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        寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟示

        2009-12-31 00:00:00賈春玉柴敏波
        商場(chǎng)現(xiàn)代化 2009年26期

        [摘 要] 寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī)措施很多,有些成功了,有些失敗了,為什么有些成功,而有些卻失敗了,我們結(jié)合案例,借助成敗關(guān)鍵因素理論進(jìn)行分析和探討,找出應(yīng)對(duì)危機(jī)成敗關(guān)鍵因素,對(duì)成功的做法從孫子兵法和制高點(diǎn)、制空權(quán)角度提出了對(duì)我們的啟示。

        [關(guān)鍵詞] 寧波民營(yíng)企業(yè) 應(yīng)對(duì) 金融危機(jī) 成敗關(guān)鍵因素 啟示

        這次席卷全球的金融危機(jī)不同于上次1997年亞洲金融危機(jī),上次是局部的、沖擊力有限、影響面小、且美國(guó)和歐洲等地區(qū)幾乎沒受到影響,這次由美國(guó)引發(fā)的全球金融危機(jī)波及世界各地、各個(gè)國(guó)家,沖擊力強(qiáng)、影響面大。這次危機(jī)也使我們加深了對(duì)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí),提高了防范危機(jī)的意識(shí),使人們不得不探討如何應(yīng)對(duì)危機(jī)、健康發(fā)展。危機(jī)具有四個(gè)方面的特征:一是危機(jī)事件具有突發(fā)性和緊急性。二是危機(jī)具有高度不確定性。三是危機(jī)事件是非程序化決策問題。四是危機(jī)的雙重性。危機(jī)是危險(xiǎn)加機(jī)會(huì),“塞翁失馬,焉知非福”,“禍兮福之所依,福兮禍之所伏”。 處理不當(dāng),則危在旦夕,然而處理得法,又會(huì)成為未來良性發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。羅森塔爾和皮內(nèi)泊格認(rèn)為,危機(jī)是指具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。狼來了,一方面對(duì)羊群是件壞事,他威脅羊的生命:另一方面也可以增強(qiáng)羊群體質(zhì),勝者為王,危機(jī)可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平。

        民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占寧波經(jīng)濟(jì)總量的八成,寧波民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)是外貿(mào)、出口加工業(yè)比例大,與深圳相比規(guī)模相對(duì)較小、高新技術(shù)企業(yè)比例小,因此這次危機(jī)對(duì)寧波經(jīng)濟(jì)沖擊是嚴(yán)重的,以2009年第一季度和第二季度寧波GDP為例,第一季度GDP僅增長(zhǎng)1%,在浙江11個(gè)地市中排名靠后,遠(yuǎn)低于全國(guó)6.1%的增長(zhǎng)水平,第二季度4.6%雖有止跌回穩(wěn)的趨勢(shì),但影響仍嚴(yán)重。根據(jù)我們2008年12月和2009年7月的調(diào)查結(jié)果顯示,最困難時(shí)有些民營(yíng)企業(yè)倒閉、有些停產(chǎn)、有些減產(chǎn)和裁員,銷售收入減少50%為數(shù)不少,多數(shù)減少在30%左右,但又有些企業(yè)逆勢(shì)而上,銷售收入不但不減,反而增加。那么究竟為什么有些企業(yè)倒下了,有些企業(yè)影響嚴(yán)重,而有些企業(yè)幾乎不受任何影響?雖然最困難時(shí)期已經(jīng)過去,目前經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)回升,總體形勢(shì)向好。但是一方面經(jīng)濟(jì)周期總是存在的,十年、八年就會(huì)有周期性波動(dòng),各式各樣的危機(jī)還是會(huì)出現(xiàn)的,總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)會(huì)對(duì)企業(yè)以后健康發(fā)展有利。另一方面,這些成功應(yīng)對(duì)危機(jī)經(jīng)驗(yàn)在沒有危機(jī)時(shí)期仍然有用,在危機(jī)時(shí)期可以保持不受影響、甚至是快速增長(zhǎng),那么沒有危機(jī)影響增長(zhǎng)速度會(huì)更快,競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更強(qiáng),因此,我們有必要研究、探討寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。有關(guān)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)論述不少、策略也很多,那么到底那些是關(guān)鍵成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)策略,那些是關(guān)鍵失敗的應(yīng)對(duì)金融危機(jī)策略這一問題事關(guān)民營(yíng)企業(yè)的成敗,因此有必要在研究、探討寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討關(guān)鍵成敗因素。

