接盤者都無能為力。建龍借此邁出其在唐山建龍后全國布局的第一步，通過先租賃，后破產(chǎn)再買斷的方式，接收全部明城鋼鐵資產(chǎn)，重新注冊為吉林建龍鋼鐵。4年后，這個原來年產(chǎn)只有8萬噸生鈥的小廠，已成為年產(chǎn)100萬噸的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)。張志祥表現(xiàn)出來的化腐朽為神奇的能力，給了當(dāng)?shù)卣亟M通鋼的信心。

對于明城鋼鐵這個小型鋼廠來說，建龍的到來無異于雪中送炭。當(dāng)?shù)卣o予了最大的支持，從未給建龍任何行政干涉。但必須指出的是，其過于羸弱的基礎(chǔ)使得建龍的重組整合并未遇到太多既得利益者的反對。張志祥委派的陳國君正是在這里大刀闊斧地復(fù)制了唐山建龍的經(jīng)驗。

通鋼則完全是另外一幅景象。成立于1958年的通鋼集團幾乎就是通化市的代名詞，所有產(chǎn)業(yè)均圍繞這個龐然大物建立，與通鋼上游關(guān)系密切的產(chǎn)購銷一條龍的各個環(huán)節(jié)無不產(chǎn)生了巨大的財富光暈，各種利益盤根錯節(jié)。2005年，通鋼在剝離了醫(yī)院、學(xué)校等社會機構(gòu)后，人員仍然嚴(yán)重超編，在崗職工多達(dá)3.2萬多人，人均產(chǎn)鋼量居同類鋼廠的下游。

這個龐然大物還飽受跑冒滴漏的困擾。原通鋼焦化廠副廠長李金濤告訴本刊，一些廢鋼的收購者經(jīng)常只給一車的錢，但往往會拉走10車的廢鋼。其它一些原材料也經(jīng)常無故丟失。在采購鐵粉等原料上面，亦存在價格明顯高于市場價的情況?！斑@種明目張膽的偷盜2003年就存在了，但一直到今天都沒有人管?！崩钫f。

張志祥對處理類似通鋼這樣的管理弊端早就駕輕就熟。按照建龍的經(jīng)驗，只要整治好采購和銷售兩大環(huán)節(jié)，3個月內(nèi)就能使成本壓縮1／3。但通鋼的復(fù)雜性顯然超過了他以往并購的任何一個鋼廠，建龍內(nèi)部也有人建議張志祥還是不碰這個燙手山芋為好。

但控股通鋼，就意味著占有了整個吉林的鋼鐵市場，這一誘惑讓張志祥無法拒絕。他尋求來自吉林省政府最高層的毫無保留的支持，他得到了這個許諾。

“通鋼必須改制，不改制早晚得死。”吉林國資委宣傳工作處處長尹賢淑告訴《環(huán)球企業(yè)家》。通鋼的三產(chǎn)剝離和下崗分流的工作此時已經(jīng)積累了很多矛盾，如果在改制之前，這些矛盾得以化解則最好，但當(dāng)時，通鋼不得不走上了一條邊分流、邊改制的道路。

本刊記者獲得的一份《通鋼改制重組實施方案》顯示，2005年12月27日，建龍集團下屬的浙江建龍鋼鐵實業(yè)有限公司以持有吉林市建龍鋼鐵有限責(zé)任公司的全部股權(quán)，作價出資人民幣140458萬元，參與通鋼集團的重組。重組完成后，建龍持有通鋼集團36.19％的股權(quán)，華融資產(chǎn)公司持有14.60％的股權(quán)，吉林省國資委持有46.64％股權(quán)，孫玉斌代表通鋼經(jīng)營管理者持有通鋼2.57％。

就股權(quán)安排而言，方案設(shè)計堪稱完美。國資委繼續(xù)保持控股地位，民營企業(yè)建龍得以入股通鋼，華融資產(chǎn)將4.7億不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)為股權(quán)，而且通鋼管理層也在改制中得到利益安慰——吉林省國資委以9000萬股權(quán)作為激勵。吉林省省屬國有企業(yè)監(jiān)事會主席陳富貴向《環(huán)球企業(yè)家》證實：“2005年建龍入股通鋼沒有貓膩，是非常正常的市場行為。”陳此前在吉林省國資委擔(dān)任副主任一職。

