[摘 要] 知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的核心力量，能否有效激勵知識型員工成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。本文根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)和顧客價(jià)值管理理論，提出調(diào)整傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理的模式，以顧客價(jià)值作為知識型員工激勵的基礎(chǔ)，并提出了相應(yīng)的激勵策略。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 知識型員工 激勵

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是首要的經(jīng)濟(jì)要素，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于其所擁有的知識型員工的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)質(zhì)是取決于知識型員工擁有的人力資本的數(shù)量和質(zhì)量。但是，人力資本能否為企業(yè)帶來價(jià)值，或能為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，取決于知識型員工受激勵的狀態(tài)。即使企業(yè)擁有大量知識型員工，如果激勵機(jī)制不合理，也未必能使他們保持較高的工作積極性和良好的工作態(tài)度，也就不能創(chuàng)造較高的價(jià)值。因此，隨著知識型員工的比例日益提高，如何激勵知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)面臨的一個難題。由于管理理念滯后、對知識型員工缺乏理解和認(rèn)識等原因，企業(yè)普遍存在對知識型員工激勵不足的現(xiàn)象。

顧客是企業(yè)價(jià)值的源泉，所有的企業(yè)管理活動都圍繞增加顧客價(jià)值展開，顧客價(jià)值為人力資源管理提供了方向和動力。員工激勵是人力資源管理活動中的一項(xiàng)重要職能，必須引入顧客價(jià)值觀念，把增加顧客價(jià)值作為評價(jià)和激勵員工的基本依據(jù)，以引導(dǎo)員工關(guān)注和重視顧客價(jià)值，進(jìn)而增加企業(yè)價(jià)值。

一、創(chuàng)造顧客價(jià)值:人力資源管理的目標(biāo)

顧客價(jià)值研究的興起是企業(yè)不斷尋求競爭優(yōu)勢的合理和必然結(jié)果，原因在于價(jià)值驅(qū)動著大部分的消費(fèi)者行為，是決定顧客購買行為和選擇產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。所謂顧客價(jià)值，是總顧客價(jià)值與總顧客成本之差，其中總顧客價(jià)值是顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一組利益，總顧客成本是指在評估、獲得或使用該產(chǎn)品或服務(wù)時而引起的顧客的預(yù)計(jì)費(fèi)用(菲利普.科特勒)。顧客價(jià)值是企業(yè)利潤的源泉，顧客在取得顧客價(jià)值時必須支付成本，包括非貨幣成本(時間、精力等)和貨幣成本，這些顧客成本既能補(bǔ)償企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，也使企業(yè)得到利潤。企業(yè)只有創(chuàng)造出足夠大的顧客價(jià)值，才能得到顧客的認(rèn)可，從而購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，反之如果不能創(chuàng)造出足夠大的顧客價(jià)值，即使其產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格再低，顧客也不會購買，企業(yè)自然不能獲得利潤。企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心在于具有比競爭對手更多的創(chuàng)造了顧客價(jià)值的能力，只有真正了解顧客，能夠找出顧客價(jià)值構(gòu)成要素和重要影響因子，從而有針對性地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出符合顧客期望價(jià)值的產(chǎn)品，并把價(jià)值有效傳遞給顧客的企業(yè)，才能吸引顧客購買并獲得利潤。

創(chuàng)造顧客價(jià)值是企業(yè)管理活動的中心內(nèi)容，所有管理活動都圍繞顧客價(jià)值展開，顧客價(jià)值的理念應(yīng)當(dāng)貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能和各個流程中，成為每個員工的工作目標(biāo)和行為指導(dǎo)方針。人力資源管理職能的直接目標(biāo)是增加企業(yè)價(jià)值，而企業(yè)價(jià)值的來源是顧客價(jià)值，因此人力資源管理職能的最終目標(biāo)是增加顧客價(jià)值。把顧客價(jià)值理念引入人力資源管理職能活動中，建立基于顧客價(jià)值的知識型員工激勵體系，以增加顧客價(jià)值為知識型員工的工作目標(biāo)和績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才能真正引導(dǎo)員工重視顧客價(jià)值，提高創(chuàng)造顧客價(jià)值的能力，從而提高企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營績效。