        一、部分寧波民營(yíng)企業(yè)成功的應(yīng)對(duì)措施

        1.太平鳥集團(tuán)成功的應(yīng)對(duì)措施

        太平鳥集團(tuán)是以時(shí)尚休閑服飾的研究、設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷為主業(yè),兼營(yíng)投資拓展、進(jìn)出口貿(mào)易、醫(yī)療保健、印務(wù)包裝、物流、二手車交易市場(chǎng)等綜合性企業(yè)集團(tuán)。公司創(chuàng)業(yè)開始于1989年,太平鳥品牌創(chuàng)立于1995年。集團(tuán)目前總資產(chǎn)12億元人民幣,員工2800名左右,其中生產(chǎn)工人1700人左右,管理、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、行政服務(wù)人員1100人左右。公司從1996年至今一直位列全國(guó)服裝行業(yè)銷售收入和利潤(rùn)雙百強(qiáng)單位,2000年起榮登寧波市百家重點(diǎn)企業(yè)、寧波市百強(qiáng)企業(yè)、浙江省百強(qiáng)私營(yíng)企業(yè)、全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)之列。2008年,集團(tuán)銷售收入32.59億元人民幣。

        (1)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

        1997年是太平鳥蹣跚起步的第二年,此時(shí)正趕上亞洲金融危機(jī),市場(chǎng)急劇萎縮、訂單大量流失、銀行抽走資金等等,對(duì)太平鳥來說仿佛是滅頂之災(zāi)。當(dāng)時(shí)的太平鳥和其他服裝企業(yè)一樣,設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售,從頭做到底,一年的銷售額不到1000萬元。那時(shí)的寧波,服裝企業(yè)強(qiáng)手如林。面對(duì)危機(jī),許多企業(yè)不約而同地選擇了擴(kuò)大規(guī)模。而太平鳥開始實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,重點(diǎn)高研發(fā)和營(yíng)銷,一條適合于城鄉(xiāng)接合部企業(yè)發(fā)展之路(城鄉(xiāng)接合部企業(yè)面臨發(fā)展區(qū)域狹小和工廠外遷等城市化進(jìn)程需要的限制),一方面,與中國(guó)紡織大學(xué)合作,成立了太平鳥時(shí)尚女裝設(shè)計(jì)開發(fā)中心,擁有了國(guó)內(nèi)理論扎實(shí)、富有激情的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍,目前年研發(fā)量5000款左右。另一方面加強(qiáng)售后服務(wù),建立太平鳥專賣店?duì)I銷網(wǎng)絡(luò),目前擁有2000戶門店。緊緊抓住了附加價(jià)值高的研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售服務(wù)“兩端”,砍掉附加價(jià)值低的中間制造環(huán)節(jié),創(chuàng)造了從低端制造邁向高端服務(wù)的“微笑曲線”模式,占領(lǐng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)就會(huì)贏得主動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),1997年,太平鳥在轉(zhuǎn)型之年實(shí)現(xiàn)了1000萬元銷售額;次年,輕裝上陣的太平鳥銷售額達(dá)到3000萬元;1999年,太平鳥高奏凱歌,年銷售額8000萬元。

