[摘要] 激勵(lì)模式的確定應(yīng)以企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)管理能力、戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)管理能力、科技創(chuàng)新與應(yīng)用能力、執(zhí)行能力及市場(chǎng)營(yíng)銷能力是企業(yè)必須的五種人力資本，各有其特點(diǎn)。各具特色的人力資本要求各不相同的激勵(lì)模式與之匹配，這些模式的特定組合構(gòu)成了特定企業(yè)的激勵(lì)策略體系。

[關(guān)鍵詞] 人力資本激勵(lì)模式匹配激勵(lì)策略

一、激勵(lì)模式的確定應(yīng)以企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)

“激勵(lì)”一詞原是心理學(xué)上的術(shù)語，是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程。將激勵(lì)用于組織管理，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

激勵(lì)的手段和方式多種多樣，這些手段和方式按照不同的結(jié)構(gòu)和比重可以組合成不同的激勵(lì)模式及模式組合。實(shí)踐證明，不同的激勵(lì)模式有其不同的適用對(duì)象和領(lǐng)域，不能籠統(tǒng)地、不加區(qū)分地加以應(yīng)用。陳清泰和吳敬璉通過收集美國(guó)108家計(jì)算機(jī)公司、686家制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司1992年～1996年的薪酬數(shù)據(jù)，對(duì)IT公司和非IT 公司進(jìn)行對(duì)比研究，發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)與非IT行業(yè)所采用的激勵(lì)方式有很大差異:與非IT 業(yè)比較，IT行業(yè)管理人員的股基薪酬占總薪酬比重更高，特別是期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方面，而現(xiàn)金薪酬的比重較低;與非IT 業(yè)比較，IT業(yè)授予期權(quán)的價(jià)值更高。這是產(chǎn)業(yè)技術(shù)特性影響激勵(lì)模式的一個(gè)例子。在國(guó)內(nèi)，魏剛和李增泉通過對(duì)行業(yè)未做區(qū)分的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)上市公司經(jīng)理人員的年度報(bào)酬與企業(yè)績(jī)效并不相關(guān);后來，劉善敏和諶新民在區(qū)分了企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特性之后所做的統(tǒng)計(jì)分析，則得到了不同的結(jié)論，認(rèn)為行業(yè)特性顯著影響經(jīng)營(yíng)者年薪、持股比例與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的相關(guān)性。類似的例子還有很多，不再一一列舉。

無論是產(chǎn)業(yè)技術(shù)特性、行業(yè)層次與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，還是企業(yè)規(guī)模，都只是影響激勵(lì)模式的外在特征，它們對(duì)激勵(lì)的影響，只是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在機(jī)制的一種迂回的展示和外化表現(xiàn)，真正的決定性因素其實(shí)是內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制。這個(gè)內(nèi)在機(jī)制，簡(jiǎn)單地說，就是激勵(lì)手段與激勵(lì)對(duì)象的匹配機(jī)制。所謂匹配，就是企業(yè)所付出的恰是激勵(lì)對(duì)象所最想要的;而與激勵(lì)手段相輔相成的約束措施也恰是能對(duì)激勵(lì)對(duì)象形成有效約束的?？梢姡x擇適當(dāng)?shù)募?lì)模式，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)策略設(shè)計(jì)，必須對(duì)激勵(lì)對(duì)象有深切的了解，激勵(lì)模式必須隨激勵(lì)對(duì)象的不同而變化。而激勵(lì)的對(duì)象，就是企業(yè)員工，就是企業(yè)人力資本主體。因此，不同的員工特性需要不同的激勵(lì)模式，不同的人力資本結(jié)構(gòu)需要不同的激勵(lì)模式組合，這是激勵(lì)策略設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)的人力資本構(gòu)成

企業(yè)是一個(gè)人力資本和非人力資本的特別合約。其中人力資本就是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上并能為其帶來永久收入的能力，在一定時(shí)期內(nèi)，主要表現(xiàn)為勞動(dòng)者所擁有的知識(shí)、技能、勞動(dòng)熟練程度和健康狀況等。作為一個(gè)特別合約，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部分工協(xié)作，建立各種工作崗位，不同的工作崗位需要不同的知識(shí)和技能組合。這樣，異質(zhì)的人力資本的特定組合就形成了特定企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)想要順利運(yùn)轉(zhuǎn)和成功經(jīng)營(yíng)，至少需要擁有以下幾種人力資本:戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)管理能力;戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)管理能力;科技創(chuàng)新與應(yīng)用能力;執(zhí)行能力;市場(chǎng)營(yíng)銷能力。

戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)管理能力是從事企業(yè)高層管理工作所需要具備的知識(shí)和技能。根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能——技術(shù)技能、人際技能和概念技能，其中對(duì)于高層管理者而言最重要的是概念技能。概念技能是指把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。

戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)管理能力是指從事企業(yè)中層管理工作所需要具備的知識(shí)和技能。雖然人際技能對(duì)于高層、中層和基層管理者的重要性大體相同，但對(duì)于中層管理者而言，人際技能比概念技能和技術(shù)技能更為重要一點(diǎn)。人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。當(dāng)管理者作為小組中的一員時(shí)，其工作能力取決于人際技能。

科技創(chuàng)新與應(yīng)用能力是科技工作者尤其是高級(jí)技術(shù)人員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值所需具備的知識(shí)、技能與天賦。人們通常將創(chuàng)新與設(shè)備更新、產(chǎn)品開發(fā)或工藝改進(jìn)等聯(lián)系在一起，這無疑是有道理的，但并不全面，創(chuàng)新首先是一種思想及在此思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則，以及在此原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)。

執(zhí)行能力是企業(yè)基層管理者、普通技術(shù)人員和工人完成組織分配的工作所需要的技能。其中最重要的是技術(shù)技能，即運(yùn)用專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。執(zhí)行技能不僅是其擁有者完成任務(wù)的必要條件，而且也是一個(gè)組織貫徹決策層意圖、形成組織價(jià)值、達(dá)到組織目標(biāo)的基本保障。

市場(chǎng)營(yíng)銷能力是銷售人員將企業(yè)產(chǎn)品成功銷售出去所需要具備的技能。銷售人員不僅需要有一定的概念技能和技術(shù)技能，而且更重要的是人際技能。成功的市場(chǎng)營(yíng)銷不僅需要有很強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)敏感性，而且需要很強(qiáng)的冒險(xiǎn)勇氣、刻苦耐勞精神和良好的身體素質(zhì)。市場(chǎng)營(yíng)銷能力關(guān)系到企業(yè)價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)。

這五種能力是任何企業(yè)都需要的，只是其組合的層次和結(jié)構(gòu)各有區(qū)別。一個(gè)企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)是否合理在很大程度上決定了其經(jīng)營(yíng)能否成功。當(dāng)然，企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)是否合理，要受到很多因素的影響，并非所有人員的知識(shí)層次越高就越好，企業(yè)就越容易取得良好的業(yè)績(jī)。企業(yè)的技術(shù)特性不一樣，則其合理的人力資本結(jié)構(gòu)也不一樣。

三、與人力資本結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的激勵(lì)策略

企業(yè)可用的激勵(lì)手段和方式多種多樣?，F(xiàn)有的薪酬激勵(lì)手段歸納起來有:即時(shí)激勵(lì)、固定激勵(lì)、收益性激勵(lì)和權(quán)益性激勵(lì)。即時(shí)激勵(lì)包括計(jì)件制工資和計(jì)時(shí)制工資;固定激勵(lì)是指按資歷、業(yè)績(jī)、崗位、技能、知識(shí)等條件確定的固定工資;收益性激勵(lì)包括目標(biāo)分享、利潤(rùn)分享、傭金或提成制、經(jīng)營(yíng)者年薪制等;權(quán)益性激勵(lì)包括股權(quán)、股票或期權(quán)激勵(lì)。一個(gè)特定的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己特定的人力資本結(jié)構(gòu)，將上述激勵(lì)手段進(jìn)行特定的組織整合，形成特定的激勵(lì)模式及其組合。

企業(yè)的五種人力資本所有者構(gòu)成企業(yè)的五類激勵(lì)對(duì)象，即高層管理人員(或經(jīng)營(yíng)者)、中層管理人員、科技人員、普通員工和銷售人員。他們的勞動(dòng)各有其特點(diǎn)，為企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任也各不相同，勞動(dòng)的可計(jì)量性和可監(jiān)督性亦存在很大差別，因此對(duì)他們的有效激勵(lì)方式也必然不同。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所付出的以復(fù)雜腦力勞動(dòng)為主，以其概念性技能對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性問題做出決策、承擔(dān)責(zé)任，其勞動(dòng)難以計(jì)量和監(jiān)督，因此，在企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者相分離的情況下，有必要對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施特別的激勵(lì)。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。長(zhǎng)期激勵(lì)以收益性激勵(lì)和權(quán)益性激勵(lì)為主，通過遞延支付、個(gè)人收入與企業(yè)績(jī)效掛鉤、授予股權(quán)等方式，使經(jīng)營(yíng)者利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益捆綁在一起，最大限度地減少經(jīng)營(yíng)者的短期投機(jī)行為和偷懶行為，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。長(zhǎng)期激勵(lì)的主要形式有“固定工資+收益性激勵(lì)(利潤(rùn)分享、目標(biāo)分享)+養(yǎng)老金計(jì)劃”、“年薪制+遞延薪酬”和“固定工資+年度獎(jiǎng)金+股權(quán)(期權(quán)、期股)”等。

