[摘 要] 航空公司主要可以分為大型航空公司和小型航空公司兩類，由于受金融危機的影響，航空業(yè)出現(xiàn)了整體的不景氣。如何在激烈的競爭和不利的外部經(jīng)濟環(huán)境中保持公司效益增長已經(jīng)成為了一個重要的問題，特別是大型航空公司的經(jīng)營就更加舉步維艱。本文通過一系列經(jīng)營決策的博弈選擇，為大型航空公司提供了幾條可供選擇的經(jīng)營策略。

[關鍵詞]

一、航空公司的盈利模式分析

在我國民航現(xiàn)行會計科目中，航空公司的成本費用可分為主營業(yè)務成本與期間費用兩大部分，主營業(yè)務成本是指航空公司在航班生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種費用;期間費用是指本期發(fā)生的、不能直接歸入某種航線產(chǎn)品的各項費用，包括管理費用、銷售費用和財務費用等。換言之可以把航空公司的成本歸結為固定成本包括飛機的租用與采購成本，辦公成本，銷售成本等等，以及可變成本包括航線布局、燃油成本、維修費用、機隊結構等等。而航空公司的收入則包括:主營業(yè)務收入與非主營業(yè)務收入兩部分。主營業(yè)務的收入主要是指:航空的客貨運的收入。非主營業(yè)務的收入指航空公司從事與航空無關方面行業(yè)的收入，如航空廣告收入，航空的酒店收入等等。因此，我們可以得到如下的盈利模式的公式:

即，利潤等于收入減成本，成本可以化為固定成本與可變成本。

其中固定成本CQ包括:飛機折舊費，機組費用(不包括員工工資)，工程管理費用?？勺兂杀?航站和地面費用、乘客服務成本(如為乘客服務的人員的費用、乘客保險等)、與機票銷售和促銷相關的成本、一般費用和管理費、燃油成本、可變機組成員費用(例如補貼)、直接工程成本(跟飛行周期或小時有關)、機場或經(jīng)停費用、乘客服務費用(如餐飲)等。

因此，增加利潤的關鍵在于增加收入，有效地控制和壓縮成本。

二、大新華航空的概況

大新華航空是大新華航空有限公司的簡稱。2007年11月29日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。大新華航空主要經(jīng)營國內(nèi)樞紐機場飛往主要城市的國內(nèi)干線，國內(nèi)支線城市之間的航線以及主要的國際航線。2007年11月30日，大新華航空首航航線執(zhí)行北京-大連航班。海南航空來往北京至西雅圖航線在2008年開辦，由大新華航空的班機執(zhí)飛。

2008年，在國航，南航，東航三大航空巨頭都出現(xiàn)了巨額虧損，國際航空業(yè)界不景氣的形勢下，作為第四大航空公司的大新華航空以每股0.18元的凈收益成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

三、大新華航空經(jīng)營戰(zhàn)略決策博弈分析

1.率先開辟高上座率的國際航線

截止2008年底，海南航空共開通了布魯塞爾，布達佩斯，莫斯科，圣彼得堡，悉尼，墨爾本，大阪，香港，臺北等多條地區(qū)及國際航線。其中的布達佩斯，布魯塞爾為國內(nèi)惟一開通此航線的航空公司，而莫斯科，圣彼得堡，悉尼，墨爾本等航線均為熱門航線，航班的上座率很高。

在博弈論的，子博弈精煉納什均衡中，率先開辟高上座率的國際航線屬于運用逆向思維求解子博弈精煉納什均衡，通過先開辟的策略占領了市場，或得了先占優(yōu)勢，面對希望運營這些航線的后進的運營者，大新華航空可以有三種博弈的選擇。第一，退出次航線的運營，轉(zhuǎn)向開辟其他的航線，獲得一個零收益，這種策略大多在進入企業(yè)較多的情況下運用;第二，繼續(xù)經(jīng)營，與新的進入者共同分享利潤，形成一個雙寡頭或者多寡頭壟斷的局面，仍然可以從消費者處取得超額的利潤，這種策略大多是基于在該航線上存在著供不應求的情況;第三，通過低價促銷等策略驅(qū)逐新的進入者，雖然在短期內(nèi)存在著一定得利潤的損失，但是，有利于在長期內(nèi)獲得超額的利潤，這種策略主要是基于新進入者的規(guī)模較小，相對于自身的抵抗力差。

