[摘要] 目前，無論是在國外還是在國內(nèi)，企業(yè)的人員激勵制度已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。東阿阿膠作為全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，2004年開始實施股權(quán)激勵制度。從根本上為其建立了一個穩(wěn)定的經(jīng)營管理層和核心團(tuán)隊，促進(jìn)了公司的持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展。本文將進(jìn)一步探討東阿阿膠的股改方式，為其他企業(yè)提供一定的參考。

[關(guān)鍵詞] 股權(quán)激勵 延期支付

隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化，世界各國許多的公司為了合理激勵公司管理人員，創(chuàng)新激勵方式，紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵機(jī)制。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。

對于穩(wěn)定發(fā)展中的企業(yè)，一般規(guī)模大、利潤多，企業(yè)可以從利潤中提取部分獎勵用于激勵，這樣既不會造成較大的現(xiàn)金流壓力，也可以使受益人獲得切實的回報。因此，東阿阿膠就采用了這種適合于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的激勵模式——延期支付激勵模式。延期支付模式是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬于股權(quán)收入，股權(quán)收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市場價折算成股票數(shù)量，并存于托管賬戶，在規(guī)定的年限期滿后，以股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。這實際上也是管理層直接持股的一種方式，只不過資金來源是管理人員的獎金而已。

面對激烈的市場競爭，山東東阿阿膠股份有限公司改革了內(nèi)部薪酬分配制度， 完善了人才激勵機(jī)制，建立起與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對外競爭力強(qiáng)、對內(nèi)激勵充分的薪酬分配體系，企業(yè)的綜合競爭實力在不斷增強(qiáng)。

一、東阿阿膠薪酬制度的發(fā)展及改革

1993年，東阿阿膠進(jìn)行了工資分配制度改革，這對公司的改革和發(fā)展起到了巨大的推動作用，隨著公司的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，雖然員工人均收入居全市上游水平，但作為工資結(jié)構(gòu)主體部分的崗位工資只體現(xiàn)了公司內(nèi)部各崗位間的相對平衡，而未考慮勞動力市場價位的差別。隨著勞動力市場的建立和完善，市場機(jī)制對勞動力配置的基礎(chǔ)性作用日益明顯，影響勞動力流動的市場工資率逐漸形成。與市場工資率相比，公司內(nèi)部部分管理、技術(shù)、營銷崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠(yuǎn)高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，降低了企業(yè)的競爭力。因此，深化公司薪酬制度改革，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的收入分配制度，是東阿阿膠發(fā)展的必然趨勢。

為建立與公司現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動公司持續(xù)發(fā)展的收入分配機(jī)制，最大限度地調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，2000年10月份，公司對薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則。公司薪酬制度改革的目標(biāo)是以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對象，以點數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個人的實際能力確定點數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機(jī)制相適應(yīng)。

薪酬制度的市場化，減少了公司在地理環(huán)境方面的落差，增強(qiáng)了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質(zhì)的人才，改善了公司人才結(jié)構(gòu)，近年來共吸引了很多的大學(xué)生和碩士生甚至有博士加盟，為公司在占有知識、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供了人才基礎(chǔ)，形成了“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機(jī)制，成為推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系，保證了公司在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，大大提高了企業(yè)開拓市場和獲利能力，為公司發(fā)展開拓一個新的平臺。

二、東阿阿膠的股權(quán)激勵機(jī)制

近年來，東阿阿膠為加強(qiáng)對人才的激勵和約束，更好地發(fā)揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，通過不斷的探索，開始在公司內(nèi)部實施股權(quán)激勵計劃，以建立管理層的長期激勵機(jī)制。

股權(quán)激勵機(jī)制方案通過了公司董事會、股東大會的審議，決定從公司每年度的稅后利潤中提取不高于10%的基金作為對管理層的激勵基金。股權(quán)激勵機(jī)制的建立，充分考慮了公司管理層在企業(yè)成長過程中的作用和貢獻(xiàn)，確定了高中層成員、企業(yè)經(jīng)營者、各部門的管理和技術(shù)骨干、項目負(fù)責(zé)人、營銷骨干為股權(quán)激勵人員范圍；堅持約束與激勵相結(jié)合的原則，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)及績效評估體系與管理層人員的個人收益緊密相聯(lián)。

2001年以來，公司對172名先進(jìn)銷售人員實施了股權(quán)激勵，股權(quán)激勵基金總額為235萬余元；對21名技術(shù)管理骨干實施了股權(quán)激勵，股權(quán)激勵基金總額為7.5萬元。股權(quán)激勵充分調(diào)動了銷售人員及技術(shù)管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的員工隊伍，提高了公司的凝聚力，促進(jìn)了經(jīng)營管理的規(guī)范運作。 股權(quán)激勵機(jī)制的建立，為公司吸引和凝聚人才，保證公司持續(xù)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

同時，我們也應(yīng)該認(rèn)識到股權(quán)激勵有好處也有一定的風(fēng)險。因為，中國上市公司現(xiàn)在仍處于市場化轉(zhuǎn)軌的階段，治理結(jié)構(gòu)尚不到位，投資者和經(jīng)營者界限有待進(jìn)一步理清。而一旦得不到公司治理結(jié)構(gòu)的有力支撐，股權(quán)激勵很容易流于形式而難以為繼，甚至可能成為個別利益體牟取私利的尋租工具。此外，這還可能帶來經(jīng)營者的短期行為。由于股票期權(quán)的收益取決于行權(quán)之日市場上的股票價格高于行權(quán)價格，因而可能促使公司的經(jīng)營者片面追求股價提升的短期行為，而放棄對公司發(fā)展的重要投資，從而降低了股票期權(quán)與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性。

三、東阿阿膠建立的薪酬總量增長機(jī)制

薪酬作為開發(fā)激勵人力資源的重要手段，同時也是企業(yè)的人工成本投入費用。在激烈的市場競爭面前，以適當(dāng)?shù)娜斯べM用投入，做到既能激勵員工的積極性，又能合理控制成本，才能實現(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。公司整體的薪酬水平只有保持在國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)先水平，才能保證吸引各類人才。自2001年以來，公司把薪酬納入了預(yù)算管理，建立起以“勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率”為主要監(jiān)控指標(biāo)的人工成本預(yù)警預(yù)測機(jī)制，這就使得公司內(nèi)部薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯(lián)系起來，既可以有效的來控制人工成本增長，又可以使勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率三項指標(biāo)均能優(yōu)于社會公布水平， 通過這一舉措，增強(qiáng)了公司在人工成本方面較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

總之，東阿阿膠集團(tuán)在股權(quán)改革的道路上取得了一些經(jīng)驗和成功。隨著市場環(huán)境的日益成熟、政府政策的相應(yīng)出臺，東阿阿膠集團(tuán)的股權(quán)激勵計劃將得到更有效的應(yīng)用。