讓國際4A廣告公司賴以生存的按時間付費的模式正在被顛覆，按效果付費成為了廣告主們的新寵。

2009年9月21至22日，由“第3種人傳媒”創(chuàng)辦的“第3種人營銷論壇”將在上海盛大舉行。此次論壇，第3種人傳媒攜手新浪、谷歌、人人網(wǎng)、易傳媒共同打造，并邀請邀請了國際4A公司中國區(qū)的元老參加，這些傳播營銷領(lǐng)域的大師們將圍繞“經(jīng)濟危機下，如何將廣告ROI最大化”這一主題發(fā)表他們精彩睿智、富有前瞻性的觀點和議題。

在中國超過13萬家廣告公司中，前五大集團WPP、OMNI COM、IPG、PUBLICIS、AEGIs在華的公司，這五家全球廣告的巨頭占據(jù)中國1600億廣告市場的四分之一的市場份額。談到未來營銷的趨勢，無論是對于廣告主、廣告公司、媒體來說，都是一個值得非常關(guān)注的焦點。

目前，讓國際4A廣告公司賴以生存的按時間付費的模式正在被顛覆，在全球以谷歌為首的技術(shù)公司首先用搜索這個利器，成功的撬開了廣告主的口袋，而它手中的王牌正是按效果付費。

今年4月20號，可口可樂公司宣布將采取根據(jù)廣告價值付費的系統(tǒng)，并應(yīng)用于旗下的400多個品牌。這意味著可口可樂公司將放棄根據(jù)工作時間向廣告公司付費的系統(tǒng)，只是根據(jù)廣告的結(jié)果付費。這條消息給已經(jīng)受經(jīng)濟不景氣影響較大的廣告行業(yè)更大的打擊。根據(jù)實力傳播公司的預(yù)計，2009年全球的廣告投入將減少7％，可口可樂公司稱采取這樣的付費方式并不是為了減少廣告開支，而是激勵廣告公司采用更好的創(chuàng)意以達到更好的效果。

日用品巨頭寶潔也準(zhǔn)備步可口可樂的后塵，也是給出了同樣的理由。經(jīng)濟危機也許是讓很多公司改變對廣告公司付費方式的直接動力，但這也不是廣告客戶尋求改變的唯一原因。

近幾年來，公司一直在尋找更好的付費方式，能夠?qū)玫膹V告創(chuàng)意給出回報。而媒體和互聯(lián)網(wǎng)都是廣告主和廣告公司的下游的行業(yè)，自然也會額外的關(guān)注，如果廣告公司都是以創(chuàng)意付費了，我們還是按位置付費嗎?本屆論壇邀請到了幾位國際4A領(lǐng)域在中國的開山鼻祖作為演講嘉賓，他們一起開創(chuàng)并推動了今天這些成功的公司在中國的進步，帶動了眾多行業(yè)的人才，他們就廣告業(yè)收費方式的變革發(fā)表了自己的觀點。

余沛文

達彼思Bates141大中國區(qū)開創(chuàng)者

達彼思Bates141亞太區(qū)總裁

簡歷：1974年，余沛文畢業(yè)于香港浸會大學(xué)新聞學(xué)院：

1976年，取得美國斯坦福大學(xué)大眾傳播學(xué)碩士學(xué)位。

在加入電揚廣告公司香港開始客戶服務(wù)生涯之前。他在市場研究和公關(guān)領(lǐng)域積累了兩年經(jīng)驗。

在澳大利亞墨爾本GeorgePatterson工作兩年之后，1992年，余沛文回到達彼思香港，擔(dān)任董事總經(jīng)理副職，之后，又榮任董事總經(jīng)理。在1992和1996年，因為達彼思香港的優(yōu)異表現(xiàn)，達彼思兩次獲得“年度辦公室”的榮譽。

作為管理香港辦公室的首要職責(zé)，上世紀(jì)90年代中期，余沛文組建了最初只有15個人的達彼思中國團隊，進入中國大陸市場。他贏得了上海通用和諾基亞中國等客戶，這些客戶日后成為達彼思中國發(fā)展的中流砥柱。他還通過贏得英美煙草中國AOR業(yè)務(wù)，幫助組建了Zenithmedia中國，這是第一個專業(yè)的媒體代理機構(gòu)。

2000年，余沛文開始管理達彼思亞洲。2003年，他與核心管理團隊一同引導(dǎo)達彼思平穩(wěn)地從Cordiant轉(zhuǎn)到WPP麾下，專注于發(fā)展亞洲網(wǎng)絡(luò)。在這個過程中，公司沒有丟失任何客戶與重要員工。