        (2)另類——?jiǎng)?chuàng)新戰(zhàn)略

        2000年前后,在休閑男裝盛行全國(guó)之時(shí),以男士休閑襯衫著稱的太平鳥發(fā)動(dòng)二次創(chuàng)業(yè),全力開拓休閑女裝領(lǐng)域,并帶動(dòng)寧波女裝迅速發(fā)展。2008年10月,在金融風(fēng)暴肆虐之際,太平鳥將街頭時(shí)尚引入男裝設(shè)計(jì),推出都市平價(jià)時(shí)尚休閑概念,帶動(dòng)銷售額提升83%。對(duì)此公司董事長(zhǎng)張江平表示:“另類,就是尋找一種與眾不同的能力,拿短板理論來說,打開眼界盯住行業(yè)的長(zhǎng)板短板,從其他企業(yè)的短板入手,這是太平鳥模式的核心?!?/p>

        (3)以內(nèi)銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略

        2007年以前該集團(tuán)以外銷為主,出口高達(dá)70%,之后該集團(tuán)調(diào)整戰(zhàn)略,以內(nèi)銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略,以自營(yíng)時(shí)尚旗艦店為引領(lǐng)在全國(guó)逐漸建立2000戶門店,同時(shí)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(2008年魔法風(fēng)尚網(wǎng)購社區(qū)開業(yè)前2個(gè)月,銷售額就達(dá)到了200多萬元,借助自建網(wǎng)上銷售平臺(tái)PB89.com,預(yù)計(jì)2009年銷售規(guī)模將過億。),實(shí)施“陸??铡睉?zhàn)略,陸是指國(guó)內(nèi)連鎖店,海是指海外市場(chǎng),空是指B2C。品牌定位是“買得起(價(jià)位200元~300元)、快速、時(shí)尚和小批量”。

        太平鳥的正確戰(zhàn)略不僅危機(jī)時(shí)期適用,非危機(jī)時(shí)期也同樣適用,1999年銷售額由1997年危機(jī)時(shí)的1000萬元增加到8000萬元,2004年10億元以上,2006年23億元,2008年達(dá)到32.59億元。2008年1月~5月銷售額9.96億元,2009年1月~5月銷售額13.95億元,增長(zhǎng)40%。2008年9月以來,金融危機(jī)席卷全球,在中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易中占據(jù)重要地位的紡織服裝業(yè)同樣遭受沖擊,一部分沿海服裝加工企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境,在悲觀氣氛愈現(xiàn)蔓延之際,寧波太平鳥集團(tuán)卻逆勢(shì)而動(dòng),全年銷售額預(yù)計(jì)超越30億元,到2010年突破50億元的目標(biāo)毫不動(dòng)搖。

        2.獅丹努集團(tuán)成功的應(yīng)對(duì)措施

        寧波獅丹努集團(tuán)有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司,創(chuàng)建于1994年5月,是一家股份制集團(tuán)型企業(yè),現(xiàn)有員工3810余人。經(jīng)過10多年的努力,公司已發(fā)展為織造、染色、制衣、國(guó)際貿(mào)易為一體的集團(tuán)型針織服裝企業(yè),公司裝備國(guó)際一流的生產(chǎn)設(shè)備,產(chǎn)品出口歐盟、美國(guó)、日本、澳大利亞等國(guó)家和地區(qū)。2006年,該集團(tuán)銷售額達(dá)13億元,2007年銷售總額達(dá)15.6億元。2008年銷售總額達(dá)到17.56億元。寧波獅丹努集團(tuán)是一家擁有2家進(jìn)出口公司、3家成衣生產(chǎn)分公司,月生產(chǎn)針織品400萬件,每月平均出口1200萬美元的中型服裝制造和貿(mào)易企業(yè),是一個(gè)以外銷為主的外貿(mào)企業(yè)(產(chǎn)品90%以上出口)。

        金融危機(jī)對(duì)該集團(tuán)的影響是2008年幾乎沒有影響,2009年第一季度有影響,第二季度止跌回升。該集團(tuán)應(yīng)對(duì)危機(jī)措施分別是以下幾個(gè)方面:

        (1)擴(kuò)大出口,降低成本

        獅丹努管理層大幅度提高了“出訪”頻率,到世界各地參展,以增加貿(mào)易量。公司認(rèn)為只有走中上層路線,才能突圍。所謂中上層路線:第一,生產(chǎn)品牌中的中上層;第二,品種結(jié)構(gòu)的中上層。2007年1月~7月公司出口6561萬美元,2008年1月~7月出口8613萬美元,同比增長(zhǎng)31%。獅丹努抓住機(jī)會(huì),主動(dòng)進(jìn)攻,專做其中上層產(chǎn)品取得了一些成績(jī)。2007年1月~7月公司接單出口1022萬美元,2008年1月~7月接單出口1952萬美元,同比增長(zhǎng)90%。公司在鞏固大客戶的同時(shí),積極發(fā)展中型客戶,積極參加國(guó)內(nèi)國(guó)際服裝展覽會(huì),尋找新客戶新商機(jī)。

        獅丹努將把生產(chǎn)企業(yè)搬到成本相對(duì)低廉的地方,如蘇北、安徽等地,浙江本部主要負(fù)責(zé)研發(fā)、拓展進(jìn)出口貿(mào)易等。公司徐建昌介紹說“這樣,成本降低5%~8%,而我們企業(yè)擁有不少管理、技術(shù)上的人才,可以對(duì)那邊的公司進(jìn)行指導(dǎo)?!保斑@條路將在明年下半年走遠(yuǎn),后年走寬。”

        為了減少商品的流通環(huán)節(jié),減少費(fèi)用,獅丹努積極尋找直接客源,服裝產(chǎn)品不通過第三者中轉(zhuǎn),而直接到達(dá)品牌商。據(jù)介紹,目前,直接客源占獅丹努客源的40%左右,一些世界著名品牌都授權(quán)其為供貨商。

        (2)修煉內(nèi)功,提高服務(wù)

        該公司不斷完善硬件和軟件設(shè)施,打破國(guó)際貿(mào)易壁壘,配全技術(shù)裝備、檢測(cè)手段、社會(huì)責(zé)任、勞動(dòng)保護(hù)、消防安全等一系列軟硬件并通過國(guó)際認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證驗(yàn)收[8]。注重節(jié)能減排,整個(gè)企業(yè)的照明已經(jīng)全部換成了節(jié)能燈,將縫紉機(jī)器的交流電改成直流電,這樣一來,電費(fèi)還不到以前的一半。接下來,要將鍋爐的燃料由油換成天然氣,初步估算費(fèi)用又可以下降三四成。此外,他們還開始了設(shè)備更新,從國(guó)外引進(jìn)了自動(dòng)剪裁機(jī),既省了資源,又提高了剪裁質(zhì)量。此外公司還改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工序;實(shí)施“星級(jí)服務(wù)”計(jì)劃,增強(qiáng)客戶的安全感和滿意度;借鑒香港管理模式,接單后設(shè)定時(shí)間目標(biāo),從樣品開始到面料管理,做好配套檢測(cè),把交貨期和品質(zhì)控制在設(shè)定的目標(biāo)內(nèi),做到同樣的價(jià)格生產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu),服務(wù)最滿意。

        (3)采用多種手段,減少匯率損失

        2008年,人民幣不斷升值,速度是2007年的一倍。從接單后到收匯的三四個(gè)月時(shí)間內(nèi),一美元匯率損失0.33元人民幣,占整個(gè)利潤(rùn)的50%。為了應(yīng)對(duì)這一問題獅丹努運(yùn)用有效的金融手段,如遠(yuǎn)期外匯買賣、買斷外匯等,把匯率鎖定在正常范圍以內(nèi),然后出運(yùn)、提單、貼現(xiàn),大幅減少匯率損失。加強(qiáng)內(nèi)部管理,公司每周開會(huì)調(diào)節(jié)解決,使貼現(xiàn)率達(dá)到100%,在金融上采取國(guó)際多種貨幣之間的匯率進(jìn)行遠(yuǎn)期交易,取得了較好的效益。公司還向客戶收預(yù)付款,減少匯率損失,說服客人用歐元和澳元結(jié)算等措施來減少損失。

