[摘要] 本文根據(jù)“四因素模型”的基本理論和邏輯結(jié)構(gòu)，以軍工企業(yè)A集團為例，制定了“1+6組合模式”的財務(wù)戰(zhàn)略，并從財務(wù)觀念更新、財務(wù)體制創(chuàng)新、財務(wù)制度保障和財務(wù)信息暢通方面提出了具體的保障措施，為企業(yè)集團制定財務(wù)戰(zhàn)略提供了可資參考的詳實案例。

[關(guān)鍵詞] 四因素模型財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定

一、公司背景簡介

A集團是一家始建于1955年的國有軍工生產(chǎn)企業(yè)，具有50多年專業(yè)生產(chǎn)機載設(shè)備的歷史。在20世紀80年代的軍轉(zhuǎn)民改革浪潮中，公司發(fā)展了制冷設(shè)備、畜牧機械等民用產(chǎn)品。經(jīng)過歷任公司領(lǐng)導(dǎo)的勵精圖治，公司非軍工業(yè)務(wù)制冷設(shè)備發(fā)展迅速，已成為業(yè)界的領(lǐng)跑者。進入新世紀以來，隨著國家加大在軍工企業(yè)研發(fā)費用等方面的投入，公司軍品生產(chǎn)也展現(xiàn)出蓬勃生機。公司現(xiàn)有員工4100余人，2006年末資產(chǎn)為19.5億元，其中固定資產(chǎn)凈值3.2億元。A集團建立了由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成的較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層下設(shè)50余個部門，其中設(shè)計研究所1個，制造部門(包括工廠、車間、事業(yè)部、檢測所)15個，職能部門近30個，其他機構(gòu)若干個。

A集團經(jīng)過50余年的發(fā)展，在科研能力、制造能力、人力資源、財務(wù)資源，以及其他內(nèi)部資源建設(shè)方面，積累了豐富的經(jīng)驗和基礎(chǔ)。在“調(diào)整改革國防科技工業(yè)體制”的新一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整中，A公司開始面臨著新的各種挑戰(zhàn)，隨著行業(yè)內(nèi)軍機配套產(chǎn)品的競爭日趨激烈，A公司一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢逐漸喪失，生存空間越來越窄。為此集團公司迫切需要著眼于未來的發(fā)展，制定符合企業(yè)特點的財務(wù)戰(zhàn)略。本文根據(jù)“四因素模型”的基本理論，為A集團制定了一套積極擴張的財務(wù)戰(zhàn)略。

二、“四因素模型”財務(wù)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點和理論邏輯

集團型公司的整體戰(zhàn)略一般包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。目前A集團已經(jīng)制定完成了《A集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略》，涵蓋了集團母公司的業(yè)務(wù)體系，但尚未將集團其他子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略納入，因此并不是嚴格意義上的企業(yè)總體戰(zhàn)略。如果從戰(zhàn)略層次上講，目前的軍工業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略屬于事業(yè)部戰(zhàn)略層面。但為保持戰(zhàn)略制定的邏輯一致性，我們可以將業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略視同為企業(yè)總體戰(zhàn)略。

在制定A集團財務(wù)戰(zhàn)略時，我們確定了四種約束力量構(gòu)成的“四因素模型”，這四種約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.企業(yè)生命周期

A集團母公司的各個業(yè)務(wù)板塊目前處于不同的發(fā)展階段，要回答企業(yè)生命周期的問題，首先要判定A集團母公司各個產(chǎn)業(yè)板塊所處的生命周期，然后判定企業(yè)整體的生命周期。

2.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

影響A集團財務(wù)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境主要包括經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境主要是對A集團財務(wù)綜合能力的評價。

3.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

目前我們將《A集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略》中確定的戰(zhàn)略原則、企業(yè)發(fā)展愿景作為制定財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)和依據(jù)。

4.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

《A集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略》對于財務(wù)戰(zhàn)略制定有著直接的指引作用。我們以該戰(zhàn)略中所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)為總指導(dǎo)，進而分解戰(zhàn)略中的財務(wù)目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略的制定最終是要為支撐該目標(biāo)服務(wù)。

