[摘 要] 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種雙贏的競(jìng)爭(zhēng)模式，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理是對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程和聯(lián)盟之后保證戰(zhàn)略聯(lián)盟健康維持的管理。在管理中需要大家用動(dòng)態(tài)的思想去管理，因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟本身就是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下形成的。戰(zhàn)略聯(lián)盟中也包含了博弈，這引發(fā)我們考慮如何去用博弈的理論給聯(lián)盟去提供定量化的標(biāo)準(zhǔn)。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略聯(lián)盟 動(dòng)態(tài)化管理 博弈

在現(xiàn)如今的商業(yè)社會(huì)中，面對(duì)日趨復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境，無論是財(cái)力雄厚的跨國(guó)集團(tuán)，經(jīng)驗(yàn)老到的家族企業(yè)，還是異軍突起的高科技新貴，向顧客提供最高水平價(jià)值的公司是鳳毛麟角，更沒有哪個(gè)企業(yè)在多方面都能做到世界領(lǐng)先水平。他們都意識(shí)到，他們需要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們更需要合作伙伴?！半p贏”-----知道自己的利益所在和對(duì)方的利益所在，通過讓對(duì)方獲益而使自己也利誼雙收，體現(xiàn)了真正的競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)。企業(yè)和組織乃至國(guó)家都是在動(dòng)態(tài)中尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，尋求競(jìng)爭(zhēng)和合作的平衡點(diǎn)，在聯(lián)盟體中尋求合作各方利益的最大化。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，秦王欲霸天下。謀士商鞅三次獻(xiàn)策，從帝道、王道一直談到霸道。行帝王之道，循序漸進(jìn)；行霸道立竿見影，國(guó)富民強(qiáng)。秦王沒有耐心，于是推行霸道，秦朝十五年而終。

霸道，見效快，缺乏遠(yuǎn)見；

王道，謹(jǐn)慎前行，穩(wěn)健持續(xù)；

帝道，把握天時(shí)、地利、人和。

聯(lián)盟之道，只要不是霸道就是正道。

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)的基本方式，其概念最早是由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)-霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格提出的。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國(guó)公司之間在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中紛紛采取這種合作方式。從產(chǎn)業(yè)組織的角度分析，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，充分利用外部資源來擴(kuò)張其橫向和縱向邊界，以信任和控制為核心治理機(jī)制，在兩個(gè)和多個(gè)企業(yè)之間形成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、關(guān)系穩(wěn)定的不以價(jià)格和產(chǎn)量限制為目的的合作組織。

但是戰(zhàn)略聯(lián)盟絕非輕而易舉，聯(lián)盟的本質(zhì)是尋求風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和創(chuàng)新進(jìn)取間的平衡。許多選擇了聯(lián)盟的企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的案例也不少。因此聯(lián)盟的成功需要的不單單是明確的目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，相應(yīng)的策略，還要協(xié)調(diào)的關(guān)系和精干的人員等等。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的三部曲

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理三部曲之一：相知

只有知己知彼才能夠擁有打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的信心。在具備成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)后，首先應(yīng)對(duì)自己的事業(yè)及所屬環(huán)境的情況加以客觀而深入的分析和研究，然后據(jù)此確定是否有必要聯(lián)盟，聯(lián)盟的目標(biāo)是什么，并進(jìn)而確定應(yīng)該和什么樣的公司結(jié)成伙伴關(guān)系，以及合作的方式與程度。具體的講應(yīng)該從以下的幾個(gè)方面考察自身及所屬環(huán)境的情況。

(1)財(cái)力資源：企業(yè)加強(qiáng)對(duì)財(cái)力資源的合理有效的利用，能夠積極的推動(dòng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的很好的實(shí)施又可以降低企業(yè)的成本，投資風(fēng)險(xiǎn)等等，獲得更好的發(fā)展。在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴時(shí)候也要找和自己企業(yè)資金方面匹配的企業(yè)。