        由于采取以上措施,使該公司較好的應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī),該公司監(jiān)事會(huì)主席、投資部經(jīng)理孫玉杰預(yù)測(cè)2009年是公司利潤(rùn)最好的一年。

        此外,寧波沁園環(huán)保科技有限公司的占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn),以內(nèi)銷為主,走微笑曲線戰(zhàn)略;寧波富田集團(tuán)的擴(kuò)大外銷,以自己的品牌在國(guó)外市場(chǎng)銷售,以及富田老總提出“不死、慢死和好死”,即不死意味著堅(jiān)持活下去,等待取勝和發(fā)展機(jī)會(huì),慢死等待救援,好死是從新組合新的企業(yè)或被兼并。寧波立華制藥有限公司堅(jiān)持“立足浙江、發(fā)展全國(guó)”,“大營(yíng)銷、中生產(chǎn)、中研發(fā)”策略,使得該公司得到迅速發(fā)展,2003年公司銷售額3000萬元(醫(yī)藥),利潤(rùn)300萬(醫(yī)藥),2008年銷售額1.2億元(醫(yī)藥),利潤(rùn)2000萬元(醫(yī)藥),總利潤(rùn)3000萬元,公司不但沒有受到金融危機(jī)的影響,反而以年均40%速度發(fā)展(行業(yè)平均發(fā)展速度為20%),2009年上半年銷售收入增長(zhǎng)40%,預(yù)計(jì)總收入4.5億元~5億元總利潤(rùn)4500萬元(2008年總收入3.5億元)。雅戈?duì)柤徔棙I(yè)購買外資企業(yè)擴(kuò)大銷售渠道和積極開展IE工程,降低成本,提高生產(chǎn)效率等,均是成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的措施,因篇幅所限這里不一一列舉,只是把他們成功經(jīng)驗(yàn)歸納如下:

        ①立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

        ②中低檔產(chǎn)品

        ③高新技術(shù)

        ④多渠道

        ⑤虛擬經(jīng)營(yíng)

        ⑥收購

        ⑦特殊商品與營(yíng)銷模式

        ⑧符合政策導(dǎo)向

        ⑨良好的營(yíng)銷渠道

        ⑩較好的企業(yè)管理水平

        具有較好的危機(jī)管理水平

        降低經(jīng)營(yíng)成本

        二、部分寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)失敗的教訓(xùn)

        寧波某金屬制品公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是出口,技術(shù)含量不高(沒有占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)),又屬于高能耗企業(yè),這次危機(jī)使得該企業(yè)在2009年3月以前嚴(yán)重虧損,銷售額銳減50%左右,企業(yè)采取的措施是裁員、減產(chǎn)和等待。另一家電器公司雖然號(hào)稱高新技術(shù)企業(yè),但技術(shù)含量不高,比例也不大,沒有該產(chǎn)品核心技術(shù),沒有占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn),采取的措施也是裁員(裁員一半以上),也沒有開拓新的國(guó)際市場(chǎng),銷售渠道單一,且以外銷為主,企業(yè)管理水平一般,也沒有開展IE工程等降低成本措施,缺乏危機(jī)管理意識(shí),在危機(jī)面前束手無策,以靜制動(dòng),苦苦的等待,危機(jī)沖擊嚴(yán)重。還有幾家停業(yè)和倒閉就不一一列舉??傮w措施歸納如下:

        1.只立足國(guó)外市場(chǎng)