中層管理者從事戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)管理工作，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，一方面領(lǐng)會(huì)并貫徹高層戰(zhàn)略意圖;一方面又要調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，保證任務(wù)的完成。因此，對(duì)這類群體的激勵(lì)也要考慮到這個(gè)特點(diǎn)，既要激勵(lì)他們顧全大局的動(dòng)機(jī)，又要激勵(lì)他們對(duì)事務(wù)性工作的積極性。對(duì)中層管理者的激勵(lì)應(yīng)以中期激勵(lì)為主，兼以長(zhǎng)期激勵(lì)。這種模式不僅兼顧了激勵(lì)的長(zhǎng)期和短期效應(yīng)，而且增加了員工的穩(wěn)定性。中期激勵(lì)模式以固定激勵(lì)和收益性激勵(lì)為主，主要形式有“固定工資+計(jì)件制”、“固定工資+獎(jiǎng)金(傭金、提成)”、“固定工資+獎(jiǎng)金+年底分紅”、“固定工資+獎(jiǎng)金+股權(quán)”和“年薪制”等等。

對(duì)企業(yè)科技人員的激勵(lì)有其非常的特殊性。一方面，科技創(chuàng)新是一種非常特殊的勞動(dòng)，由于偶然性的存在，科技人員的成果不一定與其努力程度成正比;另一方面，科技人員以高級(jí)知識(shí)分子為主，這個(gè)群體有其獨(dú)特的人格結(jié)構(gòu)。在實(shí)施對(duì)科技人員的激勵(lì)時(shí)，不僅要考慮到一般的激勵(lì)影響因素，也要考慮到上述特殊性。因此，在為科技人員設(shè)計(jì)激勵(lì)模式時(shí)，既要考慮到與中層管理者類似的經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)因素，又要設(shè)計(jì)多因素的科技人員激勵(lì)模式，綜合采用諸如提升、表彰、精神獎(jiǎng)勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)以及項(xiàng)目管理權(quán)力激勵(lì)等其他非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方式。這樣，一方面可以得到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用，另一方面可以節(jié)約經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)成本。此外，一項(xiàng)基于人格結(jié)構(gòu)理論的研究表明，知識(shí)型員工的行為受兩大動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)，即“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”。兩大動(dòng)力的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了知識(shí)型員工行為的主要?jiǎng)恿w系?；凇白晕覄?dòng)力”啟動(dòng)的知識(shí)員工激勵(lì)策略具體表現(xiàn)為報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì);基于“超我動(dòng)力”的激勵(lì)策略主要是企業(yè)精神、理論、價(jià)值觀等的提煉與強(qiáng)化，即一般所說的企業(yè)文化的建立與認(rèn)同。它的主要功能是最大限度地整合員工的理想追求、道德追求和價(jià)值追求，提供深層次的文化激勵(lì)。

普通員工有著較強(qiáng)的執(zhí)行能力，其勞動(dòng)的不確定性和不可觀測(cè)性相對(duì)較弱，因此對(duì)企業(yè)普通員工的激勵(lì)可以短期激勵(lì)為主。短期激勵(lì)模式由即時(shí)激勵(lì)、固定激勵(lì)和收益性激勵(lì)構(gòu)成，幾乎不使用權(quán)益性激勵(lì)。這種模式的具體表現(xiàn)形式有:單純的“計(jì)件制、計(jì)時(shí)制和傭金制”、“固定工資”、“預(yù)付工資+傭金(提成) ”、“預(yù)付工資+獎(jiǎng)金”。在這種激勵(lì)模式下，無需等到產(chǎn)品銷售或企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利后才支付報(bào)酬，因此員工不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而由企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)與員工不能共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、分享經(jīng)營(yíng)成果，所以激勵(lì)效果是短期的， 員工呈現(xiàn)出很大的流動(dòng)性和短期行為。因此，若是注重員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、推行家庭式企業(yè)文化的企業(yè)，對(duì)普通員工的激勵(lì)也可加入中長(zhǎng)期因素。

銷售人員的勞動(dòng)特性與激勵(lì)策略與普通員工類似，但考慮到銷售人員能力和業(yè)績(jī)的個(gè)體差異性很大，為激發(fā)其工作積極性，在激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)中，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)“提成”的重要性，加大傭金在薪酬總額中所占的比重。

總之，企業(yè)激勵(lì)沒有現(xiàn)成的固定模式，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)來設(shè)計(jì)特定的激勵(lì)模式組合，這個(gè)激勵(lì)策略的基礎(chǔ)就是企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這還不是問題的全部，完善的激勵(lì)策略設(shè)計(jì)還需要考慮激勵(lì)的強(qiáng)度與時(shí)效、激勵(lì)的層次性及差距，以及激勵(lì)策略實(shí)施的保障性，等等。

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