[摘要] 建立健全適合石油企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制體系，是石油企業(yè)提升內(nèi)部管理和實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的現(xiàn)實選擇，本文從石油企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性、遵循的原則、主要內(nèi)容和把握的關(guān)鍵問題等四個方面進行了論述。

[關(guān)鍵詞] 石油企業(yè) 內(nèi)部控制 思考

一、石油企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性

1.建立健全內(nèi)部控制，對于完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，進一步規(guī)范經(jīng)營管理具有重要的現(xiàn)實意義。石油企業(yè)能否建立一套完備的內(nèi)控制度，使各項工作做到授權(quán)有度、風險受控、操作規(guī)范；使公司全體員工在統(tǒng)一目標的指引下按照規(guī)范的要求正確地做事，最大限度規(guī)避無序、降低風險，確保公司價值最大化、股東回報最大化，仍是目前迫切需要解決的問題。因此，建立健全內(nèi)控體系并對其有效運行進行評價，完善法人治理結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，管理水平和經(jīng)濟效益的提高，將起到積極的促進作用。

2.建立健全內(nèi)部控制，對于提高員工風險意識和有效規(guī)避企業(yè)風險具有重要的實踐意義。隨著石油企業(yè)加強國際風險勘探和涉及高風險金融投資業(yè)務(wù)等領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)和業(yè)務(wù)風險都在加劇，通過建立有效的內(nèi)控體系，引導(dǎo)員工進一步樹立風險防范意識，探索和創(chuàng)新風險防范手段，整合利用內(nèi)部審計等監(jiān)督資源，由公司各部門參與作業(yè)管理的人員親自評估，自覺采取行動改進現(xiàn)狀，通過實現(xiàn)全員、全方位、全過程的風險控制體系，切實降低石油企業(yè)風險水平。

3.實施內(nèi)部控制，是新經(jīng)濟和信息時代提升企業(yè)現(xiàn)代管理的重要手段。石油企業(yè)廣泛引入了電子信息技術(shù)和ERP等信息管理系統(tǒng)，極大改變了內(nèi)控的方式和特征，ERP為內(nèi)控提供了不同的控制環(huán)境和手段，發(fā)揮的作用已超過了實體經(jīng)濟本身。

4.實施內(nèi)部控制，對促進企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改善和加強企業(yè)管理必將起到積極的促進作用。由于內(nèi)控體現(xiàn)新的管理思想，強調(diào)控制環(huán)境、人力資源激勵和建立信息溝通機制的作用，打破了傳統(tǒng)的上中下游“塊塊”和各專業(yè)部門“條條”管理界限，對涉及的決策、管理和操作等活動，就其關(guān)鍵業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)、單位和個人訂立較為系統(tǒng)嚴謹?shù)囊?guī)矩，規(guī)范業(yè)務(wù)處理程序和管理行為，明確相關(guān)單位個人的責任和權(quán)利，這對石油企業(yè)提高一級法人管理集中度及整合各種有效資源，提高整體決策和控制能力，保障實現(xiàn)短期經(jīng)營目標和長遠戰(zhàn)略目標具有深遠意義。