        2.產(chǎn)品非生活必需品

        3.產(chǎn)品技術(shù)含量低

        4.渠道單一

        5.中間大、兩頭小,生產(chǎn)環(huán)節(jié)過大

        6.不符合政策導(dǎo)向

        7.企業(yè)管理水平一般

        8.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

        9.危機(jī)管理水平不高

        三、民營(yíng)企業(yè)成功與失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施

        根據(jù)筆者提出的成敗關(guān)鍵因素分析理論[9] ,即民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所采取的措施和民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所沒有采取措施的交集,我們得出民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施;民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所沒有采取的措施和民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所采取措施的交集,我們得出民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施,他們分別如下:

        1.民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施

        (1)銷售渠道寬

        (2)具有危機(jī)管理意識(shí)

        (3)積極應(yīng)對(duì)

        (4)占領(lǐng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)、走微笑曲線發(fā)展之路

        (5)提高企業(yè)管理水平、降低經(jīng)營(yíng)成本

        2.民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施

        (1)銷售渠道單一

        (2)缺乏危機(jī)管理意識(shí)

        (3)被動(dòng)等待

        (4)企業(yè)管理水平一般

        (5)技術(shù)含量低、受制于人

        (6)戰(zhàn)略管理水平低

        四、寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟示

        企業(yè)要想基業(yè)常青、健康發(fā)展就應(yīng)具有良好發(fā)展戰(zhàn)略,具有危機(jī)管理意識(shí),防患于未然。軍事上的競(jìng)爭(zhēng)以往是占領(lǐng)高地和交通要塞及戰(zhàn)略制高點(diǎn),今天是占領(lǐng)空中制空權(quán),未來也可能是宇宙、太空制空權(quán)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也有制高點(diǎn)問題,設(shè)計(jì)、研發(fā),品牌和銷售就是一流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn),而超一流企業(yè)爭(zhēng)奪行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則制定權(quán)即制空權(quán)。誰擁有制高點(diǎn)和制空權(quán),誰就在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。因此,兩頭大,中間小,走微笑曲線之路是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的良策,也是平時(shí)發(fā)展的良策。銷售渠道寬風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就小,東面不亮,西面亮,以免受制于人。中國(guó)擁有13億人口,經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增長(zhǎng),不應(yīng)放棄這個(gè)大市場(chǎng),不能因噎廢食,不能因?yàn)閲?guó)內(nèi)收款困難而放棄這一市場(chǎng)。應(yīng)內(nèi)外結(jié)合,共同發(fā)展。“用創(chuàng)新延續(xù)基業(yè),用和諧鑄就輝煌,用品牌開拓市場(chǎng),用誠(chéng)信贏得用戶”,創(chuàng)新可以創(chuàng)造新的制高點(diǎn),使企業(yè)處于不敗之地;持續(xù)改進(jìn)是成功的黃金定律,企業(yè)的方方面面都應(yīng)不斷改進(jìn),不斷流程再造,提高效率,降低成本,提高競(jìng)爭(zhēng)力;品牌是打開市場(chǎng)的鑰匙;誠(chéng)信是立業(yè)之本。

        “昔之善戰(zhàn)者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵?!睂O子兵法是我們的國(guó)粹,“不死、慢死和好死”,也是孫子兵法在這次金融危機(jī)的很好運(yùn)用,“知彼知己者,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知已,一勝一負(fù);不知彼,不知已,每戰(zhàn)必殆”。我們要分析危機(jī)下人們需求特點(diǎn),收縮奢侈品戰(zhàn)線,擴(kuò)大物美價(jià)廉、必需品戰(zhàn)線,國(guó)外金融危機(jī)影響嚴(yán)重,國(guó)內(nèi)需求影響有限,應(yīng)擴(kuò)大內(nèi)需,加重內(nèi)銷比例?!胺矐?zhàn)者,以正合,以奇勝?!睉?yīng)不斷創(chuàng)新、出奇制勝。寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)良策,多數(shù)也是平時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的良策。

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