[摘要] 應(yīng)用平衡記分卡于企業(yè)績效管理系統(tǒng)，有助于反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。本文探討了平衡記分卡可應(yīng)用的層面、應(yīng)用平衡記分卡的企業(yè)應(yīng)具備的條件，以及平衡記分卡實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題。

[關(guān)鍵詞] 平衡記分卡績效管理戰(zhàn)略管理

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，人類的經(jīng)濟(jì)模式已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)為主的后工業(yè)時(shí)代。為了適應(yīng)國內(nèi)外的競爭環(huán)境和信息化環(huán)境，越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，希望通過建立一套全面的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)各級(jí)組織和員工的行為進(jìn)行有效的管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)而言，績效管理最根本的目的是為了產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效管理過程中的每一個(gè)方面，也就是說，應(yīng)當(dāng)將績效管理的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。在這種背景下，哈佛大學(xué)Robert·S·Kaplan和David·P·Norton兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評(píng)價(jià)工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。

平衡記分卡從四個(gè)維度審視企業(yè)的業(yè)績:員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)層面的指標(biāo)之間存在深層的內(nèi)在聯(lián)系，即:學(xué)習(xí)與成長層面解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。

平衡記分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織長期發(fā)展。

二、平衡記分卡的構(gòu)成要素及可應(yīng)用層面

1.平衡記分卡的構(gòu)成要素

平衡記分卡包含六個(gè)要素，分別是戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案、任務(wù)。戰(zhàn)略主題是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭，每個(gè)戰(zhàn)略主題都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分;戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo);績效指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量(或定性)的尺度;目標(biāo)值是對(duì)期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求;行動(dòng)方案和項(xiàng)目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值;任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應(yīng)用的層面

平衡記分卡可應(yīng)用于以下幾個(gè)方面:(1)戰(zhàn)略梳理并使企業(yè)各階層對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí);(2)將戰(zhàn)略與各部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃相匹配;(3)使員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(4)使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中長期目標(biāo)與年度預(yù)算相匹配;(5)使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)作流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(6)使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(7)使建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(8)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃;(9)進(jìn)行定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討。

上述幾個(gè)方面實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)公司的每一個(gè)員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效計(jì)劃，從而確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、實(shí)施平衡記分卡的企業(yè)應(yīng)具備的條件

近年來，平衡記分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效，后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè)，并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問題上起到了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。然而盡管如此，并非所有類型的企業(yè)都適合應(yīng)用平衡記分卡完善其績效管理系統(tǒng)，平衡記分卡適用于以下類型的企業(yè):

1.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)樹立了的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡記分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。

2.具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)。在激烈的競爭中，采用平衡記分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”(前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理)模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中， 而不會(huì)陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之內(nèi)。平衡記分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

3.成本管理水平較高的企業(yè)。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個(gè)員工給企業(yè)帶來的利潤是多少。這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法—作業(yè)成本法，就能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績效管理對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得蒼白無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績效考核，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

四、平衡記分卡實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經(jīng)具有一定的普遍性，然而想成功地實(shí)施平衡記分卡仍然是一個(gè)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)大的成本和力度。在實(shí)施過程中需要注意以下幾個(gè)方面的問題:

1.設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

只有將平衡記分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡記分卡。因?yàn)楣拘袠I(yè)背景、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同，各自在平衡記分卡四個(gè)方面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。另外，不同公司指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。

2.提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

我國對(duì)企業(yè)信息的精細(xì)度和信息質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡記分卡應(yīng)用的有效性。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)不準(zhǔn)確，無法有效地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡記分卡的效用，還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。

3.正確對(duì)待實(shí)施過程中投入成本與獲得效益滯后的關(guān)系

平衡記分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)層面首先要改善其他三個(gè)層面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很長時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，可能會(huì)長達(dá)半年甚至一年以上，會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降了的情況。實(shí)際上，為了改善非財(cái)務(wù)指標(biāo)所投入的大量投資，要經(jīng)過一段時(shí)間才能反映為財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。在這個(gè)時(shí)候，應(yīng)該將眼光放得更長遠(yuǎn)一些，堅(jiān)定信心繼續(xù)實(shí)施下去。平衡記分卡對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都有不同的成本約束，其產(chǎn)生的效益也是不一樣的，所以要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來運(yùn)用。

4.對(duì)實(shí)施的難度有所預(yù)期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，企業(yè)通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡記分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)，定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡記分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整，而負(fù)面影響也隨之而來，因?yàn)楸３制胶庥浄挚S時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

五、結(jié)語

平衡記分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問題:績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施。因此，它不僅僅是一套業(yè)績考核工具，更是一套適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系，可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，實(shí)施變革，創(chuàng)造未來。它是當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具，是跨國公司縱橫全球的利器，我國企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競爭優(yōu)勢。

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