二、顧客價(jià)值:知識型員工激勵的著力點(diǎn)

知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的核心力量，如何有效配置和激勵知識型員工，使他們認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值觀，把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，達(dá)到企業(yè)和個人都利益的“雙贏”局面，是現(xiàn)代人力資源管理面臨的難題。知識型員工與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的普通員工有諸多不同之處，傳統(tǒng)的激勵方式并不完全適用于知識型員工。有效激勵知識型員工，首先要認(rèn)識到他們的特殊性。與普通員工相比，知識型員工的特殊性表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求。知識型員工大多受過系統(tǒng)的教育，擁有較高的學(xué)歷，這是長期大量人力資本投資的結(jié)果。個人(包括其家庭)進(jìn)行人力資本投資的目標(biāo)是通過提高個人知識水平和能力素質(zhì)，來追求預(yù)期的未來收益。這里的未來收益包括外在收益和內(nèi)在收益，外在收益即工資收入、就業(yè)機(jī)會、晉升機(jī)會等物質(zhì)性收益，內(nèi)在收益是社會地位提高、精神和心理滿足、技術(shù)增長和身心狀態(tài)的改善等精神方面的收益。馬斯洛把人的需求由低到高分為五個層次，未被滿足的需求最具有激勵性。外在收益基本屬于較低層次的需求，內(nèi)在收益則是較高層次的需求。知識型員工由于具有較高的素質(zhì)和能力，低層次的需求比較容易得到滿足，往往把追求高層次需求的滿足作為主要目標(biāo)，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是其追求的最高目標(biāo)。從工作特性上看，知識型員工在工作中投入的主要是知識、智力、經(jīng)驗(yàn)，要解決復(fù)雜的、獨(dú)特的、有高度挑戰(zhàn)性的問題，這既要求知識型員工有很高的素質(zhì)和能力，又能使他們能在工作過程中和取得成果后產(chǎn)生很大的成就感和滿足感。因此對知識型員工進(jìn)行激勵的一種重要方式就是讓他們從事挑戰(zhàn)性的工作，有機(jī)會取得更大的內(nèi)在收益。那么對于知識型員工而言，什么工作才是挑戰(zhàn)性的工作，這種工作要取得的成果是什么，達(dá)到什么目標(biāo)?如果僅把解決運(yùn)營中遇到的某個難題作為工作目標(biāo)，那么對知識型員工的激勵是短暫的，不會產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，因?yàn)閱栴}總會被解決，解決單個問題不是持續(xù)性的。創(chuàng)造顧客價(jià)值是企業(yè)永恒的目標(biāo)，顧客價(jià)值把企業(yè)、員工、市場有機(jī)聯(lián)系在一起，所有企業(yè)運(yùn)營中的問題都是創(chuàng)造顧客價(jià)值過程中的問題，解決問題的過程也就是創(chuàng)造顧客價(jià)值的過程，把創(chuàng)造顧客價(jià)值作為知識型員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的目標(biāo)，讓顧客價(jià)值貫穿于知識型員工的工作環(huán)節(jié)中，成為持續(xù)的、有高度挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，才能不斷激發(fā)知識型員工的工作熱情和積極性，在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值過程中持續(xù)獲得成就感和滿足感，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一，最終達(dá)到企業(yè)和知識型員工“雙贏”。

