[摘 要] 寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī)措施很多，有些成功了，有些失敗了，為什么有些成功，而有些卻失敗了，我們結(jié)合案例，借助成敗關(guān)鍵因素理論進(jìn)行分析和探討，找出應(yīng)對(duì)危機(jī)成敗關(guān)鍵因素，對(duì)成功的做法從孫子兵法和制高點(diǎn)、制空權(quán)角度提出了對(duì)我們的啟示。

[關(guān)鍵詞] 寧波民營(yíng)企業(yè) 應(yīng)對(duì) 金融危機(jī) 成敗關(guān)鍵因素 啟示

這次席卷全球的金融危機(jī)不同于上次1997年亞洲金融危機(jī)，上次是局部的、沖擊力有限、影響面小、且美國(guó)和歐洲等地區(qū)幾乎沒受到影響，這次由美國(guó)引發(fā)的全球金融危機(jī)波及世界各地、各個(gè)國(guó)家，沖擊力強(qiáng)、影響面大。這次危機(jī)也使我們加深了對(duì)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí)，提高了防范危機(jī)的意識(shí)，使人們不得不探討如何應(yīng)對(duì)危機(jī)、健康發(fā)展。危機(jī)具有四個(gè)方面的特征:一是危機(jī)事件具有突發(fā)性和緊急性。二是危機(jī)具有高度不確定性。三是危機(jī)事件是非程序化決策問(wèn)題。四是危機(jī)的雙重性。危機(jī)是危險(xiǎn)加機(jī)會(huì)，“塞翁失馬，焉知非福”，“禍兮福之所依，福兮禍之所伏”。 處理不當(dāng)，則危在旦夕，然而處理得法，又會(huì)成為未來(lái)良性發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。羅森塔爾和皮內(nèi)泊格認(rèn)為，危機(jī)是指具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。狼來(lái)了，一方面對(duì)羊群是件壞事，他威脅羊的生命:另一方面也可以增強(qiáng)羊群體質(zhì)，勝者為王，危機(jī)可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平。

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占寧波經(jīng)濟(jì)總量的八成，寧波民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)是外貿(mào)、出口加工業(yè)比例大，與深圳相比規(guī)模相對(duì)較小、高新技術(shù)企業(yè)比例小，因此這次危機(jī)對(duì)寧波經(jīng)濟(jì)沖擊是嚴(yán)重的，以2009年第一季度和第二季度寧波GDP為例，第一季度GDP僅增長(zhǎng)1%，在浙江11個(gè)地市中排名靠后，遠(yuǎn)低于全國(guó)6.1%的增長(zhǎng)水平，第二季度4.6%雖有止跌回穩(wěn)的趨勢(shì)，但影響仍嚴(yán)重。根據(jù)我們2008年12月和2009年7月的調(diào)查結(jié)果顯示，最困難時(shí)有些民營(yíng)企業(yè)倒閉、有些停產(chǎn)、有些減產(chǎn)和裁員，銷售收入減少50%為數(shù)不少，多數(shù)減少在30%左右，但又有些企業(yè)逆勢(shì)而上，銷售收入不但不減，反而增加。那么究竟為什么有些企業(yè)倒下了，有些企業(yè)影響嚴(yán)重，而有些企業(yè)幾乎不受任何影響?雖然最困難時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，目前經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)回升，總體形勢(shì)向好。但是一方面經(jīng)濟(jì)周期總是存在的，十年、八年就會(huì)有周期性波動(dòng)，各式各樣的危機(jī)還是會(huì)出現(xiàn)的，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)會(huì)對(duì)企業(yè)以后健康發(fā)展有利。另一方面，這些成功應(yīng)對(duì)危機(jī)經(jīng)驗(yàn)在沒有危機(jī)時(shí)期仍然有用，在危機(jī)時(shí)期可以保持不受影響、甚至是快速增長(zhǎng)，那么沒有危機(jī)影響增長(zhǎng)速度會(huì)更快，競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更強(qiáng)，因此，我們有必要研究、探討寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。有關(guān)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)論述不少、策略也很多，那么到底那些是關(guān)鍵成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)策略，那些是關(guān)鍵失敗的應(yīng)對(duì)金融危機(jī)策略這一問(wèn)題事關(guān)民營(yíng)企業(yè)的成敗，因此有必要在研究、探討寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討關(guān)鍵成敗因素。

