[摘 要] 隨著全球經(jīng)濟一體化和科技進步，市場競爭愈加激烈，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。僵化的管理模式已不適應(yīng)經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)管理的發(fā)展趨勢必須從靜態(tài)、公式化、金字塔型的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)、靈活、扁平化的變革管理。

[關(guān)鍵詞] 變革管理 變革 動態(tài)

隨著中國改革開放的不斷深入，以及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)所處的社會和經(jīng)濟環(huán)境復雜多變，企業(yè)在這種多變的環(huán)境下發(fā)展，管理內(nèi)容、方法和原理必須隨環(huán)境變化而變，傳統(tǒng)的管理模式將面臨挑戰(zhàn)，一種行之有效的管理理論和方法必須是動態(tài)的，這種動態(tài)管理過程包含PDCA模式和BPR模式的綜合運用。 這種動態(tài)管理是真正的變革管理，這種變革管理具有高效性、持久性、靈活性和創(chuàng)新性。

一、變革管理的必要性

世界著名管理大師，彼得.德魯克提出：“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面?！?，“變革是無法避免的事情?！薄＿@種觀點充分表明，環(huán)境是多變的，管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。20世紀70年代到80年代，由于美國最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司和聯(lián)合汽車工會固步自封，放棄變革，日本汽車公司通過變革管理，將日本制造的汽車打入美國市場，短短的10年間，日本汽車在美國轎車市場的占有率迅速上升到30%。另外，20世紀90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時，在美國和亞洲新興市場推出時尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率，同時通過變革管理，不斷開拓市場，成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時尚品牌，擠壓了日本電子手表的市場空間。這兩個案例說明，變革管理不僅是必要的，而且是緊迫的。世界上任何企業(yè)都需要變革管理。

二、變革的原則

世界著名管理大師，彼得·德魯克提出：“放棄昨天是第一個原則”。這種觀點的中心思想是，如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程已經(jīng)進入衰退期，徹底放棄始終是正確的選擇。這種觀點是完全正確的，因為企業(yè)投入的資源是有限的，所以應(yīng)該將這些資源集中投入到有發(fā)展前景的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程中去。這個原則存在認識的誤區(qū)，發(fā)展中國家由于市場不穩(wěn)定，現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)是否真正進入了衰退期，而新產(chǎn)品和服務(wù)是否一定被市場接受，難以判斷。貿(mào)然放棄現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，將有限的資源投入到新的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程將面臨很大的風險。這種狀況往往導致企業(yè)的管理者放棄變革，因循守舊，企業(yè)最終倒閉。第二個原則是有組織的改進，說明變革是一個循序漸進的循環(huán)過程，這個過程也是具體的變革管理過程。第三個原則是創(chuàng)新的原則。這個原則表明，管理者應(yīng)該善于抓住機會，創(chuàng)造變革。彼得·德魯克從戰(zhàn)略的高度提出了變革的原則，執(zhí)行每個原則都包含了計劃、組織、領(lǐng)導、控制的管理職能， 而管理的過程本身是一個含有PDCA模式和BPR模式的過程。

三、變革管理的對象

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方面存在認識的誤區(qū)，人們通常認為變革管理的對象是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)，以及與之相關(guān)的流程， 變革管理是組織中的人對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)，以及與之相關(guān)的流程的改進型或創(chuàng)新型管理。另一種認為，變革管理是組織中的管理層對包括基層員工在內(nèi)的產(chǎn)品、服務(wù)，以及與之相關(guān)的流程的管理，而且這種變革管理是自上而下的。 現(xiàn)在，通過不同企業(yè)破產(chǎn)的實例發(fā)現(xiàn)，對于變革管理對象的錯誤認識導致一些企業(yè)不思進取，缺乏創(chuàng)新精神，盡管基層員工艱苦奮斗，也難以挽回企業(yè)在競爭中失敗，導致最終破產(chǎn)的結(jié)局。 變革管理的對象應(yīng)該是管理層、基層員工、產(chǎn)品、服務(wù)，以及與之相關(guān)的流程， 因為組織中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性，才能主動變革，這樣才能領(lǐng)導組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，由于權(quán)力的距離縮短，變革管理才能夠有效地實施。