而對于后進入者來說，其策略的選擇余地較小，大多為策略的被動接受者。第一，當該航線存在著眾多航空公司，競爭激烈，產(chǎn)品供大于求的情況，新進入者只能在損失了一定得利益后退出該航線;第二，當其進入后該航線仍然處于供不應求的局面，其可以與先入方達成協(xié)議，共同主導市場，獲得超額的利潤，而與先入方相比，其失去的超額利潤為先入方進入，到其進入這段時間的超額利潤;第三，當先進入方以低價政策壓制并試圖驅(qū)趕時，其很難或得利潤，甚至出現(xiàn)虧損，只有其有足夠的財力支持或者與先入方當成一致時才能在一段時間后獲得超額利潤。

綜上所述，作為一條新航線的先進入者，自然而然的獲得了先占優(yōu)勢。針對后進入者可以依據(jù)市場的情況與類型采取相應的措施，維護自身的利益。

2.運營高上座率的支線航線

中國支線航空市場界定，已有的支線航空運輸市場的定義有如下四類:(1)機型界定:中國民航總局將使用70座以下渦旋槳飛機和50座以下各類飛機的航班運輸定義為支線運輸;(2)航線距離界定(美國):主要飛行800公里以下航線的航空公司確定為支線航空公司;(3)航線網(wǎng)絡界定(歐洲):除樞紐與樞紐之間以及大城市和大城市之間的航空運輸之外的航空運輸均為支線運輸;(4)航線運量界定(中國民航總局航空安全技術中心):航線距離小于800公里、年旅客運輸量小于20萬人次的航線市場為支線市場。根據(jù)這種定義的方法，目前，國內(nèi)的直線航空還處于萌芽與起步期，國內(nèi)航線及非長距離國際航線運營主要使用的仍然是以波音737和空客320為主的座位數(shù)在100～200之間的中型飛機，在很多國內(nèi)冷門航線上存在著嚴重的運力過剩的問題。下圖是國內(nèi)四大航空公司飛機的擁有量對比圖。

通過對上圖的觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，大新華航空擁有數(shù)量最為龐大的支線飛機機隊。截止2008年底，海南航空擁有國內(nèi)60%的支線飛機，旅客發(fā)送量占國內(nèi)支線航空發(fā)送量的40%。其運營的大部分支線航線為二線乃至三線城市之間的航線，在大部分此類航線上大新華航空實現(xiàn)了單寡頭壟斷的趨勢。

在此類航線的分析中我們以威?！獫稀骄€為例，根據(jù)大新華航空提供的冬季官方飛機時刻表，該航班號為GS7475/6，執(zhí)行時間為上午11:20分由太原機場起飛，12:30分到達濟南機場，做短暫停留后于13:00起飛，14:00抵達威海機場;并于14:30分返航，15:30分抵達濟南機場，做短暫停留后于16:00起飛，17:10抵達太原機場。全程票價為1040元，實行分段售票，威海——濟南航段價格為680元，濟南——太原航段價格為540元。根據(jù)大新華航空報價系統(tǒng)提供的報價信息，在大部分該種航段上航空公司實行了一階價格歧視，即針對不同類型的消費者以不同的價格銷售，將飛機上的32個客用座位劃分成為:上限為9座的2.5折特價座位，上限為9座的5折半價座位，以及14個全價座位。對于預訂7天及其之后航班的旅客(大部分為學生及旅游者)給予2.5折的特價艙位，對于預訂3天至7天航班的旅客(大部分為白領及中等收入人群)給予5折的半價艙位，對于預訂3天之內(nèi)航班的旅客(大部分為商務人士)給予全價的艙位。通過這種有效地價格歧視的政策，實現(xiàn)了對不同旅客的劃分，既保障了飛機的上座率，又充分的占有了消費者剩余。

針對其他航空公司試圖進入該航線的參與競爭的問題，大新華航空通過自身的飛機優(yōu)勢及先入為主的定價優(yōu)勢，在競爭中占據(jù)了極為有利的優(yōu)勢。同樣以該航線為例，其他航空公司參與運營必將采用以空客A320系或者波音737系為主的100座級飛機，固定成本CQ較大，在可變成本一致的情況下必然需要爭取更多的旅客，而在這些二線乃至三線城市中，該航線的消費群體相對固定，即使采取相應的降價促銷等措施也很難吸引充足的旅客，故其他航空公司對大新華航空運用小型支線飛機運營的狀況采取了默許的政策。針對大新華航空的該種政策，選擇參與競爭的情況下，其他大型航空公司的最佳政策，即實現(xiàn)納什均衡的政策為租用小型飛機與大新華航空公司在同一航線展開競爭，但是，根據(jù)古諾均衡模型，其最多只能分到市場份額的一半，仍然難以獲得盈利。

3.其他運營戰(zhàn)略

(1)實行集團化戰(zhàn)略，對公司業(yè)務進行專業(yè)化整合

大新華航空為海南航空集團下屬的核心企業(yè)，海南航空通過對其下屬的航空企業(yè)進行優(yōu)化重組，專業(yè)化組合形成了數(shù)家具有專業(yè)優(yōu)勢的航空公司，與其他在位的大型航空公司進行競爭。

