[摘要] 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要組成部分，而激勵(lì)是決定人力資源能否為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。如何建立并運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制是每個(gè)企業(yè)必須研究和解決的重要問(wèn)題，它對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。本文主要針對(duì)建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞] 激勵(lì)機(jī)制企業(yè)員工

激勵(lì)出自motivation的翻譯，是心理學(xué)的一個(gè)概念，是指出自人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)的概念用于管理是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，即用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。美國(guó)著名管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書(shū)中給激勵(lì)下了權(quán)威的定義:“我們把激勵(lì)定義為通過(guò)高水準(zhǔn)的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。” 如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的可行的激勵(lì)機(jī)制，非常值得我們思考和研究。

一、以經(jīng)濟(jì)利益為核心的薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)中的許多人經(jīng)常會(huì)有一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，對(duì)于員工的激勵(lì)，只要給他們高薪、汽車(chē)、房子等物質(zhì)利益，就能夠保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，有效地激勵(lì)員工。

高薪并不一定是有效的激勵(lì)措施。一般來(lái)說(shuō)，員工在企業(yè)中取得薪酬的多少和怎么取得是兩個(gè)完全不同的概念。企業(yè)給員工無(wú)論多少薪酬，并不能保證員工們一定盡力地為企業(yè)工作。假定有兩種薪酬機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金;另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。這兩種薪酬機(jī)制下員工的個(gè)人收入和工作態(tài)度肯定會(huì)有所差別。

從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到實(shí)行第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確二者的區(qū)別。

低薪也是篩選員工的有效機(jī)制。新成立的公司和已比較成熟的公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于新成立公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般比較緊張，而且較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新公司而言不太可行。

對(duì)于一個(gè)新公司，招聘員工時(shí)要挑取事業(yè)心強(qiáng)、有創(chuàng)新進(jìn)取能力和一定冒險(xiǎn)精神的人，并且低薪將那些只注重物質(zhì)利益的人拒之門(mén)外，擺在新公司面前較重要的問(wèn)題是怎樣將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)很好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)該設(shè)計(jì)切實(shí)可行的薪酬方案。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好會(huì)有所不同。對(duì)于有潛力、重點(diǎn)的培養(yǎng)核心員工應(yīng)考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于一般員工，薪金方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。對(duì)于年齡較大的員工，薪酬而非股權(quán)是更合適的激勵(lì)。該年齡層次的員工追求穩(wěn)定性，在薪酬構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，適當(dāng)?shù)亟档酮?jiǎng)金比例。對(duì)于年輕的員工，尤其是剛走出校門(mén)的學(xué)生，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這類(lèi)人，薪酬構(gòu)成中固定工資比例略小，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)適當(dāng)?shù)靥岣摺?/p>

事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特(TomPeters)曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！逼髽I(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)員工。

二、建立富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工一貫的尊重，以贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

1.強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越多地要求員工具有積極性、靈活性、創(chuàng)造性。因此，人力資本的管理必須建立“以人為本”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資源，應(yīng)當(dāng)信任并尊重他們，能夠讓他們參與企業(yè)的各有關(guān)決策，使他們?cè)诩?lì)中不斷成長(zhǎng)以挖掘自己的最大潛力。

溝通也是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過(guò)程中，暢通的言路與民主的氛圍能夠促使領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行有效的溝通，不僅有利于解決涉及員工利益的問(wèn)題，而且有益于培養(yǎng)員工與企業(yè)共同的價(jià)值觀。

2.員工崗位應(yīng)與員工的性格相適應(yīng)

每個(gè)人都有性格特質(zhì)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的性格個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工性格個(gè)性相適應(yīng)的工作才能讓其感到滿意、舒適。比如說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果一個(gè)人從事一種與其性格個(gè)性不適應(yīng)的工作，工作績(jī)效可想而知的。

3.努力發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)需求，慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，就必須滿足其不同層次的需要，即生理需求、安全需求、歸屬需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低到高的發(fā)展過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需求通常是同時(shí)并存的，但在不同的時(shí)期，各種需求的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢(shì)需求。這一理論表明，選擇的激勵(lì)方向與發(fā)揮的激勵(lì)作用有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需求基本得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持，只能把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需求，才能達(dá)到更有效地激勵(lì)的目的。需要說(shuō)明的是，激勵(lì)方向選擇是以發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)需求為其前提條件的。因此，管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢(shì)需求，以提高激勵(lì)的效果。

當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某些人有效的激勵(lì)措施可能對(duì)另一些人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)性化的激勵(lì)。比如說(shuō)，有些員工偏好于加薪，而另一些些員工偏好于閑暇休假。有針對(duì)性的激勵(lì)容易使員工感受到自己享有的地位和受到的尊重。

4.激勵(lì)機(jī)制要保持公平

員工在工作中很自然會(huì)將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至有跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪金中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

5.為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

有案例證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)使他們更加努力工作。同時(shí)，對(duì)完成既定目標(biāo)的員工及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他們的先進(jìn)行為。

三、激勵(lì)過(guò)程應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和解決的幾個(gè)問(wèn)題

企業(yè)的管理層都想通過(guò)激勵(lì)措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻并非明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)的境況。

問(wèn)題一:激勵(lì)被視為一項(xiàng)常規(guī)性的重復(fù)性工作，管理者疏于主動(dòng)地、前瞻性地考慮激勵(lì)的創(chuàng)新問(wèn)題。如企業(yè)的員工士氣低落時(shí)才考慮到激勵(lì);公司內(nèi)部人員頻繁跳槽以后，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，更重要的是激勵(lì)不需要不斷打破常規(guī)、尋找新的激勵(lì)因素與手段方式的改進(jìn)，這樣可以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，有針對(duì)性的留住企業(yè)核心人才。

問(wèn)題二:物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一。現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)的管理層并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。企業(yè)浪費(fèi)了資源，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要清楚地知道員工的需求，而且想方設(shè)法滿足他們，并且形式靈活，這樣才能有利于提高的激勵(lì)效果。

問(wèn)題三:輪流坐莊評(píng)優(yōu)搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性。在企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到用真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)優(yōu)輪流坐莊，流于形式，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)便成為可有可無(wú)的工具。

問(wèn)題四:缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)主觀就決定發(fā)獎(jiǎng)金，大多數(shù)的企業(yè)比較通常的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金便成了“大鍋飯”。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)依據(jù)其工作業(yè)績(jī)的好壞。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到的回報(bào)，這樣才能真正調(diào)動(dòng)人們的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

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