[摘要] 在以市場為導(dǎo)向且高度競爭的社會，面對難以預(yù)測的商業(yè)環(huán)境，為了持續(xù)地改善業(yè)績，歐洲學(xué)者提出了“超越預(yù)算”的管理模式。本文分析了超越預(yù)算產(chǎn)生的背景，介紹了超越預(yù)算的基本原則和內(nèi)容，并由此引出其對我國的預(yù)算管理實踐的啟示，以期對改進我國企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算管理模式有所裨益。

[關(guān)鍵詞] 超越預(yù)算分權(quán)管理改進預(yù)算

上世紀20年代以來，預(yù)算作為管理成本和現(xiàn)金流的工具被企業(yè)所廣泛采用，被視為實現(xiàn)管理控制的有效方法之一。但20世紀90年代以后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，經(jīng)營的不確定性明顯加大，與此同時，標(biāo)桿法、KPI等一些更為先進的管理控制方法相繼產(chǎn)生。在這種情況下，傳統(tǒng)預(yù)算管理“剛性”的劣勢逐步顯現(xiàn)，不適應(yīng)性逐漸增強，改革傳統(tǒng)預(yù)算的呼聲也越來越高。1998年，歐洲學(xué)者提出了“超越預(yù)算”的概念，并日漸引起人們的關(guān)注。

一、超越預(yù)算產(chǎn)生的背景

1.企業(yè)經(jīng)營的不確定性增強

20世紀90年代以后，原本穩(wěn)定、可預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境變得不穩(wěn)定了，市場在變化，顧客的需求也在變化，企業(yè)經(jīng)營的不確定性明顯增強。在這種情況下，企業(yè)自身也必需順勢而動，不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，否則就會在激烈的競爭中被淘汰。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算制度太過呆板與僵化，資源分配不夠靈活，預(yù)算制定后，一旦市場發(fā)生變化，決策者卻會因害怕超出預(yù)算而猶豫不決，這嚴重影響到企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度和企業(yè)自身變化的能力。

2.組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式以層級式的組織形式為代表。在經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的工業(yè)經(jīng)濟時代，層級式組織確實是一種效率較高的組織形式，但在經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變的今天，層級式組織就顯得官僚化、過于剛性以及缺乏靈活性。

近十多年來，許多公司都在進行著廣泛的組織創(chuàng)新的嘗試，出現(xiàn)了諸如網(wǎng)絡(luò)型組織、無界限組織等新型企業(yè)組織形式。新型組織形式的共同特點就是組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化、柔性化，組織的內(nèi)外部邊界變得模糊多變。這種柔性化趨勢使企業(yè)對快速變化的外部環(huán)境具有更強的應(yīng)變能力，更能適應(yīng)全球化競爭的需要和深層次地應(yīng)用信息技術(shù)的要求，但同時對傳統(tǒng)預(yù)算的適用性也提出挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的預(yù)算是一種剛性的緊控制，它與層級組織有著根深蒂固的聯(lián)系，以鮮明的層級、固定的內(nèi)外部組織邊界、責(zé)任單位相對穩(wěn)定的任務(wù)與責(zé)任為基礎(chǔ)。因而，可以說傳統(tǒng)預(yù)算緊控制與組織的柔性化趨勢不相適應(yīng)，甚至對其有明顯的阻礙作用[1]。

3.組織關(guān)鍵競爭因素和管理重點的變化

與在工業(yè)經(jīng)濟時代相比，企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的關(guān)鍵競爭因素和管理重點不再是土地、勞動力和財務(wù)資本，而是智力資本，包括有競爭力的管理者、熟練的知識工作者、有效的管理系統(tǒng)以及強大的品牌等。在許多國際知名的大公司，智力資本已經(jīng)成為公司市場價值的重要組成部分，如可口可樂和微軟兩大公司的智力資本占公司市場價值的比重均達95%左右。不僅如此，企業(yè)管理者在經(jīng)營過程中也發(fā)現(xiàn)，對智力資本的有效管理能給企業(yè)帶來更多的未來現(xiàn)金流量，最大化智力資本價值比最大化財務(wù)資本價值能為股東帶來更多的價值增值。由此，企業(yè)越來越重視分析智力資本的存在形態(tài)和運行規(guī)律，以知識資源和智力資本為樞紐，提高其他資源和資本的使用效率，實現(xiàn)各種類型資本的同時增值。這種組織關(guān)鍵競爭因素和管理重點的變化要求企業(yè)改變以財務(wù)資本為主的傳統(tǒng)預(yù)算管理方式。

