本文系2009年全國行政學院系統(tǒng)院級招標課題《國際金融危機對我國發(fā)展的影響及對策研究》的階段性成果，課題編號09ZBKT011

[摘 要] 隨金融危機的加劇，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境江河日下。為了生存，很多企業(yè)把裁員視為救命稻草，紛紛效仿實施，裁員大潮滾滾而來?？刹脝T究竟是用好還是不用好，是需要我們進行理性分析、正確對待的。本文從企業(yè)社會責任、替代裁員的方法及裁員應注意的問題進行了探索性的分析。

[關鍵詞] 經(jīng)濟危機 企業(yè)社會責任 裁員

一、前言

金融危機不斷加劇、延伸，無論虛擬經(jīng)濟，還是實體經(jīng)濟都受到了劇烈的沖擊。面對經(jīng)營環(huán)境的每況愈下，每個企業(yè)可謂煞費苦心，方法用盡，而其中最受青睞的當屬裁員，裁員成了企業(yè)的救命稻草。為了降低運營成本，企業(yè)采取裁員來緩解壓力無可厚非，可裁員究竟是用是棄，還需要我們進行理性分析、正確對待的。

首先，從企業(yè)社會責任的角度來看，“為社會提供就業(yè)機會，這也是企業(yè)極為重要的社會責任?！?責任是一個嚴厲的主人，只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。所以，當整個社會面對危機時，企業(yè)也應承擔起自己的責任，不能單單只考慮自己的經(jīng)濟利潤。

作為一種法哲學原則，社會本位較個人本位更受青睞。在社會本位下，企業(yè)行為已超越了單純的經(jīng)濟性質(zhì)而被視為一種社會行為，企業(yè)及其行為的價值已不僅僅體現(xiàn)在增進微觀利益上，還要符合、服從于社會的整體功能與利益，這樣其經(jīng)濟價值才能得到充分肯定。另外，企業(yè)作為現(xiàn)代社會中最主要的組織形式，其競爭力的強弱也即意味著一個國家競爭力的強弱，在市場經(jīng)濟條件下，利潤作為企業(yè)存在的理由和發(fā)展的根本動力，對利潤的追逐能力直接決定企業(yè)競爭力的強弱，逐利是企業(yè)的本性使然。然而企業(yè)作為社會這個大系統(tǒng)中的有機組件，是社會的一部分，是社會“公民”中的一員。唇齒相依，唇亡齒寒。任何組織的存在和發(fā)展，只有在它擁有為社會，至少是為大多數(shù)人提供利益的時候，才能為社會大眾所認可和接受，并成長壯大。所以，企業(yè)應以以種種形式回報社會，而且這種也不能將回報簡單視之為一種單方面的給予，而應看作自身獲得立身之本的必要付出，是把問題轉化為機會的企業(yè)管理的精粹所在。彼得?德魯克就指出，把社會問題轉化為企業(yè)發(fā)展的機會可能不在于新技術，新產(chǎn)品，新服務，而在于社會問題的解決，即社會創(chuàng)新。這種社會創(chuàng)新直接和間接使公司或企業(yè)得到利益和加強，是一種直接的市場機會。除了直接的市場機會之外，一個長期奉公守法、善待社會、勇于承擔社會責任的企業(yè)還可以提升自己的形象，增加無形資產(chǎn)，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。把問題轉化為機會，是企業(yè)家的職能所在，相信企業(yè)家一定會在必須承擔社會責任的這一新的約束條件下，在把問題轉化為機會上大顯身手。

企業(yè)承擔社會責任，應提供就業(yè)機會，避免裁員，可裁員又是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展經(jīng)濟很好的辦法，那究竟到底要不要裁員?答案是沒必要。因為裁員并非是企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟的必需的、唯一的手段、方法，除此之外還有其他可替代的手段和方法的，不裁員對企業(yè)的影響不會很大。裁員的主要目的無非就是減少企業(yè)的運營成本，如企業(yè)原有員工100人，月工資標準1000元/人，每月需支付工資成本10萬元。裁員30人后，月支付工資成本則減為7萬元，裁員效果顯而易見?？晌覀冞€是可以通過以下方法同樣達到這一效果的:

1.減薪，員工月工資標準由1000元/人減為700元/人，企業(yè)月支付工資成本同樣可以降到7萬元，但不用裁員。在特殊時期，這不失為一種很好的辦法，2008年10月24日，新加坡總理公署公共服務署發(fā)表文告說，由于經(jīng)濟增長放緩，，政府2009年將下調(diào)總統(tǒng)、總理、部長和高層公務員的薪金，同普通民眾共渡難關。屆時，總統(tǒng)和總理的年薪將減少19%，分別減至314萬新元和304萬新元。部長的起步薪金將下調(diào)18%，降至157萬新元。行政官的薪金將下調(diào)12%，減至35.3萬新元;香港特區(qū)行政長官曾蔭權2009年6月16日宣布，從7月1日起，他和33名官員自愿減薪5.38%，體現(xiàn)問責團隊在經(jīng)濟低迷期間與市民共度時艱的意愿和決心，政府為企業(yè)做出了表率。

2.還可以分工減時，把原來一人的工作分由多人共同完成，進行輪班制或兼職制，按工作量計酬。如位于日本南部的姬島，在保證工作方面就遵循著一個已經(jīng)應驗了40年的“魔法公式”:雇員們犧牲工資和規(guī)律的工作時間，以確保每個人都有工作，姬島的政府機構、輪渡公司、海產(chǎn)養(yǎng)殖場和醫(yī)院都遵循著這條公式。日本厚生勞動大臣表示，分享工作是一個“革命性的概念”，而且是一個能夠在極端經(jīng)濟時期保持工人團結性的源泉。分享工作的概念也引起了日本企業(yè)的注意，這項能夠在減少開支的同時保持社會責任感形象的策略，在面對“二戰(zhàn)”以來最為嚴峻的經(jīng)濟衰退時，豐田、五十鈴、馬自達和三菱都借鑒了這一概念。

3.除了減薪、減時，還有很多其他的方法，如禁止加班，減少公司額外付出的加班費，同時也避免以后可能會出現(xiàn)的勞動糾紛;強令休假，通過安排員工休息來減少工資成本的付出;減少福利，如一些需要企業(yè)付出較大費用的旅游、租借運動場地、節(jié)日禮金、年會等等;停發(fā)獎金，對于以往高昂的獎金進行降低或者是免除;取消加薪，以往一年一度或者是一年兩度的全員加薪取消，維持原有的薪資水平或者是降低現(xiàn)有的薪資標準;可以把以前外包給其他企業(yè)的工作(如設備維修和業(yè)務轉包)重新拿回自己的企業(yè);把生產(chǎn)人員或管理人員推向銷售第一線，為企業(yè)創(chuàng)造新的需求等等。

總之，裁員并非仙丹妙藥，也不是減少企業(yè)運營成本的唯一途徑，還有很多比它更“人性”、更“溫柔”、更易接受的方法可供采用，所以我們還是有資本對裁員“說三道四”，對它說“不”的，裁員應是最后不得已的選擇.

二、如何應對裁員

有必要再重復一下彼得·德魯克的名言:對于一個企業(yè)家來說僅僅是做得好還是不夠的，還必須做好事。然而，為了做好事，首先必須做好企業(yè)。只要一個企業(yè)忽略了在經(jīng)濟上取得成就的限制并承擔了它在經(jīng)濟上無力支持的社會責任，企業(yè)很快就會陷入困境。如果因此而損失了企業(yè)取得成就的能力，那就是最不負責任的。企業(yè)最基本的社會責任就是把企業(yè)做好，這是企業(yè)履行其他社會責任的前提和載體。裁員作為一種相對剛性的人力資源管理活動，是一種特殊的組織行為、一項復雜的系統(tǒng)工程，經(jīng)營者面對裁員時應慎重、考慮周全，在具體操作中，以下三個方面應給予較多的關注:

1.理念先行，做好溝通

在裁員的過程中，首先遇到的是文化沖突，要解決裁員的舉措與企業(yè)以往所倡導的文化之間產(chǎn)生的矛盾和沖突，企業(yè)必須在裁員的過程中做到“理念先行”，要用文化、用理念來引導裁員。企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，但絕不是一成不變的，更重要的是，企業(yè)文化的詮釋要全面，要根據(jù)時代環(huán)境的變化不斷加以豐富與創(chuàng)新，囿于過去的文化詮釋中，是無法與新的管理理念和技術接軌的。家文化和親情文化本身沒有錯，人性化管理也是一個趨勢，但是文化本身要不斷創(chuàng)新，要不斷去豐富文化的內(nèi)涵，文化才能不斷發(fā)展、不斷豐富而充滿活力。如看待工作的觀念上，要宣傳打破以往“鐵飯碗”的觀念，樹立現(xiàn)代的“飯碗”觀念，要從金飯碗、鐵飯碗過渡到瓷飯碗。瓷，既珍貴，價值高，又要細心呵護，不小心就會摔碎，比之于現(xiàn)代企業(yè)的員工，要珍惜所在的工作崗位。一方面，企業(yè)會重視人才，給人才以足夠的重視和價值肯定;另一方面，員工能力不行就要被淘汰。工作是雙向選擇，企業(yè)可以裁員工，員工也可以炒企業(yè)的魷魚，員工的觀念要轉變。通過諸如這樣的理念和文化的引導，員工的心里就會有了充分的準備，從而避免一些過激行為的發(fā)生，確保裁員過程的順利完成。

2.量體裁衣，制定科學的裁員標準

很多企業(yè)裁員的標準比較簡單、單一，熱衷于搞“一刀切”式的裁員，這不但是“懶惰”的表現(xiàn)，更是”惡果“的前因。那么我們在實施裁員時，怎樣制定全面、合理的標準呢?具體可以從三個角度來考量:角度一:員工以往的業(yè)績表現(xiàn)。員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的惟一標準有不妥之處，但考核結果仍然不失為考量員工的一個重要角度。角度二:員工能力和未來業(yè)務需求的匹配。根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的遠期需求確定對人才隊伍的總體能力需求，因為人無遠慮，必有近憂，到以后需要時再找人的話，會支付更多的成本。美國《財富》雜志報道:一個員工離職以后，從找新人到新人順利工作，替換成本高達離職員工薪水的1.5倍，并隨職位的升高而增加。角度三:保持未來人員隊伍的差異化。人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時應該適當關注留下員工隊伍的多樣化，如年齡、知識結構等，來保證整體隊伍的活躍和高效。以上提出的裁員應該考慮的三個維度，應以能力分析的結果為主，業(yè)績其次，最后才是員工多樣性的考慮。

3.未雨綢繆，以絕后患

經(jīng)歷裁員的洗禮后，人們直覺上認為幸存者是幸運的，應該為自己能夠保住飯碗而暗自慶幸，并會以更大的熱情投入工作，但實際情況并非如此， 美國Hudson學會2000年對全球32家擁有一萬名員工以上的公司所作的調(diào)查顯示，經(jīng)歷了這幾年的裁員后，僅有34%的全球員工對公司真正的忠誠，31%覺得無處可去而留在現(xiàn)公司，最后27%的員工則計劃在兩年內(nèi)辭職。因為目睹“悲劇”的發(fā)生，員工心理都會受到一定的影響，都知道飛鳥盡，良弓藏的道理，都會擔心厄運哪一天會降臨到自己頭上。在一個充滿不確定因素、動蕩的環(huán)境中，是沒有人能安心工作的。一般來說，裁員幸存者都會表現(xiàn)出士氣低、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應，這種心理反應和情緒體驗會降低幸存者的工作積極性，進而影響組織績效。所以裁員之初，就應該考慮到裁員后的隱患，未雨綢繆，杜絕后患:(1)要讓留在企業(yè)中的員工有安全感，要積極地與員工溝通，讓員工了解公司管理層最近的情況以及公司未來的規(guī)劃;(2)盡力幫助被裁員工，讓他們家庭順利克服離職期的困難，讓留職員工感到被裁人員受到了公平的對待，從而有助穩(wěn)定軍心;(3)創(chuàng)造一個可以令人興奮的挑戰(zhàn)，消除員工心中的不確定感，激發(fā)員工的工作熱情;(4)加強培訓，“授人以魚不如授人以漁”，消除幸存者危機感，以應對明天的挑戰(zhàn);(5)適度加薪，這樣也可以穩(wěn)定軍心，保障企業(yè)的整體穩(wěn)步前進。

總之，裁員應慎重，而且并非企業(yè)的唯一出路，在全球危機的大環(huán)境下，企業(yè)應盡量避免裁員的實施，勇于承擔起社會責任，為盡快沖出困境盡自己的力量。

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