通鋼的重組被吉林省上下寄予厚望。重組后的通鋼宣稱產(chǎn)能將在兩年內(nèi)達(dá)到千萬噸級的規(guī)模。彼時，包括通鋼董事長安鳳成在內(nèi)的原管理層都對建龍的加入表現(xiàn)出極大熱情。

安鳳成17歲時以一名鉗工的身份進入通鋼，在通鋼打拼了44年后，2002年，安鳳成成為通鋼集董事長、總經(jīng)理和黨委書記一身的一把手。任何人都可以想象，這個58歲的老通鋼人的雄心壯志。在很長一段時間里，身材魁梧、性格豪爽、一舉一動都充滿威嚴(yán)的安鳳成都保持著去車間走走的習(xí)慣，發(fā)煙給員工抽，不時和員工“嘮家?！?。

不過，亦有通鋼的員工稱，安熱衷交際，并酷愛喝茅臺酒。與安上任同時進行的三產(chǎn)分離和下崗分流過程中，很多工人對巨大的收入落差和厚此薄彼的現(xiàn)象很是不滿，大規(guī)模裁員后，這個當(dāng)年的“小安子”被很多退休工人戲稱為“安敗家”。

但建龍的進入，讓彌漫于員工中的不滿情緒有了新對象。2005年，通鋼開始大面積壓縮人員，30年工齡以上的職工“一刀切”，全部內(nèi)退?！昂髞戆l(fā)現(xiàn)內(nèi)退的人還不夠數(shù)，所以25年工齡以上的職工也內(nèi)退了?！睍r任通鋼人事部副部長的杜偉告訴《環(huán)球企業(yè)家》。通鋼2005年9月和12月共進行了兩次大規(guī)模“內(nèi)退”，分流4000多人。

通鋼原來的3.2萬在崗職工被削減至1.9萬人。建龍與通鋼的重組協(xié)議簽訂是在2005年12月，真正委派陳國君進入則是在2006年初，但這些裁員的賬很快就轉(zhuǎn)到了建龍頭上。

進一步引起爭議的是在崗工人薪酬落差的拉大。2006年初，陳國君就任通鋼集團下屬的通鋼股份公司常務(wù)副總經(jīng)理，主管生產(chǎn)與經(jīng)營。隨即，通鋼開展了兩個重要的改革，即薪酬體系改革和自主管理活動，目的是打破大鍋飯，罰懶獎優(yōu)，這是建龍從2004年開始學(xué)習(xí)臺灣中鋼經(jīng)驗的兩大法寶。

其中薪酬改革的核心是多勞多得，以及提高管理層薪酬標(biāo)準(zhǔn)，通過“ABCD”的打分決定薪水的多，少，高者如總經(jīng)理收入可超百萬，而業(yè)績差的底層工人，只有三四百元。這些正常的市場化改革手段卻讓很多通鋼老工人難以接受?！肮べY基本上沒有漲過?！蓖ㄤ撋a(chǎn)組織調(diào)度主任科員陳海華對《環(huán)球企業(yè)家》說，“每月300元工資的工人比比皆是。企業(yè)賺錢時獎金就發(fā)，不賺錢就不發(fā)?！辈贿^，建龍推動的這些改革，很難說是在脫離安鳳成之外進行的。2005年建龍入股后，張志祥曾將他推崇備至的臺灣中鋼的管理模式介紹給通鋼和安鳳成，安對中鋼的管理方法也深表贊同，此后還與之保持了頻密的直接聯(lián)系。

“建龍入股之前，職工對通鋼也有不滿情緒，建龍入股之后，職工將所有憤怒都發(fā)泄給建龍了?！痹ㄤ摻够瘡S副廠長李金濤說。

悲劇的種子

建龍對通鋼的重組，在很長一段時間里曾是吉林省混合所有制改革的典型。從業(yè)績單上看，重組后的兩年時間里，通鋼保持了每年50％以上的盈利增長，2007年盈利為12.6億元。而其掌門人安鳳成，也被樹立為新國企領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)桿，在2008年初同時當(dāng)選全國黨代表和全國人大代表。

而在今年7月22日，吉林省國資委前往通鋼宣布建龍將成為控股股東時，安鳳成和其他三位通鋼副總經(jīng)理卻同時提出了辭職。與此同時，工人們開始指責(zé)建龍冷血地裁員、壓低收入，還處心積慮地挖空通鋼優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、

但值得提出的疑問是，在過去3年中，到底是誰在掌控通鋼?建龍的決策力到底有多大?