四、變革管理的模式

企業(yè)變革管理的模式是動態(tài)的，它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。

1.PDCA模式

這種模式是一種循環(huán)模式，也叫做戴明環(huán)。 它包括四個循環(huán)往復的過程，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查(Check)、行動(Action)。首先，確定工作目標和行動計劃，其次，按照計劃去工作。完成計劃之后，檢查計劃完成的結(jié)果，包括工作質(zhì)量。再次，處理檢查的結(jié)果，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，以及需要解決的問題。最后，根據(jù)這一輪的經(jīng)驗、教訓和發(fā)現(xiàn)的問題，重新計劃，并啟動下一輪的PDCA循環(huán)。

2.BPR模式

這種模式是美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出的。企業(yè)為了降低成本， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，應(yīng)對市場激烈的競爭，滿足客戶的需求，必須采用流程再造的模式，在流程再造的過程中，企業(yè)的效率和整體競爭力會不斷提高。

3.價值鏈模式

企業(yè)的活動包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)。價值鏈模式將這些業(yè)務(wù)層分解成彼此相關(guān)的戰(zhàn)略性活動，這些活動之間相互鏈接，形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)活動連。業(yè)務(wù)活動鏈中，任何一項業(yè)務(wù)活動的變革，必將導致其他業(yè)務(wù)活動的變革， 這樣才能保證企業(yè)活動有效地進行。這種變革的過程是動態(tài)連續(xù)的，而且是不斷改進的。這種模式提高了企業(yè)的整體競爭力，計劃、組織、領(lǐng)導、控制的過程更加有效。

五、變革管理的內(nèi)容

1.戰(zhàn)略變革

轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和長期發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，這是企業(yè)變革管理的中心，例如美國柯達公司的消費影像部門，由于全球數(shù)碼影像技術(shù)的出現(xiàn)，認識到膠片技術(shù)將走向衰落， 公司消費影像的發(fā)展戰(zhàn)略很快由化工膠片轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼影像發(fā)展戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略變革是在國際市場計算機迅速普及，數(shù)碼影像產(chǎn)品尚未成熟的環(huán)境下實施的。在這種戰(zhàn)略變革的前提下，企業(yè)長期發(fā)展的目標也隨之轉(zhuǎn)變，而且導致企業(yè)的組織、產(chǎn)品、服務(wù)、流程、市場發(fā)生根本性變革。企業(yè)的戰(zhàn)略變革往往具有創(chuàng)新性的和革命性。

2.結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革大多由于內(nèi)部和外部環(huán)境因素引發(fā)的。外部因素如市場競爭環(huán)境愈加激烈、企業(yè)購并重組、客戶需要； 內(nèi)部因素，如新產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷、技術(shù)變革、人的變革。原有的金字塔型組織結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成扁平化結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以通過改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，改變組織效率低下、人浮于事、溝通困難的狀況，從工作的分工、授權(quán)、管理層次，以及溝通效率方面進行調(diào)整和設(shè)計。彼得.德魯克提出聯(lián)邦分權(quán)制的原則，即由自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部形成組織。聯(lián)邦分權(quán)制原則可以使管理者的精力集中在經(jīng)營績效和成果上，基層管理者的權(quán)利擴大，溝通順暢，便于企業(yè)淘汰過時的、效益差的產(chǎn)品和技術(shù)，以及不合格的管理者，使企業(yè)整體的變革管理更加有效率和有效果。例如：西爾斯公司的副總裁可以管理100家分店，而每一家分店都是自主管理的獨立單位，分店負責人管理大約30位部門經(jīng)理，每位經(jīng)理都獨立經(jīng)營自己的單位。每個單位的管理者對本單位的營運和效益全權(quán)負責。 這種聯(lián)邦分權(quán)制的扁平化管理，可以使每個業(yè)務(wù)單位的主管有足夠的授權(quán)，職責明確、分工合理，這樣企業(yè)可以有效地進行目標和績效管理。