一、部分寧波民營(yíng)企業(yè)成功的應(yīng)對(duì)措施

1.太平鳥集團(tuán)成功的應(yīng)對(duì)措施

太平鳥集團(tuán)是以時(shí)尚休閑服飾的研究、設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷為主業(yè)，兼營(yíng)投資拓展、進(jìn)出口貿(mào)易、醫(yī)療保健、印務(wù)包裝、物流、二手車交易市場(chǎng)等綜合性企業(yè)集團(tuán)。公司創(chuàng)業(yè)開始于1989年，太平鳥品牌創(chuàng)立于1995年。集團(tuán)目前總資產(chǎn)12億元人民幣，員工2800名左右，其中生產(chǎn)工人1700人左右，管理、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、行政服務(wù)人員1100人左右。公司從1996年至今一直位列全國(guó)服裝行業(yè)銷售收入和利潤(rùn)雙百?gòu)?qiáng)單位，2000年起榮登寧波市百家重點(diǎn)企業(yè)、寧波市百?gòu)?qiáng)企業(yè)、浙江省百?gòu)?qiáng)私營(yíng)企業(yè)、全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)之列。2008年，集團(tuán)銷售收入32.59億元人民幣。

(1)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1997年是太平鳥蹣跚起步的第二年，此時(shí)正趕上亞洲金融危機(jī)，市場(chǎng)急劇萎縮、訂單大量流失、銀行抽走資金等等，對(duì)太平鳥來(lái)說(shuō)仿佛是滅頂之災(zāi)。當(dāng)時(shí)的太平鳥和其他服裝企業(yè)一樣，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，從頭做到底，一年的銷售額不到1000萬(wàn)元。那時(shí)的寧波，服裝企業(yè)強(qiáng)手如林。面對(duì)危機(jī)，許多企業(yè)不約而同地選擇了擴(kuò)大規(guī)模。而太平鳥開始實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，重點(diǎn)高研發(fā)和營(yíng)銷，一條適合于城鄉(xiāng)接合部企業(yè)發(fā)展之路(城鄉(xiāng)接合部企業(yè)面臨發(fā)展區(qū)域狹小和工廠外遷等城市化進(jìn)程需要的限制)，一方面，與中國(guó)紡織大學(xué)合作，成立了太平鳥時(shí)尚女裝設(shè)計(jì)開發(fā)中心，擁有了國(guó)內(nèi)理論扎實(shí)、富有激情的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，目前年研發(fā)量5000款左右。另一方面加強(qiáng)售后服務(wù)，建立太平鳥專賣店?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)，目前擁有2000戶門店。緊緊抓住了附加價(jià)值高的研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售服務(wù)“兩端”，砍掉附加價(jià)值低的中間制造環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了從低端制造邁向高端服務(wù)的“微笑曲線”模式，占領(lǐng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)就會(huì)贏得主動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，1997年，太平鳥在轉(zhuǎn)型之年實(shí)現(xiàn)了1000萬(wàn)元銷售額;次年，輕裝上陣的太平鳥銷售額達(dá)到3000萬(wàn)元;1999年，太平鳥高奏凱歌，年銷售額8000萬(wàn)元。