海南航空集團經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。1993年海南航空正式成立。2000年8月，海南航空重組長安航空有限責任公司;2001年2月，海南航空重組中國新華航空有限責任公司;2001年7月，海南航空重組山西航空有限責任公司，形成了中國國內(nèi)第四大航空集團。2002年10月，海南航空、新華航空、長安航空、山西航空成功實現(xiàn)合并運行，統(tǒng)一代碼，逐步實現(xiàn)了內(nèi)部的“一體化”運營，采用了統(tǒng)一的“HU”代碼。在這樣的背景下，海南航空集團決定在海南航空股份有限公司之外，打造一個新的融資平臺。2007年11月27日，中國民用航空總局以及華北地區(qū)管理局分別給大新華航空有限公司頒發(fā)了運營合格證和運行規(guī)范。

海南航空的品牌的地域性太強?！靶氯A”更具全國性色彩，“大新華航空”的成立無疑將部分改變地域性品牌的影響。由地域性航空公司走向全國性航空公司，面對整個中國市場。通過合并運行，將航線網(wǎng)絡擴展為以國內(nèi)干線和國際航線為主。

大新華航空成立并運營，標志著海航集團完成了以大新華航空為核心的航空企業(yè)群的架構。這一航空企業(yè)群包括:以經(jīng)營高品質(zhì)航線為主的大新華航空、以經(jīng)營支線航空業(yè)務為主的大新華快運航空有限公司、專門經(jīng)營公務機業(yè)務的金鹿公務機有限公司、專門經(jīng)營旅游包機業(yè)務的金鹿航空有限公司、經(jīng)營貨運業(yè)務的揚子江快運航空有限公司、低成本航空公司云南祥鵬航空有限責任公司和西部航空有限責任公司。

航空公司收益與規(guī)模之間的關系是隨著規(guī)模的擴大，效益先增后減的平滑曲線。在初期規(guī)模擴大，效益減小。隨著規(guī)模的持續(xù)擴大，效益逐漸增加，并在一定的收益率的位置實現(xiàn)穩(wěn)定。在最初的A點到B點，隨著規(guī)模的增加，管理費用成倍增長，其增長幅度超過了規(guī)模經(jīng)濟帶來的效益時，就會表現(xiàn)出經(jīng)濟效益下降的趨勢，但是如果規(guī)模大幅度增加，如圖中從B點到C點的過程，規(guī)模經(jīng)濟帶來的效益充分發(fā)揮，即使管理費用仍然很大，當規(guī)模經(jīng)濟效益超過費用率的增長幅度時，又會體現(xiàn)出經(jīng)濟效率增加的現(xiàn)象，再隨著規(guī)模的進一步增加，向超大型發(fā)展，也即C點以后的過程，規(guī)模經(jīng)濟性連同網(wǎng)絡經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性均發(fā)揮作用，經(jīng)濟效益會更加提高，這可以解釋目前中國乃至國外的各大航空公司聯(lián)合重組的現(xiàn)象，其正是為了追求大集團所帶來的規(guī)模效益。

(2)以租賃代替購買減少成本投資

自海南航空成立之初就實行了租賃與購買飛機并行的策略。其中經(jīng)營性租賃占到飛機總數(shù)的30%，融資性租賃占到了21%，自由比例為49%。在租賃方式的選擇上，海南航空略偏向于經(jīng)營性租賃，海南航空國內(nèi)融資3.5億美元，幾乎全部用于飛機的購買，從境外融資的6.3億美元，3.2億美元用于融資租賃和購買，3.1億美元用于經(jīng)營性租賃。

與傳統(tǒng)的購買方式相比，租賃可以節(jié)約固定成本的投入，保證企業(yè)在第一時間獲得最先進的技術設備。在發(fā)達國家，租賃方式業(yè)已成為眾多企業(yè)的主要的固定資產(chǎn)的來源，而在我國這種方式并不是很普遍。根據(jù)現(xiàn)代航空業(yè)的運營情況和趨勢，未來20年必將是我國航空租賃業(yè)飛速發(fā)展的時代。

因此，根據(jù)上面對國內(nèi)大型航空公司特別是大新華航空的分析，我們不難看出，國內(nèi)的航空行業(yè)還存在很多的問題，有很多可以改善的地方。在新華航空通過運營高回報率的國際航線，以及高收入的國內(nèi)支線航線等經(jīng)營策略在同行業(yè)內(nèi)取得了較好的回報。為很多處于困境中的大型航空企業(yè)指明了道路。

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