3.技術(shù)變革

技術(shù)變革包括生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的變革。因為技術(shù)變革是由于經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，導致需求變化而產(chǎn)生的，生產(chǎn)技術(shù)的變革必然引發(fā)管理技術(shù)的變革。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，必須不斷研發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品，淘汰過時的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線，這種變革包括產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、質(zhì)量的創(chuàng)新，例如：微電子工業(yè)研發(fā)高處理速度的芯片、汽車制造企業(yè)研發(fā)新的車型和品牌、紡織企業(yè)研發(fā)出新的面料等等。這些將帶來產(chǎn)品的更新?lián)Q代，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從采購、生產(chǎn)、營銷到服務(wù)的管理內(nèi)容發(fā)生了變化，管理技術(shù)必須在組織結(jié)構(gòu)、人員配置、分工授權(quán)、溝通的方式、績效評估、目標定位方面進行變革。

4.流程變革

傳統(tǒng)的管理流程是自上而下的，而變革管理過程中，由于組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)的變革，流程必然發(fā)生變革。按照聯(lián)邦分權(quán)制的原則，由于每個事業(yè)部，以及下屬業(yè)務(wù)單位的自主管理，管理流程應(yīng)當由以往串行的流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械牧鞒蹋磫蜗騿吻赖牧鞒剔D(zhuǎn)變?yōu)榻换ナ蕉嗲赖牧鞒?。由于變革管理的過程存在PDCA循環(huán)和流程再造，且聯(lián)邦分權(quán)制具有扁平化和自主性特點，所以交互式多渠道的流程可以使企業(yè)各管理層級之間有效地完成雙向溝通，應(yīng)對來自企業(yè)自身的流程變革，以及外界環(huán)境的變化，優(yōu)化資源配置，高效率地完成組織的目標。由于市場競爭的加劇，流程再造要求組織具有靈活性和適應(yīng)性，這樣工作方式和流程的變革是連續(xù)的，而且長期處于循環(huán)改進的狀態(tài)。只有交互式多渠道的流程才能應(yīng)對變革。例如：伊頓（Eaton Corporation）再造其新產(chǎn)品研發(fā)流程，各層管理者和員工都參與了產(chǎn)品開發(fā)流程的再設(shè)計，企業(yè)在五年內(nèi)營業(yè)額和利潤大幅增長。

5.企業(yè)文化變革

企業(yè)文化是一個企業(yè)由其價值觀、信念、習俗儀式、處事方式和企業(yè)環(huán)境組成的特有的文化形象。戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、流程變革勢必帶來企業(yè)文化的變革， 企業(yè)文化變革的核心是價值觀的變革。在企業(yè)變革過程中，由于權(quán)力差距縮小，以及不確定性的增加，企業(yè)文化在文化的維度上發(fā)生改變，企業(yè)的管理者必須引導全體成員建立新的價值觀。落后的企業(yè)價值觀往往以自我為中心，管理層次繁瑣復雜、辦事效率低、相互排擠和缺乏信任、個人利益高于一切。在這種背景下，企業(yè)無法進行有效的變革。管理者必須為企業(yè)建立新的價值觀， 以團隊精神為核心，建立以團隊導向、成果導向、相互信任、分工明確、企業(yè)利益高于一切的企業(yè)文化是企業(yè)成功變革的重要保證。

六、結(jié)論

國際經(jīng)濟環(huán)境復雜多變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式必須變革，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，取得和提高自身的核心競爭力。企業(yè)變革是一個長期的、動態(tài)的過程，在這個過程中，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動和企業(yè)文化都將發(fā)生變革。在動態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)管理者只有充分發(fā)揮計劃、組織、領(lǐng)導、控制的職能， 建立企業(yè)的核心價值觀， 帶領(lǐng)全體成員，發(fā)揮每個成員的創(chuàng)新能力，企業(yè)才能在變革中成長。

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