(2)另類——?jiǎng)?chuàng)新戰(zhàn)略

2000年前后，在休閑男裝盛行全國(guó)之時(shí)，以男士休閑襯衫著稱的太平鳥發(fā)動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)，全力開拓休閑女裝領(lǐng)域，并帶動(dòng)寧波女裝迅速發(fā)展。2008年10月，在金融風(fēng)暴肆虐之際，太平鳥將街頭時(shí)尚引入男裝設(shè)計(jì)，推出都市平價(jià)時(shí)尚休閑概念，帶動(dòng)銷售額提升83%。對(duì)此公司董事長(zhǎng)張江平表示:“另類，就是尋找一種與眾不同的能力，拿短板理論來(lái)說(shuō)，打開眼界盯住行業(yè)的長(zhǎng)板短板，從其他企業(yè)的短板入手，這是太平鳥模式的核心。”

(3)以內(nèi)銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略

2007年以前該集團(tuán)以外銷為主，出口高達(dá)70%，之后該集團(tuán)調(diào)整戰(zhàn)略，以內(nèi)銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略，以自營(yíng)時(shí)尚旗艦店為引領(lǐng)在全國(guó)逐漸建立2000戶門店，同時(shí)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(2008年魔法風(fēng)尚網(wǎng)購(gòu)社區(qū)開業(yè)前2個(gè)月，銷售額就達(dá)到了200多萬(wàn)元，借助自建網(wǎng)上銷售平臺(tái)PB89.com，預(yù)計(jì)2009年銷售規(guī)模將過(guò)億。)，實(shí)施“陸?？铡睉?zhàn)略，陸是指國(guó)內(nèi)連鎖店，海是指海外市場(chǎng)，空是指B2C。品牌定位是“買得起(價(jià)位200元～300元)、快速、時(shí)尚和小批量”。

太平鳥的正確戰(zhàn)略不僅危機(jī)時(shí)期適用，非危機(jī)時(shí)期也同樣適用，1999年銷售額由1997年危機(jī)時(shí)的1000萬(wàn)元增加到8000萬(wàn)元，2004年10億元以上，2006年23億元，2008年達(dá)到32.59億元。2008年1月～5月銷售額9.96億元，2009年1月～5月銷售額13.95億元，增長(zhǎng)40%。2008年9月以來(lái)，金融危機(jī)席卷全球，在中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易中占據(jù)重要地位的紡織服裝業(yè)同樣遭受沖擊，一部分沿海服裝加工企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境，在悲觀氣氛愈現(xiàn)蔓延之際，寧波太平鳥集團(tuán)卻逆勢(shì)而動(dòng)，全年銷售額預(yù)計(jì)超越30億元，到2010年突破50億元的目標(biāo)毫不動(dòng)搖。

2.獅丹努集團(tuán)成功的應(yīng)對(duì)措施

寧波獅丹努集團(tuán)有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司，創(chuàng)建于1994年5月，是一家股份制集團(tuán)型企業(yè)，現(xiàn)有員工3810余人。經(jīng)過(guò)10多年的努力，公司已發(fā)展為織造、染色、制衣、國(guó)際貿(mào)易為一體的集團(tuán)型針織服裝企業(yè)，公司裝備國(guó)際一流的生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)品出口歐盟、美國(guó)、日本、澳大利亞等國(guó)家和地區(qū)。2006年，該集團(tuán)銷售額達(dá)13億元，2007年銷售總額達(dá)15.6億元。2008年銷售總額達(dá)到17.56億元。寧波獅丹努集團(tuán)是一家擁有2家進(jìn)出口公司、3家成衣生產(chǎn)分公司，月生產(chǎn)針織品400萬(wàn)件，每月平均出口1200萬(wàn)美元的中型服裝制造和貿(mào)易企業(yè)，是一個(gè)以外銷為主的外貿(mào)企業(yè)(產(chǎn)品90%以上出口)。

金融危機(jī)對(duì)該集團(tuán)的影響是2008年幾乎沒有影響，2009年第一季度有影響，第二季度止跌回升。該集團(tuán)應(yīng)對(duì)危機(jī)措施分別是以下幾個(gè)方面:

(1)擴(kuò)大出口，降低成本

獅丹努管理層大幅度提高了“出訪”頻率，到世界各地參展，以增加貿(mào)易量。公司認(rèn)為只有走中上層路線，才能突圍。所謂中上層路線:第一，生產(chǎn)品牌中的中上層;第二，品種結(jié)構(gòu)的中上層。2007年1月～7月公司出口6561萬(wàn)美元，2008年1月～7月出口8613萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)31%。獅丹努抓住機(jī)會(huì)，主動(dòng)進(jìn)攻，專做其中上層產(chǎn)品取得了一些成績(jī)。2007年1月～7月公司接單出口1022萬(wàn)美元，2008年1月～7月接單出口1952萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)90%。公司在鞏固大客戶的同時(shí)，積極發(fā)展中型客戶，積極參加國(guó)內(nèi)國(guó)際服裝展覽會(huì)，尋找新客戶新商機(jī)。

獅丹努將把生產(chǎn)企業(yè)搬到成本相對(duì)低廉的地方，如蘇北、安徽等地，浙江本部主要負(fù)責(zé)研發(fā)、拓展進(jìn)出口貿(mào)易等。公司徐建昌介紹說(shuō)“這樣，成本降低5%～8%，而我們企業(yè)擁有不少管理、技術(shù)上的人才，可以對(duì)那邊的公司進(jìn)行指導(dǎo)?！?，“這條路將在明年下半年走遠(yuǎn)，后年走寬?！?/p>

為了減少商品的流通環(huán)節(jié)，減少費(fèi)用，獅丹努積極尋找直接客源，服裝產(chǎn)品不通過(guò)第三者中轉(zhuǎn)，而直接到達(dá)品牌商。據(jù)介紹，目前，直接客源占獅丹努客源的40%左右，一些世界著名品牌都授權(quán)其為供貨商。

(2)修煉內(nèi)功，提高服務(wù)

該公司不斷完善硬件和軟件設(shè)施，打破國(guó)際貿(mào)易壁壘，配全技術(shù)裝備、檢測(cè)手段、社會(huì)責(zé)任、勞動(dòng)保護(hù)、消防安全等一系列軟硬件并通過(guò)國(guó)際認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證驗(yàn)收[8]。注重節(jié)能減排，整個(gè)企業(yè)的照明已經(jīng)全部換成了節(jié)能燈，將縫紉機(jī)器的交流電改成直流電，這樣一來(lái)，電費(fèi)還不到以前的一半。接下來(lái)，要將鍋爐的燃料由油換成天然氣，初步估算費(fèi)用又可以下降三四成。此外，他們還開始了設(shè)備更新，從國(guó)外引進(jìn)了自動(dòng)剪裁機(jī)，既省了資源，又提高了剪裁質(zhì)量。此外公司還改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工序;實(shí)施“星級(jí)服務(wù)”計(jì)劃，增強(qiáng)客戶的安全感和滿意度;借鑒香港管理模式，接單后設(shè)定時(shí)間目標(biāo)，從樣品開始到面料管理，做好配套檢測(cè)，把交貨期和品質(zhì)控制在設(shè)定的目標(biāo)內(nèi)，做到同樣的價(jià)格生產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)，服務(wù)最滿意。

(3)采用多種手段，減少匯率損失

2008年，人民幣不斷升值，速度是2007年的一倍。從接單后到收匯的三四個(gè)月時(shí)間內(nèi)，一美元匯率損失0.33元人民幣，占整個(gè)利潤(rùn)的50%。為了應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題獅丹努運(yùn)用有效的金融手段，如遠(yuǎn)期外匯買賣、買斷外匯等，把匯率鎖定在正常范圍以內(nèi)，然后出運(yùn)、提單、貼現(xiàn)，大幅減少匯率損失。加強(qiáng)內(nèi)部管理，公司每周開會(huì)調(diào)節(jié)解決，使貼現(xiàn)率達(dá)到100%，在金融上采取國(guó)際多種貨幣之間的匯率進(jìn)行遠(yuǎn)期交易，取得了較好的效益。公司還向客戶收預(yù)付款，減少匯率損失，說(shuō)服客人用歐元和澳元結(jié)算等措施來(lái)減少損失。