2.知識型員工與企業(yè)間是一種新型的關(guān)系。知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為企業(yè)的主導(dǎo)要素，正如資本在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代、土地在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代一樣。知識與資本共同構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵要素，并形成一種互相依靠、互為補(bǔ)充、缺一不可的關(guān)系。作為知識承載者的知識型員工已成為企業(yè)最關(guān)鍵的群體，并且由于他們所擁有的知識資本而在企業(yè)中處于特殊的位置，擁有雙重身份。首先，他們是企業(yè)的雇員，與企業(yè)有契約關(guān)系，并受這種契約的約束，要完成既定的工作職責(zé)，達(dá)到企業(yè)規(guī)定的工作目標(biāo)，并享受企業(yè)提供的報(bào)酬。這一點(diǎn)與非知識型員工沒有本質(zhì)區(qū)別。其次，知識型員工是知識資本的所有者，掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵客戶關(guān)系，與物質(zhì)資本共同構(gòu)成企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)，非人力資本產(chǎn)權(quán)必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用，以實(shí)現(xiàn)其權(quán)益。因此知識型員工與企業(yè)間不僅是從屬關(guān)系，而且是企業(yè)的合作者，與物質(zhì)資本所有者共同享有對剩余價(jià)值的索取權(quán)。這種雙重身份特征使得對知識型員工的激勵變得更加復(fù)雜，任何一個方面的激勵不合理都可能會導(dǎo)致員工不滿。許多企業(yè)紛紛采用“崗位薪酬+產(chǎn)權(quán)激勵”的方式，然而由于知識型員工的價(jià)值計(jì)量目前仍存在諸多難點(diǎn)，要準(zhǔn)確衡量知識型員工的價(jià)值，并據(jù)此給予合理的產(chǎn)權(quán)激勵目前還存在較大難度。從顧客價(jià)值的角度看，企業(yè)的員工和所有者的目標(biāo)都是一致的。員工完成崗位職責(zé)的過程就是創(chuàng)造顧客價(jià)值的過程，只有創(chuàng)造顧客價(jià)值，企業(yè)才會有得到利潤，物質(zhì)資本與知識資本的所有者才能有剩余價(jià)值可供分配。擁有普通員工與知識資本所有者雙重身份的知識型員工，只要把創(chuàng)造顧客價(jià)值作為工作目標(biāo)，以顧客價(jià)值的大小來衡量他們的工作績效和確定產(chǎn)權(quán)分配的依據(jù)，就可能得到合理的激勵。

3.知識型員工的工作過程和結(jié)果難以衡量。普通員工主要從事一些操作性、事務(wù)性工作，工作內(nèi)容簡單、有明確的流程性和步驟，工作方法和標(biāo)準(zhǔn)比較明確，可以用工作說明書和規(guī)章制度加以規(guī)范，結(jié)果也比較容易衡量。知識型員工主要以知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧和嚴(yán)密的思維邏輯來開展工作，工作的過程是無形的，可以發(fā)生在任何時間和任何場所，工作說明書和普通的勞動規(guī)則也日益失去功能，外部的監(jiān)督和控制幾乎無法發(fā)揮作用。知識型員工的工作結(jié)果通常是以決策、建議、報(bào)告、發(fā)明、革新等形式出現(xiàn)，直接量化評價(jià)工作結(jié)果本身的價(jià)值沒有實(shí)際意義，而評價(jià)其對企業(yè)的價(jià)值或市場價(jià)值，往往缺乏參照物而采用主觀評價(jià)，說服力不強(qiáng)。創(chuàng)造顧客價(jià)值的大小完全可以成為衡量知識型員工的工作成果的指標(biāo)。無論什么類型的知識性成果，只要能創(chuàng)造顧客價(jià)值，就對企業(yè)有價(jià)值，創(chuàng)造的顧客價(jià)值越大，對企業(yè)的價(jià)值就越大。以顧客價(jià)值為準(zhǔn)繩，就把知識型員工的工作成果評估由一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部活動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲂袨?，由市場來決定知識性成果的價(jià)值，從而有利于建立知識型員工的競爭激勵機(jī)制和合理流動機(jī)制。