三、A集團財務(wù)戰(zhàn)略制定的約束條件分析

1.集團外部財務(wù)環(huán)境分析

(1)國內(nèi)宏觀經(jīng)濟形勢分析及經(jīng)濟增長預(yù)測。進入2008年以來，在世界經(jīng)濟周期深刻轉(zhuǎn)變的背景下，全球經(jīng)濟和貿(mào)易增長速度出現(xiàn)明顯下降，通貨膨脹壓力加大，受國內(nèi)外眾多因素的影響，中國經(jīng)濟經(jīng)過近10年的高速發(fā)展，增長速度開始放緩。但中國經(jīng)濟發(fā)展的基本面沒有改變，未來20年中國經(jīng)濟還將會持續(xù)走高，其中在2008年～2010年間，中國經(jīng)濟的潛在增長速度可以達到7.0%～7.9%;而在2011年～2020年間，這一速度將降至5.5%～6.6%之間。

(2)人民幣匯率走勢和匯率政策變動對出口的影響。2005年匯率改革以來，人民幣匯率在全球矚目之中整體上呈現(xiàn)單邊升值狀態(tài)，中間價先后70多次刷新匯改以來新高紀錄。未來在國外經(jīng)濟增長放緩、人民幣持續(xù)升值等因素的影響下，我國外貿(mào)進出口總體增速將緩慢回落，進口增速逐步提高，出口增速顯著下降，貿(mào)易順差增速降低;匯率政策方面，在維持中國企業(yè)和中國經(jīng)濟穩(wěn)定、對周邊國家的經(jīng)濟繼續(xù)保持積極影響的前提下，中國政府將進一步發(fā)揮市場供求在人民幣匯率形成中的基礎(chǔ)作用，增強人民幣匯率彈性。

(3)產(chǎn)業(yè)政策和未來發(fā)展趨勢分析。目前，國防科工委下屬航空、航天、兵器、船舶，以及核工業(yè)十大軍工集團。從波特的“行業(yè)五力競爭模型”分析，軍工行業(yè)具有較高的進入壁壘，少有進入者，替代品威脅也較小，而且十大軍工集團分工明確，使得整個行業(yè)競爭程度較低，加之上下游產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)固，軍工行業(yè)保持了非常高的利潤空間。尤其是近年來，得益于國防投入的加大，以及行業(yè)景氣性的提升，軍工行業(yè)重?zé)ü獠省５瑫r，軍工企業(yè)面臨新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，新一輪國防軍工產(chǎn)業(yè)的調(diào)整政策在密集出臺。

2.集團財務(wù)能力綜合評價和財務(wù)管理基礎(chǔ)分析

經(jīng)過對A集團財務(wù)能力的綜合調(diào)查，經(jīng)過細致分析，我們可以對公司財務(wù)綜合能力有一個完整的評價。

3.基本結(jié)論

我國經(jīng)濟未來仍將保持高速增長的趨勢和國內(nèi)宏經(jīng)濟觀平穩(wěn)運行的態(tài)勢將為企業(yè)發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。十七大以后，在我國國防工業(yè)和武器裝備采購調(diào)整和改革的大背景下，A集團面臨著機遇和挑戰(zhàn)并存的發(fā)展現(xiàn)實。能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，是對A集團生存和發(fā)展的一次新考驗。從A集團總體戰(zhàn)略的解讀中看出，A集團總體戰(zhàn)略仍然堅持軍民并舉的戰(zhàn)略方針，依托目前的核心產(chǎn)業(yè)培育新的產(chǎn)業(yè)增長高地。A戰(zhàn)略的總體目標(biāo)符合企業(yè)的實際，對未來的發(fā)展方向定位準確。從A產(chǎn)業(yè)的生命周期來看，處于成熟期的核心業(yè)務(wù)要帶動處于成長階段的非核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定盈利為成長業(yè)務(wù)提供資金支持。A集團企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是基業(yè)長青，構(gòu)建穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展能力，而不是做流星企業(yè)。