由于采取以上措施，使該公司較好的應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī)，該公司監(jiān)事會(huì)主席、投資部經(jīng)理孫玉杰預(yù)測(cè)2009年是公司利潤(rùn)最好的一年。

此外，寧波沁園環(huán)?？萍加邢薰镜恼碱I(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)，以內(nèi)銷為主，走微笑曲線戰(zhàn)略;寧波富田集團(tuán)的擴(kuò)大外銷，以自己的品牌在國(guó)外市場(chǎng)銷售，以及富田老總提出“不死、慢死和好死”，即不死意味著堅(jiān)持活下去，等待取勝和發(fā)展機(jī)會(huì)，慢死等待救援，好死是從新組合新的企業(yè)或被兼并。寧波立華制藥有限公司堅(jiān)持“立足浙江、發(fā)展全國(guó)”，“大營(yíng)銷、中生產(chǎn)、中研發(fā)”策略，使得該公司得到迅速發(fā)展，2003年公司銷售額3000萬(wàn)元(醫(yī)藥)，利潤(rùn)300萬(wàn)(醫(yī)藥)，2008年銷售額1.2億元(醫(yī)藥)，利潤(rùn)2000萬(wàn)元(醫(yī)藥)，總利潤(rùn)3000萬(wàn)元，公司不但沒有受到金融危機(jī)的影響，反而以年均40%速度發(fā)展(行業(yè)平均發(fā)展速度為20%)，2009年上半年銷售收入增長(zhǎng)40%，預(yù)計(jì)總收入4.5億元～5億元總利潤(rùn)4500萬(wàn)元(2008年總收入3.5億元)。雅戈?duì)柤徔棙I(yè)購(gòu)買外資企業(yè)擴(kuò)大銷售渠道和積極開展IE工程，降低成本，提高生產(chǎn)效率等，均是成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的措施，因篇幅所限這里不一一列舉，只是把他們成功經(jīng)驗(yàn)歸納如下:

①立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

②中低檔產(chǎn)品

③高新技術(shù)

④多渠道

⑤虛擬經(jīng)營(yíng)

⑥收購(gòu)

⑦特殊商品與營(yíng)銷模式

⑧符合政策導(dǎo)向

⑨良好的營(yíng)銷渠道

⑩較好的企業(yè)管理水平

具有較好的危機(jī)管理水平

降低經(jīng)營(yíng)成本

二、部分寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)失敗的教訓(xùn)

寧波某金屬制品公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是出口，技術(shù)含量不高(沒有占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn))，又屬于高能耗企業(yè)，這次危機(jī)使得該企業(yè)在2009年3月以前嚴(yán)重虧損，銷售額銳減50%左右，企業(yè)采取的措施是裁員、減產(chǎn)和等待。另一家電器公司雖然號(hào)稱高新技術(shù)企業(yè)，但技術(shù)含量不高，比例也不大，沒有該產(chǎn)品核心技術(shù)，沒有占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)，采取的措施也是裁員(裁員一半以上)，也沒有開拓新的國(guó)際市場(chǎng)，銷售渠道單一，且以外銷為主，企業(yè)管理水平一般，也沒有開展IE工程等降低成本措施，缺乏危機(jī)管理意識(shí)，在危機(jī)面前束手無(wú)策，以靜制動(dòng)，苦苦的等待，危機(jī)沖擊嚴(yán)重。還有幾家停業(yè)和倒閉就不一一列舉?？傮w措施歸納如下:

1.只立足國(guó)外市場(chǎng)