二、超越預(yù)算

1998年1月，跨國型高新科技制造業(yè)聯(lián)合會(CAM-I) 在歐洲組建了名為“超越預(yù)算圓桌會議論壇”的研究論壇，該論壇通過項目研究和跟蹤調(diào)查，制定了指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)大綱用以開發(fā)不用預(yù)算的新型業(yè)績管理模型，根據(jù)這一指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出來的模型就叫“超越預(yù)算業(yè)績模型”。

所謂“超越預(yù)算”，實際上是一種預(yù)算松控制。在該模式中，管理人員仍會定期編制預(yù)算，但預(yù)算并不被視為是對預(yù)算執(zhí)行者約束和考核的標(biāo)準(zhǔn)。隨著預(yù)測前提條件的改變，初始的預(yù)算可以修改，企業(yè)一線人員也可以根據(jù)市場環(huán)境、顧客需求的變化，快速做出應(yīng)變反應(yīng)，而不是受制于僵化的預(yù)算。另外，企業(yè)的考核激勵不完全與預(yù)算直接掛鉤，而是以相對標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制。

1.超越預(yù)算的基本原則

超越預(yù)算管理模式是一個能適應(yīng)急速變化的環(huán)境，集戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置和業(yè)績管理于一體的企業(yè)管理系統(tǒng)模型，它包括兩大項基本原則。

一是組織領(lǐng)導(dǎo)原則。該原則主張在更大程度上將責(zé)任轉(zhuǎn)移，讓小組來負責(zé)提高相對于同業(yè)和競爭對手的客戶的效用。這項原則具體包括六小項原則:(1)治理原則。治理是基于明確的企業(yè)價值觀，而不是詳細的預(yù)算;(2)責(zé)任原則。除集權(quán)式組織對業(yè)績負責(zé)外，還要建立對業(yè)績負責(zé)的網(wǎng)絡(luò)式團隊;(3)執(zhí)行自由度。給員工更多的責(zé)任和自由去執(zhí)行，而不是用僵化的預(yù)算控制和約束他們;(4)業(yè)績原則。企業(yè)成功的表現(xiàn)是能在市場上獲勝，而不僅僅是能達到內(nèi)部目標(biāo);(5)顧客原則。每個人都要關(guān)注如何提高顧客的滿意度，而不僅僅要達到既定的內(nèi)部目標(biāo);(6)信息。支持信息的公開與共享。

二是程序原則。該原則支持了適應(yīng)性管理程序，使企業(yè)能夠?qū)Ω偁幁h(huán)境和客戶需求做出快速反應(yīng)。它也包括六小項原則:(1)目標(biāo)原則。設(shè)定能使企業(yè)持續(xù)改進的目標(biāo)，而不是某個固定的年度預(yù)算數(shù)字;(2)控制原則。控制應(yīng)基于相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而不僅僅是實際與計劃的差異;(3)報酬原則。報酬是基于衡量企業(yè)成功的相對業(yè)績，而不僅僅是預(yù)算確定的數(shù)值;(4)資源分配。資源在必要時可獲得，而不局限于預(yù)算的配置;(5)協(xié)調(diào)原則。各業(yè)務(wù)部門動態(tài)連接顧客需求，提供快速、無縫的解決方案以滿足客戶需求;(6)計劃制定。計劃是一個持續(xù)的過程，而不是每年一次的計劃制定。

2.超越預(yù)算的內(nèi)容

在超越預(yù)算模式下，企業(yè)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)主要分為四個部分:

(1)柔性、動態(tài)的財務(wù)預(yù)測和計劃。在超越預(yù)算模式中，企業(yè)放棄了詳盡的年度預(yù)算，取而代之的是柔性、動態(tài)的財務(wù)預(yù)測和計劃。通過預(yù)測來協(xié)調(diào)資源配置，平衡企業(yè)的研、產(chǎn)、銷各項活動，使資源的利用同內(nèi)外部環(huán)境的變化高度匹配。為此，企業(yè)通常采用滾動預(yù)測的方法，如以年為單位，按季滾動。滾動預(yù)測的最大功能性特點在于對未來的準(zhǔn)確“預(yù)測”能力和“不斷改進”的做法，這是傳統(tǒng)預(yù)算所無法做到的。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際情況的變化，通過滾動預(yù)測修訂預(yù)計的目標(biāo)值和具體行動計劃，以充分利用出現(xiàn)的機會并及時應(yīng)對潛在的威脅，提高適應(yīng)性，實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)管理，而不是脫離實際的目標(biāo)控制。

(2)分權(quán)管理。超越預(yù)算將控制管理權(quán)更多地移交到工作在第一線、最了解資源需求情況的人手中，使得一線人員在應(yīng)對變化無常的商業(yè)環(huán)境時，能快速地做出反應(yīng)，實施應(yīng)變措施， 而不是墨守成規(guī)，受制于預(yù)算。

(3)超越預(yù)算采用的是以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績評價系統(tǒng)，如平衡記分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)等。綜合業(yè)績評價系統(tǒng)不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)、近期指標(biāo)，還關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)、長遠指標(biāo)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(4)以相對標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的激勵機制。主要是運用標(biāo)桿法對相對業(yè)績水平進行獎勵，而不像傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)。相對業(yè)績激勵機制不僅能更有效的激勵業(yè)務(wù)團隊最大限度地挖掘潛力，實現(xiàn)非凡的業(yè)績，還可以把整個企業(yè)的重心都轉(zhuǎn)移到要超過競爭對手，領(lǐng)先于整個市場、整個行業(yè)上來，而不是僅僅達到某個固定的目標(biāo)。

三、超越預(yù)算對我國企業(yè)預(yù)算管理的啟示

預(yù)算管理不僅是一種控制技術(shù)，還是一種管理理念、管理機制和管理文化。它是應(yīng)企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境而存在與發(fā)展的， 具有明顯的針對性和適應(yīng)性。對于經(jīng)營環(huán)境變化快、產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速、組織靈活性強，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)， 超越預(yù)算模式能幫助他們掙脫固定的剛性預(yù)算對其環(huán)境適應(yīng)能力的束縛， 并推動業(yè)績的持續(xù)改進[4]。但是對于那些經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定、職能式管理層次仍適用的傳統(tǒng)企業(yè)， 傳統(tǒng)預(yù)算并沒有過時。

對于絕大部分仍在探索現(xiàn)代企業(yè)制度，著力提高經(jīng)營管理水平的中國企業(yè)而言，預(yù)算仍是適用的。借鑒超越預(yù)算理論的研究成果，并結(jié)合自身實際情況，不斷創(chuàng)新和發(fā)展預(yù)算管理模式，才是我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。具體來說，我國企業(yè)應(yīng)該著力改進傳統(tǒng)預(yù)算，尋找其與其他管理控制方法相互配合的途徑，利用新的管理控制方法和理念修正和完善傳統(tǒng)預(yù)算，從而更有效地發(fā)揮預(yù)算管理的全過程管理功能，提高企業(yè)管理績效，最終增加企業(yè)價值。

借鑒超越預(yù)算理論，結(jié)合中國企業(yè)的實際，我國企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面改進預(yù)算管理:

(1)編制預(yù)算時，根據(jù)實際情況，采用滾動預(yù)算編制方式，使預(yù)算收集到的信息與最新的經(jīng)濟走勢、顧客需求等相一致，從而提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

(2)應(yīng)對變化的市場時，適度采用分權(quán)管理及例外管理，使最了解資源需求情況的人員有一定靈活性，有決斷和應(yīng)變的能力，消除預(yù)算過于剛性的弊端。

(3)設(shè)定業(yè)績評價指標(biāo)時，引入平衡記分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，提高預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，避免業(yè)務(wù)部門為追求自身短期利益、局部利益而損害企業(yè)長期利益、整體利益。

(4)考核激勵時，采用以相對標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的激勵機制，避免將激勵與預(yù)算掛鉤所引起的預(yù)算松弛和誤導(dǎo)激勵。

參考文獻:

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[4]韓潔:論超越預(yù)算對預(yù)算管理改革的重要意義. 江西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2006;5: 17-20