四、 A集團財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容

基于以上分析，確定A集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略模式為“1+6組合模式”，即總體上選擇擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略，并輔以資本運營戰(zhàn)略、資金集約經(jīng)營戰(zhàn)略、成本控制戰(zhàn)略、風(fēng)險控制戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合財務(wù)戰(zhàn)略模式。

第一，實施以產(chǎn)權(quán)并購壯大核心業(yè)務(wù)的資本運營戰(zhàn)略。積極拓寬籌資渠道，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)和投向，確保處于成長階段的零部件轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)和民用工程機械業(yè)務(wù)板塊的快速發(fā)展。

第二，實施以提高資金利用效率、合理把握資金投向的集約經(jīng)營戰(zhàn)略。集團財務(wù)部提高集團本部、子公司資金集中調(diào)度使用的效率，加大投資效果的預(yù)評估和動態(tài)監(jiān)督。

第三，實施以提高產(chǎn)品附加值為主和挖潛為輔的成本控制戰(zhàn)略。建立合理的成本控制機制，鞏固和穩(wěn)步提高核心業(yè)務(wù)軍用產(chǎn)品的盈利能力，深度挖掘增長潛力，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展保駕護航。

第四，實施以預(yù)算管理和內(nèi)部控制為手段的風(fēng)險控制戰(zhàn)略。完善預(yù)算管理體系，強化風(fēng)險控制和財務(wù)監(jiān)督。

第五，實施以財務(wù)信息化為載體的管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。大力推進財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)和管理創(chuàng)新，使公司財務(wù)管理水平在國內(nèi)同行領(lǐng)先，與國際財務(wù)接軌。

第六，實施國有資產(chǎn)保值增值的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。確保國有資產(chǎn)保值增值，努力實現(xiàn)公司一流的經(jīng)營業(yè)績和公司價值最大化，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實施和可持續(xù)發(fā)展提供強有力的財務(wù)支持。

為保持與A集團總體戰(zhàn)略的周期相一致，本財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃周期也暫定為2008年～2015年，在這個戰(zhàn)略周期內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)步驟，劃分為近期目標(biāo)(2008年～2010年)和中長期目標(biāo)(2010年～2015年)兩個階段。

(1)近期目標(biāo)(2008年～2010年):建立統(tǒng)一的生產(chǎn)管理系統(tǒng)、統(tǒng)一的技術(shù)開發(fā)和研究系統(tǒng)、統(tǒng)一的物資采購、倉儲管理系統(tǒng)、統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)，適時推進財務(wù)管理體制的完善和核算體系的改革。強化資金籌集和使用效率確保投資計劃的需求;完善全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度;加強集團內(nèi)部財務(wù)管理的監(jiān)督工作;加快集團財務(wù)人才隊伍的建設(shè)。

(2)中長期目標(biāo)(2010年～2015年):根據(jù)A集團公司總體戰(zhàn)略的要求和財務(wù)部門的工作特點，集團公司財務(wù)部未來工作要以完善和優(yōu)化管理職能為重點，以現(xiàn)代財務(wù)管理理念為指導(dǎo)，實現(xiàn)目前的財務(wù)管理體制向集權(quán)化的管理模式轉(zhuǎn)型，將集團財務(wù)部建成為投資管理中心、融資管理中心、資金結(jié)算中心、資本運營監(jiān)控中心、稅收籌劃管理中心、財務(wù)預(yù)算控制中心、財務(wù)會計管理中心、信息服務(wù)中心、人才培養(yǎng)和監(jiān)督中心。

五、A集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施和保障系統(tǒng)