(2)物質(zhì)資源: 物質(zhì)資源是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提，是企業(yè)成立聯(lián)盟的必備條件。企業(yè)聯(lián)盟可以形成資源互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)技術(shù)資源: 技術(shù)是企業(yè)的核心能力，技術(shù)既是建立聯(lián)盟的原因，也是組建聯(lián)盟的必要條件。企業(yè)的聯(lián)盟是一種全新的管理模式，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何利用自己的核心能力去和其他企業(yè)建立合作關(guān)系。而每個(gè)企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心能力和核心業(yè)務(wù)，利用自己的優(yōu)勢(shì)資源，做好本企業(yè)再能創(chuàng)造特殊價(jià)值的、比其他企業(yè)更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這也是聯(lián)盟的多贏模式。

(4)人力資源:人才是企業(yè)人力資源的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)應(yīng)該在聯(lián)盟的時(shí)候充分發(fā)揮人才的作用。人才和技術(shù)是緊密相連的，人才是企業(yè)建立聯(lián)盟的前提，也是聯(lián)盟順利運(yùn)行的重要保證和不斷發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。因此企業(yè)應(yīng)該重視人才和技術(shù)的開發(fā)，為戰(zhàn)略聯(lián)盟的成立創(chuàng)造積極的條件。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理三部曲之二——相戀

圖對(duì)企業(yè)個(gè)體和企業(yè)聯(lián)盟體兩者價(jià)值鏈模型進(jìn)行了對(duì)比，從中可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于聯(lián)盟來說，管理的精髓在于協(xié)調(diào)。

如何平衡聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)盟員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，成為企業(yè)聯(lián)盟管理的目標(biāo)。企業(yè)聯(lián)盟管理的四大核心任務(wù)：企業(yè)聯(lián)盟的系統(tǒng)化管理、核心能力集成化管理、不確定性需求的信息共享管理和生產(chǎn)的敏捷化管理。

現(xiàn)實(shí)的情況是越來越多的企業(yè)參到多個(gè)企業(yè)的聯(lián)盟，例如，世界上最大的500家公司平均每家擁有60個(gè)企業(yè)聯(lián)盟。在如此多的聯(lián)盟數(shù)量下，不僅管理復(fù)雜性大大增加，而且對(duì)不同的聯(lián)盟的優(yōu)先次序確定和相互協(xié)調(diào)也存在困難，因而需要對(duì)其進(jìn)行全面綜合的、動(dòng)態(tài)的、組合管理。

共同的目標(biāo)和共融的價(jià)值觀----如果聯(lián)盟體成員企業(yè)在合作事宜上目標(biāo)一致，而且它們各自的核心價(jià)值觀并不沖突，這只能說明聯(lián)盟會(huì)有一個(gè)好的結(jié)局。關(guān)鍵的問題是如何保證這些共同的目標(biāo)和價(jià)值觀在合作中自始至終的加以貫徹。

綜合規(guī)劃——一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的綜合規(guī)劃能夠從董事會(huì)不打折扣地推行到所有職能部門去就已經(jīng)很不容易了，更別提把手伸到別人的企業(yè)里去！聯(lián)盟體內(nèi)的綜合規(guī)劃流程更為復(fù)雜，這不僅僅需要聯(lián)盟體在合作啟動(dòng)之前就做好思想準(zhǔn)備，還必須借助一系列科學(xué)有效的聯(lián)盟體的管理方法。將合作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種成果驅(qū)動(dòng)機(jī)制，分解戰(zhàn)略目標(biāo)是其中關(guān)鍵的一步。因?yàn)閷?duì)于多個(gè)有著不同文化的企業(yè)來說，即使大家最初的目標(biāo)是一致的，并且對(duì)最終的業(yè)績(jī)考核辦法也認(rèn)同，但在“如何做”上依然會(huì)按照各自不同的思維流程判斷行事。因此我們需要的是一個(gè)透明的通用規(guī)則，這個(gè)規(guī)則中應(yīng)包含了適用于整個(gè)聯(lián)盟體的流程、技術(shù)、人員、監(jiān)管機(jī)制和匯報(bào)體系。利用這些通用的執(zhí)行規(guī)則，聯(lián)盟體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以進(jìn)一步分解和分配。我們就可以清晰的完成這個(gè)分解目標(biāo)、明確責(zé)任、落實(shí)到位責(zé)任。當(dāng)然我們還應(yīng)明確主要矛盾，優(yōu)先解決那些效果好、成本低、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的任務(wù)。不過，合作應(yīng)盡早的取得成績(jī)，這樣可以讓聯(lián)盟體成員都能夠有信心的進(jìn)一步朝著合作方向前進(jìn)

