任正非久思不決的問題，在利比亞的訪問中，在跟管理人員和員工座談時，一切便都明朗起來。

北非所配備的人力資源當然沒有國內齊備，這里常常需要一人多能。從華為公司看，這里是小客戶；而從每一個客戶看，都是一個國家重要的權威部門。這些部門通常需要對問題有個綜合的快一點的判斷和結論，需要在第一時間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻舻男枰嵌喾矫娴?，接觸客戶的就應該是個多面手。實踐反復證明，由客戶經理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成的一個小組，可能是效率最高的。這三個人在一起，可以就任何涉及工程合同的問題，現(xiàn)場拍板決定，這種高效模式為客戶所喜歡。利比亞的鐵三角架構，正中任正非下懷。

以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的鐵三角作戰(zhàn)單元，有效地解決了客戶的問題。公司運作的每一個業(yè)務現(xiàn)場，都有個鐵三角的結構問題。這種以項目為中心的運作模式，就是一種多功能的解決問題的小組。任何一個組織，任何一級組織，都是在尋找目標、尋找機會，并把機會轉化為結果。

北非實踐的意義在于，要那些掌握機會的人來指揮戰(zhàn)爭，而不要那些掌握資源的人來指揮戰(zhàn)爭。授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，后方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來平常而影響深遠的革命。中央集權可以避免小單位盲目為了爭奪資源而爭奪資源，對于以捕捉機會為主的企業(yè)發(fā)展過程是必須的；可是一旦企業(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，中央與一線的協(xié)調與促進又成為至關重要的。

任正非提出的拉式管理，并不是新東西。豐田公司在1950年代初就開始實行了。1950年代，是豐田方式在日本起步的時候，遇到的困難是今天難以想象的。當時豐田汽車已經被銀行托管了，公司處在倒閉的邊緣，創(chuàng)始人豐田喜一郎也因為頂不住銀行的壓力裁員1500人而引咎辭職。困難時，豐田汽車的高管想到美國汽車界去取經。他們去美國轉了一圈，得到的卻是相反的東西。他們看到美國汽車巨頭有太多的資金、太多的設備、太龐大的生產線。他們可以有堆積如山的存貨，可以有成千上萬輛制造出來的汽車在倉庫里。他們有實力養(yǎng)尊處優(yōu)，有資金囤貨，這些跟豐田都不相關。

沒有資金、沒有設備、沒有技術、沒有訂單，卻依然想造汽車，唯一可以依靠的就是一線員工的地頭力和創(chuàng)造力。沒有資金囤貨，就只能拋棄推式生產方式，只能生產有訂單的汽車。豐田汽車的現(xiàn)場，也沒有那么多儀器設備，出現(xiàn)問題可以科學嚴密排查，他們只能在出現(xiàn)問題的現(xiàn)場，靠一線員工的敏銳觸覺，抓住問題點。一旦出現(xiàn)問題，絲毫不能拖延，發(fā)現(xiàn)問題的員工可以直接停止生產線的運轉。把生產線的開啟和停止權力交給一線員工，這是一個大膽的嘗試，也是沒有辦法的辦法。誰也沒想到，當時那些被逼出來的做法：只生產必要的東西（準時化）與一線自動停機（自化），竟成為后來聞名于世的豐田方式的兩個輪子。豐田幾十年如一日，終于鍛造出制造業(yè)最具魅力的生產方式。

正是拉式生產使得豐田公司得到了資金，減少了庫存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美國汽車業(yè)高管曾經在1970年代就注意到了拉式的好處，可是幾十年過去了，一直到出現(xiàn)了金融危機和幾大汽車巨頭瀕臨倒閉，美國汽車業(yè)也沒有學到豐田的拉式生產。因為，拉式生產模式骨子里是反官僚的，是不承認官僚體系的。那些熬了許多年總算錦衣美食的高管，無論如何不能放棄切身的利益。所以，一年又一年，沒有任何變化。

任正非對豐田方式有著獨特的偏好。他曾幾次去豐田考察學習。那篇著名的文章《華為的冬天》，就是在考察了豐田如何過冬之后寫出來的。豐田方式授予一線員工獨立思考和追求最佳的權力，他有著強烈的共鳴。他一直想保持一個創(chuàng)造者的沖力，一直想讓華為所有的一線員工都成為最強大的創(chuàng)造者。