今年是達彼思141加盟WPP的第5個年頭。5年內(nèi)，達彼思141的規(guī)模擴大了一倍。

在WPP的支持下，達彼思141亞洲目前專注于發(fā)展亞洲網(wǎng)絡(luò)與市場，在亞洲15個國家內(nèi)擁有1700名員工。

加入電揚后，余沛文從客戶服務(wù)部門轉(zhuǎn)入媒體部門工作，并最終在BBD0擔(dān)任媒體總監(jiān)，之后，他又回到最根本的客戶服務(wù)部門，擔(dān)任總監(jiān)一職。是華人在國際4A體系作到最高職位的三位人之一。

余沛文：我覺得未來廣告公司的收費模式肯定會越來越貼近客戶的需要，從月費的模式轉(zhuǎn)化為以一個基礎(chǔ)的月費，加上一個獎金為輔助。這是希望能和他們共同成長。但是作為經(jīng)營一個整個亞太廣告網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)理人來說，我們都是上市公司。我們需要做成本預(yù)算，我們的成本最高的組成就是人，如果沒有月費模式的話，我們是不可能生存的。所以，必須要有一個基礎(chǔ)月費。還有一個挑戰(zhàn)的問題是廣告公司客戶的領(lǐng)域太多太雜，每一個不同的行業(yè)，他的專業(yè)度不同，所以很難有一個能夠復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)來和客戶一起討論這樣的獎勵的基數(shù)。

余添旺

BBDO中國區(qū)開創(chuàng)者傳信廣告董事長

簡歷：畢業(yè)于華東師范大學(xué)中文系。

1984年入《中國廣告》雜志社，開始廣告生涯、歷任記者、編輯、社長助理。

1991年受訓(xùn)于BBDO，所帶上海團隊贏得大獎。

1992年入BBDO中國合資公司(BBDO／CNCAC天聯(lián)廣告)，派遣組建上海分公司，首席代表、總經(jīng)理。1998年5月始改任中國區(qū)網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)。

1999年4月辭職離開天聯(lián)廣告。

1999年5月創(chuàng)建上海添旺廣告有限公司，7月創(chuàng)建傳信策略廣告行銷集團。

IAA國際廣告協(xié)會個人會員。

曾擔(dān)任多項廣告獎評委，1999年后任多家企業(yè)市場顧問。

余添旺：我覺得廣告公司未來的挑戰(zhàn)是這樣收費模式所帶來的變革，是廣告公司的組織架構(gòu)要轉(zhuǎn)型和調(diào)整，你不僅要去做好營銷的最后一個P，還要去影響前面的3個P。我們曾經(jīng)為上海家化和蒙牛服務(wù)的時候，都有做過這方面的嘗試。我們將最終百分之十至十五作為這方面的嘗試，當(dāng)然這一些還是需要更多完善和探討，不過有一點是一定的要有獎有罰。另外一個重要的挑戰(zhàn)是客戶和廣告公司的合作誠信，因為這些銷售數(shù)據(jù)你是很難去查的。

劉偉權(quán)

DDB大中國區(qū)的開創(chuàng)者

簡歷：原DDB亞太區(qū)總裁，華人在國際4A體系作到最高職位的三位人之一。

劉偉權(quán)：我覺得廣告公司的月費模式需要變革，因為目前廣告業(yè)和我們那個時候不太一樣，現(xiàn)在的很多廣告業(yè)的朋友在客戶面前沒有尊嚴(yán)，這是非常致命的，當(dāng)客戶與廣告公司之間，他覺得你沒有任何價值，沒有尊敬，那他付給你的任何錢也是沒有價值的。

陳一枬

Grey精信中國區(qū)的開創(chuàng)者

簡歷：威漢環(huán)球營銷機構(gòu)的創(chuàng)辦人，現(xiàn)任大賀中國傳媒股份有限公司董事。生于香港，畢業(yè)于美國威斯康辛大學(xué)，擁有20多年的廣告經(jīng)驗，是精信中國的開拓者，美國艾菲獎評委，中國廣告協(xié)會公司委員會副主任，香港廣告商會主席。

陳一枬：廣告公司越來越需要和客戶共同承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，當(dāng)然我們也要求在客戶發(fā)展的非常好的時候，我們也要有更高的獎勵來彌補和化解這個風(fēng)險。