2006年10月10日，通鋼集團第一次臨時股東大會召開，七人董事會成員中，建龍只有張志祥和陳國君二人。其中陳國君為常務(wù)副總經(jīng)理，張志祥不擔(dān)任具體職務(wù)。在通鋼集團的主要實體通鋼股份有限責(zé)任公司中，也僅有陳國君一人進入了董事會。

“雖然陳國君在新通鋼主管生產(chǎn)和經(jīng)營，但說到底，他只是一個既定戰(zhàn)略的執(zhí)行者?！苯堃晃徊辉妇呙母邔酉颉董h(huán)球企業(yè)家》表示，“就像前兩年盈利時不能說是建龍的貢獻一樣，通鋼的問題更不應(yīng)由建龍來獨自承擔(dān)?！?/p>

2006年中，通鋼為了謀求整體上市，將通鋼股份公司和通鋼集團吸收合并成通鋼集團股份有限公司。新通鋼董事會中，張志祥被選舉為副董事長。通鋼委任原通鋼高層孫彬為總經(jīng)理，不久后改由建龍方面委派李明東為總經(jīng)理。至此，通鋼實際的決策層框架并未改變。張志祥本人每年只參加兩次董事會。

建龍?zhí)岢隼蠲鳀|的人選時，安曾派人遍訪李明東的就職單位，最后對這個28歲就擔(dān)任雞西鋼廠總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人很是滿意，才予以同意。安風(fēng)成不僅是通鋼的董事長，還是戰(zhàn)略和薪酬委員會的主席，無論是在戰(zhàn)略決策還是涉及到人事問題，都不可能繞過他本人以及其身后的通鋼董事會。在新通鋼，任何一個中層干部，都必須有安的簽字才能罷免或者晉升?！敖堅谛峦ㄤ撜莆詹涣丝刂茩?quán)，這是雙方最大的分歧。我們提出的系列改革意見，最終都還是要落實到人的任命與罷免上。”上述建龍高層說。

事實上，新通鋼的兩大核心資產(chǎn)——通鋼股份和吉林建龍在組成一個家庭后，在雙方理念存在很大差距的背景下，很長一段時間都是各自發(fā)展，彼此都無法掌控對方。

在重組后的2006年和2007年，通鋼盈利大幅增長，一度計劃整體上市。彼時，無論是裁員還是薪酬改革，都有良好的盈利作為支撐，矛盾并未深化。在去年上半年，通鋼實現(xiàn)了10多億元的利潤，并頗為高調(diào)地舉行了建廠50周年大慶。

但通鋼很快感受到了金融危機的寒意。去年底，通鋼在一份公告坦承，“生產(chǎn)經(jīng)營陷入前所未有的困境”，處于“嚴(yán)重虧損狀態(tài)”。張志祥和陳國君在通鋼董事會層面表達(dá)了對這一業(yè)績的不解，認(rèn)為是管理問題和根本無從控制的跑冒滴漏放大了虧損，建龍稱，過去的盈利得益于整個鋼鐵行業(yè)的旺盛需求，是“傻子也能賺錢”。而當(dāng)金融危機來臨，通鋼的管理不慎、跑冒滴漏以及居高不下的成本成了拉低通鋼業(yè)績的主因。

據(jù)吉林省國資委最新摸底顯示，2008年通鋼287億元資產(chǎn)中，負(fù)債率從一年前的70％已升到90％，資產(chǎn)被抵押殆盡。最高時，月虧損額曾接近5億元。今年1月份，通鋼虧損3.2億元，2月為2.8億元，3月為2.6億元。這些數(shù)字幾乎在每次中層干部會議上都會被反復(fù)提及，以至于本刊記者采訪的很多通鋼中層都對此爛熟于心。到6月份，虧損赤字已達(dá)11億元。

為拯救通鋼，去年底，吉林省政府曾明確指示，該省的重大建設(shè)項目優(yōu)先使用通鋼鋼材。安鳳成曾親自帶隊深入吉林省多個縣市去爭取訂單。一次，在獲得30萬噸訂單后，安曾很是得意。但一位建龍高管無不揶揄地表示，這樣的訂單建龍的一個業(yè)務(wù)員就可以拿到。