三、基于顧客價(jià)值的知識型員工激勵

由于知識型員工的特殊性，適用于普通員工的激勵因素未必能對知識型員工產(chǎn)生良好的激勵效果，因此近處來學(xué)者們對知識型員工的激勵因素進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究。知識管理專家瑪漢.坦姆仆認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素依次為:個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。張望軍、彭劍鋒(2001)通過對深圳150名研發(fā)人員和150名電話銷售、客戶服務(wù)人員的調(diào)查研究表明:中國知識型員工激勵因素依次為:工作報(bào)酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、公司前途、有挑戰(zhàn)性的工作。楊春華(2004)對7家高科技企業(yè)的研發(fā)人員調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，個人成長與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平是排名前4位的激勵因素。也有學(xué)者通過中美對比研究發(fā)現(xiàn)，在美國樣本中“工資和獎金較高”不在最重要的5項(xiàng)需求中，而在中國樣本中它卻被列為第一位 。雖然由于地區(qū)不同和企業(yè)性質(zhì)、工作類型差異，學(xué)者們的研究成果并不一致，但總體看工作報(bào)酬、個人成長、工作成就感是知識型員工的重要激勵因素?，F(xiàn)在需要解決的是工作報(bào)酬支付的依據(jù)、個人成長的方向和工作成就感的來源。結(jié)合前文分析，我們認(rèn)為顧客價(jià)值是知識型員工薪酬支付的依據(jù)，增加顧客價(jià)值是知識型員工發(fā)展的方，也是工作成就感的來源。建立基于顧客價(jià)值的激勵體系有利于提高知識型員工的工作積極性。

1.基于顧客價(jià)值的薪酬激勵:傳統(tǒng)的薪酬體系建立在職位評價(jià)基礎(chǔ)上，以各職位具有的對企業(yè)有價(jià)值的共同特征作為評價(jià)職位相對價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，以職位說明書為評價(jià)對象，確定各職位的相對價(jià)值，再結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果確定各職位的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)。創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的能力在職位薪酬決策中處于核心地位，能為企業(yè)創(chuàng)造較大價(jià)值的職位就能得到較高薪酬，創(chuàng)造價(jià)值能力小的職位薪酬水平也較低。這樣的薪酬決策把企業(yè)價(jià)值放在至高無上的地位，員工的所有工作行為都圍繞增加企業(yè)價(jià)值展開，忽視了顧客價(jià)值，在一定程度上使企業(yè)目標(biāo)背離顧客目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是盡量控制產(chǎn)品或服務(wù)的成本、提高價(jià)格，以獲得利潤，顧客則希望降低產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格、提高質(zhì)量，表面上看兩者是難以統(tǒng)一的。實(shí)際上顧客價(jià)值是企業(yè)價(jià)值的源泉，顧客價(jià)值的創(chuàng)造、傳遞過程中企業(yè)的成本已經(jīng)獲得補(bǔ)償，創(chuàng)造的顧客價(jià)值越多，企業(yè)得到的收益越高，企業(yè)價(jià)值就越大。知識型員工的工作內(nèi)容復(fù)雜多變，工作過程沒有固定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果也難以直接量化衡量，以職位說明書和職位評價(jià)結(jié)果為依據(jù)的薪酬體系顯然不適用。顧客價(jià)值是知識型員工和企業(yè)的聯(lián)系紐帶，針對知識型員工的工作特點(diǎn)，在職位評價(jià)中盡量弱化崗位職責(zé)的權(quán)重，更多地強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值的驅(qū)動因素，把創(chuàng)造顧客價(jià)值的能力作為確定薪酬的重要因素。顯然，基于顧客價(jià)值的薪酬體系不是要全盤否定傳統(tǒng)的薪酬體系，而是強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值評價(jià)要素不能完全以企業(yè)自身價(jià)值為核心，而是要以外部的顧客價(jià)值作為主，從而把企業(yè)內(nèi)部薪酬激勵與外部市場緊密結(jié)合在一起。具體來說，就是要分析評價(jià)每個知識型職位對于創(chuàng)造顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)大小，以此作為判斷崗位價(jià)值的依據(jù)。