科學(xué)衡量——設(shè)計(jì)出一套完整的衡量辦法和考評(píng)模式，以監(jiān)督整個(gè)聯(lián)盟體的運(yùn)作，彌補(bǔ)業(yè)務(wù)差距，并最終做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。這是聯(lián)盟之基，爭(zhēng)取形成良性循環(huán)。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的三部曲之三——相聯(lián)

(1)對(duì)于收益的分配。聯(lián)盟是為了“利”而結(jié)，結(jié)盟的目標(biāo)直指利益。這些利益或者是成本的降低，或者是成本的降低，或者是營(yíng)業(yè)收入的提高，或者是風(fēng)險(xiǎn)的縮減，或者是競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，或者是行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善。但是無論如何，合作的利益必須上很清楚的、具體的。因?yàn)殡p方的企圖、需求、目的很明確，合則來，不合則去。否則，即使找到了合作伙伴，在合作中也可能是糾紛不斷，造成損失。因此對(duì)收益的管理講究的是對(duì)稱性，以維持聯(lián)盟體的穩(wěn)定性。

如廣州汽車集團(tuán)和法國(guó)標(biāo)致在廣州的合資企業(yè)，法國(guó)標(biāo)致在向合資企業(yè)提供零部件時(shí)，面臨兩種選擇：或者把價(jià)格定的很高，從而單獨(dú)在法國(guó)獲得利潤(rùn)；或者把價(jià)格定的較低，同廣州汽車集團(tuán)在合資企業(yè)中共享利潤(rùn)。結(jié)果法國(guó)標(biāo)致選擇了前者，導(dǎo)致雙方合作的失敗。

(2)在共同的價(jià)值觀的氛圍中，建立相互信任的機(jī)制

Sabel認(rèn)為：“相互信任就是合作各方堅(jiān)信，沒有一方會(huì)利用另一方的脆弱點(diǎn)去獲取利益。”當(dāng)然我認(rèn)為相互信任遠(yuǎn)不止這些，應(yīng)該還包括合作中即使一方是很強(qiáng)勢(shì)的，但對(duì)弱勢(shì)的也不會(huì)依靠自己的能力去做對(duì)自己利益而對(duì)方無益的事情?，F(xiàn)在商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的激烈是無法想像的，所有聯(lián)盟成員面臨的是一個(gè)很不確定的環(huán)境，可以說聯(lián)盟的管理的動(dòng)態(tài)性是很強(qiáng)的，因?yàn)槁?lián)盟成員總是希望自己企業(yè)能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況及時(shí)做出對(duì)自己企業(yè)有利的決策。也就是說，誰(shuí)都想擁有“盟主”的位置，都想控制另外一方，而有竭盡全力的拒絕另一方的控制。在這樣的大氛圍下，如果沒有相互信任，聯(lián)盟就向是海市蜃樓，即使相互信任，聯(lián)盟都不見得就能夠成功，就不要說沒有信任的基礎(chǔ)。

這樣我們需要針對(duì)具體的情況具體分析，建立適合自己的機(jī)制，盡力去維持大家的相互信任。

(3)保持一種良好的、能跨越職能的信息溝通渠道

溝通的意義是很重大的，這對(duì)不論是個(gè)人還是組織都是一樣的。那么在聯(lián)盟成員之間的溝通能給我們帶來什么好處呢？好處就是：可以提高伙伴對(duì)聯(lián)盟的興趣，求得聯(lián)盟的支持；通過伙伴之間的溝通，促進(jìn)相互知識(shí)的增長(zhǎng)，相互資源的共享，形成學(xué)習(xí)的優(yōu)勢(shì)；因此建立信息溝通暢通無阻的通道，對(duì)于聯(lián)盟管理來說也是不可或缺的一部分。合作各方的文化背景肯定是存在差異的，那么就會(huì)存在矛盾和沖突，這個(gè)時(shí)候，溝通就該顯示它的威力，有意識(shí)的進(jìn)行信息的交換和傳遞，保證溝通的有效性。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)管理

