即便經(jīng)歷了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是在全球市場所占份額，都能看到日本企業(yè)的影子。但不同于創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的歐美企業(yè)管理，日本企業(yè)的管理風(fēng)格有其自身的特色，這也是日本企業(yè)能夠在國際市場上獨(dú)樹一幟的原因所在。

聯(lián)想到一本書，藤本隆宏的《能力構(gòu)筑競爭》。作者認(rèn)為，支撐戰(zhàn)后日本制造體系的機(jī)制的核心理念就是“能力構(gòu)筑競爭”。其含義是指企業(yè)的深層競爭實(shí)力，即企業(yè)對開發(fā)、生產(chǎn)現(xiàn)場的組織能力的仔細(xì)研究，針對工廠的生產(chǎn)效率、工序中的次品率以及開發(fā)周期等顧客無法直接進(jìn)行評價的競爭力方面，認(rèn)真且堅忍不拔的竟合。這種實(shí)力往往不為消費(fèi)者所見，但卻是企業(yè)基業(yè)長青的必要條件。

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，與英、德、美通過技術(shù)領(lǐng)先成為世界經(jīng)濟(jì)大國不同，在資本主義經(jīng)濟(jì)史上，只有20世紀(jì)的日本是通過經(jīng)營管理上的領(lǐng)先而成為經(jīng)濟(jì)大國。因為與歐美企業(yè)相比，日本企業(yè)在市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略等“表層競爭力”上并沒有明顯優(yōu)勢，然而在現(xiàn)場制造的企業(yè)組織能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的研發(fā)與生產(chǎn)能力等“深層競爭力”方面，日本汽車企業(yè)卻一直具有雄厚的優(yōu)勢，為歐美企業(yè)所不能及。

任何大企業(yè)的成功之道，都離不開企業(yè)所積淀的創(chuàng)新與冒險精神。這種精神從豐田佐吉開始，主要體現(xiàn)在他依靠不斷的技術(shù)創(chuàng)新為豐田事業(yè)奠基；在豐田喜一郎的身上，則是勇于從紡織業(yè)向汽車產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)的冒險精神，他不僅創(chuàng)辦了豐田汽車，其大批量汽車生產(chǎn)創(chuàng)新理念也讓他擁有了“日本大批量汽車生產(chǎn)之父”的美譽(yù)；后來的豐田英二、張富士夫等人，更多地側(cè)重于生產(chǎn)管理與企業(yè)文化上的創(chuàng)新。憑借源源不斷的創(chuàng)新動力，豐田在比歐美汽車公司起步整整晚了40年之后，仍然后來居上，步入世界汽車三大巨頭的行列。

豐田管理體系也一直被譽(yù)為豐田公司卓越運(yùn)營的精華，有人將之總結(jié)為“豐田生產(chǎn)方式”，其精髓在于圍繞“持續(xù)改善，追求卓越”的理念，通過準(zhǔn)時化和自動化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、高效率、高質(zhì)量地生產(chǎn)。換句話說，就是不斷挖掘管理潛力，進(jìn)行管理創(chuàng)新，向管理要效率，向管理要競爭力，這也正是企業(yè)家精神的核心。

當(dāng)世界各地跨行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)“豐田經(jīng)驗”時，卻發(fā)現(xiàn)照搬回去的效果并不理想。有人將原因歸結(jié)于日本的國民性、社會環(huán)境等原因，但即使是在日本本土，也沒有一個企業(yè)成功再造一個“豐田”。創(chuàng)新是“人”的成長和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下自然產(chǎn)生的結(jié)果，不能發(fā)揮人的積極性，就不可能有真正的創(chuàng)新。豐田英二曾在訪問了美國福特汽車公司之后受到啟發(fā)，提出了聞名于世的“創(chuàng)意提案制度”，即全體職工誰都可以就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量和安全等所有經(jīng)營活動自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，更好地調(diào)動職工的參與意識和工作積極性，企業(yè)的提升自然水到渠成。

受到金融危機(jī)的沖擊，日本制造業(yè)不可避免地面臨經(jīng)濟(jì)問題，但這并不意味著我們要放棄那些經(jīng)受住實(shí)踐的檢驗的經(jīng)驗。和豐田一樣，所有有著卓越運(yùn)營與長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)，都需要在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)并構(gòu)筑新的競爭力，實(shí)現(xiàn)再一次的飛躍。