2.基于顧客價(jià)值的股權(quán)激勵。作為一種長期激勵的有效方式，股權(quán)激勵越來越受到企業(yè)的重視。知識型員工的雙重身份特征決定了他們既需要從企業(yè)中得到雇員應(yīng)享有的薪酬回報(bào)，也應(yīng)該獲得剩余索取權(quán)，以體現(xiàn)人力資本的價(jià)值。股權(quán)激勵中普遍存在的一個問題是如何準(zhǔn)確評價(jià)被激勵方的價(jià)值，以確定股權(quán)激勵的數(shù)額。知識型員工價(jià)值評估實(shí)質(zhì)就是員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的評價(jià)。顧客價(jià)值是企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的結(jié)合點(diǎn)，員工增加顧客價(jià)值就是增加企業(yè)價(jià)值，創(chuàng)造的顧客價(jià)值越多，就意味著對企業(yè)的貢獻(xiàn)越大。因此，創(chuàng)造和增加顧客價(jià)值能力大小是評價(jià)知識型員工價(jià)值高低的核心指標(biāo)。通過識別顧客價(jià)值維度，確定有戰(zhàn)略意義的價(jià)值維度，以及對員工識別、創(chuàng)造和傳遞顧客價(jià)值能力的評價(jià)等一系列活動，評估出知識型員工價(jià)值大小，再通過顧客價(jià)值評價(jià)和績效考核進(jìn)一步確認(rèn)知識型員工的價(jià)值。如果兩者無顯著差異，則完成知識型員工的價(jià)值評估，并據(jù)此實(shí)施股權(quán)激勵。

3.基于顧客價(jià)值的成長激勵。知識型員工具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值的強(qiáng)烈動機(jī)，在職業(yè)生涯中不斷獲得知識能力提高是其追求的目標(biāo)和增強(qiáng)競爭力的方式。傳統(tǒng)的人力資源管理模式要求員工的個人發(fā)展方向要與企業(yè)戰(zhàn)略要求一致，從而在很大程度上限制了知識型員工的個性發(fā)展和能力提升，與知識型員工的內(nèi)在需求往往發(fā)生沖突。企業(yè)戰(zhàn)略的根本方向是顧客，根本目標(biāo)是增加顧客價(jià)值。因此，應(yīng)當(dāng)把增加顧客價(jià)值能力的提升作為知識型員工個人成長的方向，只要員工的學(xué)習(xí)成長有利于增加顧客價(jià)值，企業(yè)就不必過多干預(yù)。企業(yè)所要做的就是識別顧客價(jià)值，并將有戰(zhàn)略意義的顧客價(jià)值維度傳遞給員工，轉(zhuǎn)化為員工的工作目標(biāo)和發(fā)展方向。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要為員工的學(xué)習(xí)成長提供必要的條件，并進(jìn)行階段性考核，將考核結(jié)果與員工的榮譽(yù)、經(jīng)濟(jì)報(bào)酬相結(jié)合。

4.基于顧客價(jià)值的成就激勵。自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是知識型員工追求的最高目標(biāo)。傳統(tǒng)的人力資源管理希望員工把個人的價(jià)值追求與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，以企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為個人的最高目標(biāo)。知識型員工的自我實(shí)現(xiàn)實(shí)際上是追求個人能力得到最大程度的發(fā)揮，創(chuàng)造出一定的業(yè)績，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感。企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不一定與知識型員工的自我實(shí)現(xiàn)一致，能讓員工產(chǎn)生成就感的是其創(chuàng)造的顧客價(jià)值。以顧客價(jià)值證明知識型員工的自身價(jià)值，以顧客價(jià)值大小確定自身價(jià)值大小，既符合企業(yè)價(jià)值目標(biāo)，又是對知識型員工最好的成就激勵。人力資源管理人員在發(fā)現(xiàn)和傳遞顧客價(jià)值維度的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新績效溝通機(jī)制，引導(dǎo)知識型員工把創(chuàng)造顧客價(jià)值作為成就激勵目標(biāo)，并以此作為員工成就認(rèn)可、榮譽(yù)激勵、職位晉升、報(bào)酬增長的依據(jù)。

四、結(jié)論

由于知識型員工與普通員工的顯著差異，傳統(tǒng)的激勵模式已不能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的要求，顧客價(jià)值的引入為知識型員工激勵提供了新的思路和方向。企業(yè)可以以創(chuàng)造顧客價(jià)值為依據(jù)，合理設(shè)定知識型員工的薪酬激勵、股權(quán)激勵以及成長和成就激勵的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠在更符合知識型員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，更好地把企業(yè)利益、個人利益、市場需求結(jié)合起來，幫助企業(yè)獲得的保持核心競爭優(yōu)勢。

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