如果兩家公司在開始時(shí)就能確定所有合作條件并達(dá)成協(xié)議也就沒有必要建立聯(lián)盟的了，立一份合同就是了。聯(lián)盟只是一個(gè)合作的組織基礎(chǔ)，聯(lián)盟的運(yùn)作需要由一系列的談判、妥協(xié)和交易構(gòu)成。這就解釋了為什么聯(lián)盟的成功是很大程度依賴于管理體系和公司之間的關(guān)系，包括管理層之間的私人關(guān)系。聯(lián)盟本身有其“不穩(wěn)定性”的一面 ，這個(gè)是貫穿在整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中的思想。企業(yè)聯(lián)盟所處的環(huán)境也是在變化的，企業(yè)聯(lián)盟成員之間的利益關(guān)系也會(huì)有變化。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟中的博弈

在這部分以一個(gè)例子來說明，假設(shè)有兩個(gè)廠商甲和乙為同一市場(chǎng)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，他們可以選擇的競(jìng)爭(zhēng)策略是價(jià)格，目的就是獲得更多的利潤(rùn)。已知兩個(gè)廠商的需求函數(shù)是：

Q1 =12-2P1+P2

Q2=12-2P1+P2

其中P1 ，P2分別是兩個(gè)廠商的價(jià)格，Q1，Q2分別是市場(chǎng)對(duì)兩個(gè)廠商的產(chǎn)品需求量；設(shè)兩家廠商的固定成本均為20元。于是廠商1的利潤(rùn)函數(shù)是

R=P1×Q1-20=12P1-2P12+ P1×P2-20

廠商1的利潤(rùn)最大化時(shí)的價(jià)格使得dR／dP1=12-4P1+ P2=0得出

P1=3+0.25P2

此式為廠商1對(duì)廠商2的價(jià)格反應(yīng)函數(shù)，同理可以得出廠商2對(duì)廠商1的價(jià)格反應(yīng)函數(shù)P2=3+0.25P1

如果兩個(gè)廠商不合作，各自從自己利潤(rùn)最大化出發(fā)，最穩(wěn)妥的策略就是選擇定價(jià)4元，也就是實(shí)現(xiàn)納什均衡，各自可以得到12元的利潤(rùn).但是我們發(fā)現(xiàn)兩個(gè)廠商合作起來，都選擇定價(jià)6元，則雙方都可以得到16元的利潤(rùn)，顯然比不合作的時(shí)候好。因此廠商可以結(jié)為價(jià)格同盟，統(tǒng)一把價(jià)格定在6元，形成一個(gè)合作均衡，導(dǎo)致一個(gè)雙贏結(jié)果。

這就是“囚犯難題“模型，那么廠家如何定價(jià)，到底采取哪個(gè)價(jià)格？是競(jìng)爭(zhēng)還是合作，這個(gè)問題也是目前我們國(guó)家的家電行業(yè)面對(duì)的難題。

四、對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的展望

雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)有了不短的歷史，但是現(xiàn)在在新的經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，戰(zhàn)略聯(lián)盟仍然是給企業(yè)家們提供了一次深入認(rèn)識(shí)自我，全面提升管理的機(jī)會(huì)。企業(yè)希望發(fā)展，發(fā)展的戰(zhàn)略需要“聯(lián)盟”。如果能夠抓住這次機(jī)會(huì)，企業(yè)就會(huì)在這個(gè)充滿知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的變革世界里不斷的發(fā)展壯大。正如EIU/Arthur Andersen所說“現(xiàn)代公司發(fā)展最有生氣的特征，就是戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作伙伴的增長(zhǎng)。每一天，都有一些重大的聯(lián)盟宣布”。

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