雙方的猜忌也迅速到達(dá)了頂點。不止一個通鋼員工反映，今年1月通鋼從上海新招聘了500名維修工，這些被視為來搶飯碗的人“連扳手都不會用”，還需要原來的工人手把手教。3月2日，數(shù)百位退休和內(nèi)退人員聚集在通鋼的辦公樓前，要求“建龍滾出去”。

此時，關(guān)于建龍?zhí)涂招峦ㄤ摰膫餮凿佁焐w地——總投資56.4億的吉林建龍精品鋼基地項目被指責(zé)為建龍在轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。通鋼生產(chǎn)組織調(diào)度主任科員陳海華回憶，在2008上半年房地產(chǎn)行情一片大好的時候，大量生產(chǎn)建材無疑是鋼鐵企業(yè)獲取利潤的主要來源，但主管生產(chǎn)的陳國君卻讓吉林建龍生產(chǎn)鋼材，而將特殊鋼的生產(chǎn)任務(wù)全部拋給了通鋼?！拔覀円虼私?jīng)常無法完成績效考核?！标愓f。

資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的說法在通鋼工人間廣泛傳播。但事實上，吉林建龍在重組后已成為通鋼的子公司，若無通鋼董事會通過，吉林建龍根本無從投資如此大的項目。另外，在通鋼的大本營通化，通鋼亦緊鑼密鼓地在推進一個總投資19.3億元的冷軋項目。通鋼一位內(nèi)部人士透露，兩個項目都是吉林省政府為了通鋼能夠沖擊千萬噸的目標(biāo)而設(shè)立，不是通鋼層面能夠完全決定的，更不用說是陳國君。

市場的急轉(zhuǎn)直下也令張志祥坐立不安。因為連年擴張，建龍的資金鏈亦開始繃緊，唐山建龍出現(xiàn)了拖欠工人工資的情況。今年1月份，建龍?zhí)岢鲆赐顺?、要么控股通鋼的要求，并?月份做了撤退準(zhǔn)備。由于此前建龍是以資產(chǎn)入股，雙方很容易就達(dá)成了“分手協(xié)議”：建龍撤出吉林建龍鋼廠凈資產(chǎn)增值部分，由原屬通鋼的部分礦山資產(chǎn)抵償。

隨后，吉林國資委開始在國內(nèi)接觸其它鋼鐵企業(yè)，希望能找到新的投資者。其中一個整合者開出的條件是：以資產(chǎn)入股30％，其余以無形資產(chǎn)入股，并實現(xiàn)控股，同時還要對現(xiàn)有管理層大面積更換。其它國有鋼鐵公司的開價也難令吉林省方面接受。

于是，吉林省國資委再次接洽建龍。經(jīng)過雙方的反復(fù)談判，在7月22日確定了最終方案：建龍集團以10億元現(xiàn)金和其持有的通鋼旗下礦業(yè)公司股權(quán)，實現(xiàn)對通鋼的控股。但控股的比例雙方并未約定，僅承諾吉林省國資委的股權(quán)不低于34％的底線。同時，建龍方面承諾不裁員。

一個看似諸事安排穩(wěn)妥的交接，最終卻以悲劇收場。

“國資委對通鋼是該做的也做了，不該做的也做了，最后這種局面，真是遺憾。”吉林省國資委一位官員表示。8月5日，吉林省委常委會決定，免去安鳳成的通鋼集團黨委書記職務(wù)，任命崔杰為通鋼集團黨委書記。同時，建議免去安鳳成的通鋼集團董事長職務(wù)，提名鞏愛平(通化市主管工業(yè)的副市長)為通鋼集團董事長人選。吉林省政府副秘書長常明表示，仍會繼續(xù)推進通鋼改革。

7月25日，陳國君被群毆致死第二天，通鋼的生產(chǎn)得到全面恢復(fù)。但通鋼面臨的問題并未因建龍的退出、安鳳成的辭職而消失。工信部部長李毅中8月13日稱，中國正在起草一項鼓勵鋼鐵行業(yè)兼并重組的方案，并已呼吁鋼鐵企業(yè)在未來3年中不要再推出新投資項目。按照國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，發(fā)改委不再核準(zhǔn)和支持單純新建、擴建產(chǎn)能的鋼鐵項目，所有項目必須以淘汰落后為前提。而通鋼現(xiàn)有的7個高爐中，有5個已列入淘汰范圍，2個轉(zhuǎn)爐也在淘汰之列。這個債臺高筑、產(chǎn)能和技術(shù)落后、成本居高不下的老國企將走向何方?