二、石油企業(yè)實施內(nèi)部控制的原則

依照國際通行的《內(nèi)部控制整體框架》COSO要求，結(jié)合石油企業(yè)的實際，確定和建立內(nèi)控體系的八項原則為：一是合規(guī)性原則，企業(yè)內(nèi)控制度必須符合國家的法律、法規(guī)和政策，符合股份公司上市地證券監(jiān)管機構(gòu)有關(guān)上市公司的法律、法規(guī)和要求。二是全面性與系統(tǒng)性原則。明確《內(nèi)部控制手冊》涉及石油企業(yè)經(jīng)營活動的各方面，其內(nèi)部監(jiān)督和控制貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程并涉及全體員工。企業(yè)的每一名員工既是內(nèi)控主體，又是內(nèi)控客體；既要對其負責的作業(yè)實施控制，又要受到其他人員或制度的監(jiān)督與制約，從而使企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位形成較為系統(tǒng)的既互相制約又具有縱橫交錯關(guān)系的整體，確保各部門和各崗位均能按特定的目標發(fā)揮作用，最終實現(xiàn)公司內(nèi)控的總體目標。三是內(nèi)部牽制及不相容原則。內(nèi)部牽制是指在部門與部門、員工與員工以及各崗位之間所建立的互相驗證、互相制約的關(guān)系，屬于企業(yè)內(nèi)部控制制度一個重要組成部分。主要特征是將有關(guān)責任進行分配，使單獨的一個人或一個部門對任何一項或多項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動沒有完全的處理權(quán)，必須經(jīng)過不相容的其他部門或人員的驗證、核對和制約。四是權(quán)責明確、獎懲結(jié)合原則。根據(jù)各部門和崗位的職能與性質(zhì)，明確各部門及人員應(yīng)承擔的責任并賦予相應(yīng)的權(quán)限，制定操作規(guī)則和處理程序，確定追究、查處責任的措施與獎懲辦法等，使權(quán)有所屬，責有所歸，利有所享。五是成本效益原則。力爭以最少的控制或最低管理成本獲取最大的經(jīng)濟效益，要實行有選擇的控制，努力降低控制成本，精簡機構(gòu)和人員，改進控制方法和手段，提高效率。六是可操作性原則?！秲?nèi)部控制手冊》必須符合股份公司實際，無論是業(yè)務(wù)流程控制點的設(shè)置，還是授權(quán)項目權(quán)限的確定，要保證可操作性。七是包容性原則?！秲?nèi)部控制手冊》是依據(jù)企業(yè)現(xiàn)行各項管理制度，為控制風險而編制的一系列業(yè)務(wù)流程控制體系，內(nèi)容涵蓋投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、監(jiān)督檢查等方方面面。八是信息反饋原則。確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責任，規(guī)定信息的傳遞程序、收集方法和時間要求等事項，建立嚴密的記錄、報告等信息反饋系統(tǒng)。

三、石油企業(yè)實施內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

明確石油企業(yè)內(nèi)部控制主體執(zhí)行的內(nèi)控活動是內(nèi)控體系的核心。根據(jù)內(nèi)控主體的層次，可分為公司治理層面、公司管理層面和公司業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的內(nèi)控。

1.公司治理層面的內(nèi)部控制。公司治理層面的內(nèi)控是最高層次的內(nèi)控，包括股東大會、董事會、總裁三個層面，側(cè)重于內(nèi)控環(huán)境建設(shè)。2.公司管理層面的內(nèi)部控制。管理層面包括各事業(yè)部或職能部門、下屬各分公司經(jīng)理、分公司副經(jīng)理、分公司處室負責人等，側(cè)重于控制活動、信息與溝通及監(jiān)督等內(nèi)控要素的活動，起著對上、對下信息溝通和監(jiān)控下屬運行的功能。3.執(zhí)行層面的內(nèi)部控制。業(yè)務(wù)活動控制在公司內(nèi)部控制體系中舉足輕重，應(yīng)把每一個業(yè)務(wù)流程分解成若干業(yè)務(wù)步驟，每一步驟包括一個或幾個控制點。通過控制點體現(xiàn)所有的控制思想，如不相容職責分離控制、業(yè)務(wù)處理程序控制、預(yù)算控制、資產(chǎn)保護控制、文件記錄控制、內(nèi)部報告控制、人員素質(zhì)控制等。

四、實施內(nèi)部控制應(yīng)把握的幾個關(guān)鍵問題

1.建立健全與內(nèi)部控制要求相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)。把內(nèi)控作為一把手工程，分級成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，成員由財務(wù)、計劃、審計等職能部門組成，確保內(nèi)控的建設(shè)和實施工作的組織到位。2.全面深入地開展內(nèi)部控制培訓(xùn)工作。全面實施內(nèi)控制度，需要廣泛的群眾基礎(chǔ)，要全員培訓(xùn)，把綜合培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合，確保培訓(xùn)覆蓋率達100%。3.不斷對內(nèi)部控制實施情況進行監(jiān)督評價。要根據(jù)COSO框架要求，對內(nèi)控的執(zhí)行情況不斷進行檢查和評價，從而及時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和解決實施中存在的問題，不斷完善內(nèi)控體系。4.結(jié)合企業(yè)管理實踐不斷深完善內(nèi)部控制體系。要針對內(nèi)控的要求，對企業(yè)管理的各個層面進行優(yōu)化改善，從而實現(xiàn)內(nèi)控與企業(yè)管理的融合。