2.產(chǎn)品非生活必需品

3.產(chǎn)品技術(shù)含量低

4.渠道單一

5.中間大、兩頭小，生產(chǎn)環(huán)節(jié)過(guò)大

6.不符合政策導(dǎo)向

7.企業(yè)管理水平一般

8.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

9.危機(jī)管理水平不高

三、民營(yíng)企業(yè)成功與失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施

根據(jù)筆者提出的成敗關(guān)鍵因素分析理論[9] ，即民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所采取的措施和民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所沒有采取措施的交集，我們得出民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施;民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所沒有采取的措施和民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所采取措施的交集，我們得出民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施，他們分別如下:

1.民營(yíng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施

(1)銷售渠道寬

(2)具有危機(jī)管理意識(shí)

(3)積極應(yīng)對(duì)

(4)占領(lǐng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)、走微笑曲線發(fā)展之路

(5)提高企業(yè)管理水平、降低經(jīng)營(yíng)成本

2.民營(yíng)企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施

(1)銷售渠道單一

(2)缺乏危機(jī)管理意識(shí)

(3)被動(dòng)等待

(4)企業(yè)管理水平一般

(5)技術(shù)含量低、受制于人

(6)戰(zhàn)略管理水平低

四、寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟示

企業(yè)要想基業(yè)常青、健康發(fā)展就應(yīng)具有良好發(fā)展戰(zhàn)略，具有危機(jī)管理意識(shí)，防患于未然。軍事上的競(jìng)爭(zhēng)以往是占領(lǐng)高地和交通要塞及戰(zhàn)略制高點(diǎn)，今天是占領(lǐng)空中制空權(quán)，未來(lái)也可能是宇宙、太空制空權(quán)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也有制高點(diǎn)問(wèn)題，設(shè)計(jì)、研發(fā)，品牌和銷售就是一流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，而超一流企業(yè)爭(zhēng)奪行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則制定權(quán)即制空權(quán)。誰(shuí)擁有制高點(diǎn)和制空權(quán)，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。因此，兩頭大，中間小，走微笑曲線之路是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的良策，也是平時(shí)發(fā)展的良策。銷售渠道寬風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就小，東面不亮，西面亮，以免受制于人。中國(guó)擁有13億人口，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增長(zhǎng)，不應(yīng)放棄這個(gè)大市場(chǎng)，不能因噎廢食，不能因?yàn)閲?guó)內(nèi)收款困難而放棄這一市場(chǎng)。應(yīng)內(nèi)外結(jié)合，共同發(fā)展?！坝脛?chuàng)新延續(xù)基業(yè)，用和諧鑄就輝煌，用品牌開拓市場(chǎng)，用誠(chéng)信贏得用戶”，創(chuàng)新可以創(chuàng)造新的制高點(diǎn)，使企業(yè)處于不敗之地;持續(xù)改進(jìn)是成功的黃金定律，企業(yè)的方方面面都應(yīng)不斷改進(jìn)，不斷流程再造，提高效率，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力;品牌是打開市場(chǎng)的鑰匙;誠(chéng)信是立業(yè)之本。

“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！睂O子兵法是我們的國(guó)粹，“不死、慢死和好死”，也是孫子兵法在這次金融危機(jī)的很好運(yùn)用，“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆;不知彼而知已，一勝一負(fù);不知彼，不知已，每戰(zhàn)必殆”。我們要分析危機(jī)下人們需求特點(diǎn)，收縮奢侈品戰(zhàn)線，擴(kuò)大物美價(jià)廉、必需品戰(zhàn)線，國(guó)外金融危機(jī)影響嚴(yán)重，國(guó)內(nèi)需求影響有限，應(yīng)擴(kuò)大內(nèi)需，加重內(nèi)銷比例。“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝?！睉?yīng)不斷創(chuàng)新、出奇制勝。寧波民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)良策，多數(shù)也是平時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的良策。

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