1.財務(wù)觀念更新:樹立現(xiàn)代財務(wù)管理理念

A集團財務(wù)管理從業(yè)人員要善于總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高和完善公司的財務(wù)管理水平。不僅要出色完成職能工作，更要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀。尤其是在重大投資、企業(yè)產(chǎn)權(quán)并購等方面發(fā)揮專業(yè)意見。為此，要從市場競爭、依法經(jīng)營、資本保值、增值、防范金融風(fēng)險等方面建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的理財理念;從實時動態(tài)理財、集團化集中式理財?shù)鹊确矫娼⑴c信息時代相適應(yīng)的理財理念;從戰(zhàn)略規(guī)劃、科技創(chuàng)新、全面預(yù)算控制與管理、數(shù)理計算等方面建立與科學(xué)管理相適應(yīng)的理財理念。按照市場化、國際化理財?shù)囊?，高度重視、深入研究國際、國內(nèi)資本市場，探索公司新的投融資渠道是A集團實現(xiàn)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的重點。

2.財務(wù)體制創(chuàng)新:重塑財務(wù)管理機制保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

圍繞財務(wù)體制創(chuàng)新，從以下方面確定突破口:一要建立公司財務(wù)分析和決策系統(tǒng)。按照現(xiàn)代化的財務(wù)管理方法，充分吸收國際、國內(nèi)軍工類或相近行業(yè)中的先進管理經(jīng)驗，加強財務(wù)管理和分析決策的能力;二要完善母子公司管理制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)權(quán)市場化步伐，實現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置，實施主輔分開，整合目前集團現(xiàn)有經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn);三要制定公司低成本擴張的資本運營方案。尋求可利用的資源通過并購、借殼、賣殼的手段確定公司的控股、參股的投資方案，實行“低成本擴張”，對非戰(zhàn)略性資產(chǎn)通過變賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等手續(xù)逐步退出其經(jīng)營領(lǐng)域;四要制定集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管理和調(diào)劑制度。引導(dǎo)資金投向，拓展理財領(lǐng)域，充分利用金融政策、金融及衍生金融工具，促進公司產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合，提高資金運營的效益。

3.財務(wù)制度保障:完善財務(wù)戰(zhàn)略實施的制度環(huán)境

A集團的基本管理制度較為健全，但仍需在預(yù)算管理、內(nèi)部控制、信息控制等方面繼續(xù)加強和提高。一要完善預(yù)算管理制度，建立科學(xué)、高效、有序的預(yù)算處理體系，實行預(yù)算差異報告制度，加大預(yù)算監(jiān)控力度;建立集團內(nèi)部控制制度。二要將內(nèi)部控制程序化、制度化，實現(xiàn)過程控制與結(jié)果控制的統(tǒng)一，保證內(nèi)控制度的安全有效和客觀公正;三要建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)成功與否、法人治理結(jié)構(gòu)能否完善是A集團財務(wù)發(fā)展、資本運營和擴張實現(xiàn)的基礎(chǔ)和前提。為此，公司應(yīng)運用各種現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，按照市場經(jīng)濟體制的要求，完善公司的各種運行機制，真正發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的決策和監(jiān)督的職能，以切實保證對權(quán)利的制約，以及國有資產(chǎn)的保值、增值。

4.財務(wù)信息暢通:建立一套支持戰(zhàn)略實施的先進的財務(wù)管理信息系統(tǒng)(FMIS)

強化公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，在現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加財務(wù)戰(zhàn)略與日常各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的對接。一要財務(wù)管理信息系統(tǒng)逐步發(fā)展為統(tǒng)一的模式。A集團系統(tǒng)各企業(yè)之間的發(fā)展并不均衡，各企業(yè)之間的管理基礎(chǔ)和對財務(wù)管理信息化的認識也不統(tǒng)一，為保證企業(yè)決策信息的質(zhì)量和傳遞速度，財務(wù)管理信息系統(tǒng)要在集團的統(tǒng)一指導(dǎo)下逐步統(tǒng)一。二要實現(xiàn)資源信息共享;物流、資金流、信息流的一體化。在適當(dāng)時機，公司內(nèi)部可推進ERP管理系統(tǒng)。使得公司在需求計劃、管理控制、決策分析等方面，保證信息的可得性、準確性、及時性、靈活性、應(yīng)變性等目標(biāo)的實現(xiàn)。

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