[摘 要] 企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。本文以基于核心能力基礎(chǔ)上的核心員工發(fā)展戰(zhàn)略作為研究內(nèi)容，目的在于揭示核心能力的本質(zhì)，探討我國企業(yè)提高核心能力的具體措施。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 核心能力 戰(zhàn)略管理

在信息經(jīng)濟(jì)社會中，企業(yè)生存和持續(xù)競爭的源泉在于核心能力。核心能力是組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它能使組織一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域的領(lǐng)先水平。核心能力在不同的行業(yè)有不同的具體表現(xiàn)，但有一點(diǎn)是相同的，即歸根結(jié)底都由人來創(chuàng)造。在高科技行業(yè)，核心能力表現(xiàn)為創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新能力，而所有創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人，更準(zhǔn)確地說在于企業(yè)的核心員工。

核心員工是指這樣的員工，他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員;或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理，他們的人數(shù)很少，但是特別重要，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。要培育和增長核心能力，就應(yīng)重視對核心員工的戰(zhàn)略管理。

一、激勵核心員工的形式

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍;而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。只要企業(yè)有效地利用核心員工這種優(yōu)秀的人力資源，激勵其末發(fā)揮的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則他們完全可以長期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

評價一種激勵辦法是否合理的標(biāo)準(zhǔn)是著激勵后員工能否為企業(yè)創(chuàng)造出更大的利益，例如一名研究人員在技術(shù)上為企業(yè)做出了較大的貢獻(xiàn)，公司為了獎勵他，提升他為分公司經(jīng)理，但是他雖然有技術(shù)上的才華，卻并不具有管理才能。那么這項(xiàng)晉職激勵就會對公司產(chǎn)生兩種損失:一是他沒能繼續(xù)為公司做出技術(shù)貢獻(xiàn)，導(dǎo)致公司在技術(shù)上落后于競爭對手;二是他缺乏管理才能，做出錯誤決策或失去經(jīng)營機(jī)會給公司造成的損失。

激勵核心員工，通?？梢圆捎玫姆椒ㄓ?1.股票期權(quán)激勵。這已成為今天大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜，例如華為技術(shù)有限公司是中國通訊業(yè)一家著名企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)為:30%的優(yōu)秀員工持股;40%的骨干員工有比例持股:10～20%的低級員工適當(dāng)持股。2.工作內(nèi)容激勵。讓一位才華出眾的核心員工長期做一項(xiàng)沒有挑戰(zhàn)性的工作會使他感到很無聊，沒有成就感。時間長了，他要么懶散低效，要么辭職。3.有競爭力的薪酬激勵。核心員工是同業(yè)競爭對手爭奪的對象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對一些公司來說，在某些情況下，事業(yè)的成敗往往操在高級管理者或一兩名高級技術(shù)人員的手里，所以公司會愿意對他們下大的本錢。

核心員工雖然對于企業(yè)非常重要，但只有其為企業(yè)服務(wù)才能體現(xiàn)他的價值?，F(xiàn)實(shí)中存在部分的核心員工驕橫跋扈，目中無人，不聽從企業(yè)指揮，使企業(yè)的管理與經(jīng)營受制于核心員工。為此應(yīng)建立有效的制衡機(jī)制加以約束。

二、制衡核心員工的有效機(jī)制

核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。如果在激勵措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，這些約束和制衡措施包括:1.招聘把關(guān)。越來越多的公司認(rèn)識到如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會給企業(yè)帶來巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作意識。2.適當(dāng)分權(quán)。不能讓某一個核心員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利，例如:在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。3.培養(yǎng)內(nèi)部人才市場。即形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動力，例如對分公司經(jīng)理的績效考核指標(biāo)中可包括一項(xiàng)對優(yōu)秀下屬的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔，如果分公司經(jīng)理達(dá)不到這項(xiàng)考核要求，他自己就得不到提拔。4.注重知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問題。如對員工職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時的被動地位。

三、加強(qiáng)核心員工的動態(tài)管理

企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，更準(zhǔn)確的說是核心員工的競爭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)珍惜和管理好這筆寶貴的資源，留住核心員工，否則核心員工的流失也就意味著企業(yè)核心能力的流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤的流失。更嚴(yán)重的還會使企業(yè)陷入困境。對核心員工的管理應(yīng)注意動態(tài)管理表現(xiàn)在兩個方面:1.加強(qiáng)溝通。同核心員工進(jìn)行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會喪失人才。通過開放式溝通，公司可以隨時了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，聽取員工的改善意見;了解他們對職業(yè)發(fā)展機(jī)會，人際關(guān)系和工資等的滿意度如何。2.定期評估。每隔一個季度或一年，對公司核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括:核心員工的出勤率、流失率是否突然變大;公司能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本公司;同業(yè)其它公司在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。

隨著經(jīng)濟(jì)自由化、貿(mào)易全球化、市場開放化的日益形成，企業(yè)面臨的是巨大的市場和無限的商機(jī)。核心能力和核心員工能力制度的構(gòu)建應(yīng)突出“專而寬”，即集中發(fā)展擅長于某一點(diǎn)或某幾點(diǎn)的優(yōu)勢，并成為最擅長者。企業(yè)只需在某一點(diǎn)形成自己的核心能力，并將其加以充分利用，即可獲得超額利潤，獲取競爭優(yōu)勢，使企業(yè)立于不敗之地。