五溝煤礦位于安徽省濉溪縣五溝鎮(zhèn)境內，是皖北煤電集團著眼于跨越式發(fā)展，深化精細化管理、實施煤礦管理新模式的試點礦井，同時也是省政府“861”行動計劃領導小組直接調度的重大項目之一。井田開采面積15平方千米，可采儲量為4000萬噸，煤種為中低灰、低硫、低磷、高熱值、強粘結性的肥煤、焦煤、1／3焦煤，以及少量氣煤；煤種稀有，煤質優(yōu)良，是比較短缺、市場供應緊張的煉焦或配焦用煤，潔凈環(huán)保。礦井設計生產能力60萬噸，服務年限52年。

礦井于2008年5月22日順利通過省發(fā)改委會同省煤監(jiān)局組織的聯合試運轉驗收。同年9月12號，礦井及選煤廠順利通過竣工驗收，實現高標準建產轉型。

在礦井建設的艱苦創(chuàng)業(yè)歷程中，五溝人克服了井下地質條件惡劣、斷層多、施工難度大等重重困難，打造了“五溝速度”：不到三年，就建成了一座裝備先進、管里超前的現代化礦井，創(chuàng)全省同類型礦井一流的建設速度! 五溝煤礦從建礦之日起，即高標準實施精細化管理。隨著精細化管理不斷向從深推進，五溝礦勇于沖破企業(yè)深層次體制性禁錮，在全國煤炭企業(yè)率先實現了業(yè)凈管理向流程管理的轉變、身份管理向崗位管理的轉變，逐步建立寬帶薪酬分配體系，在探索、構建煤礦管理新模式的道路上，邁出了實質性的一步。

公司流程管理現狀介紹

公司倡導的企業(yè)文化現狀 企業(yè)使命：致力為社會進步提供充分的優(yōu)質能源 核心價值觀：誠信協同創(chuàng)新 企業(yè)精神：堅忍不拔眾志成城特別能戰(zhàn)斗 安全核心理念：珍愛生命一讓安全成為我們的習慣 工作理念：今天要比昨天好明天比今天更好 經營理念：求真務實靈活高效 企業(yè)宗旨：共同創(chuàng)造共享未來 企業(yè)愿景：做大做強走遠追求卓越基業(yè)長青 企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略思路：整合上下游資源，做大主業(yè)：延伸煤炭產業(yè)鏈，做強企業(yè)。戰(zhàn)略框架：構建以采掘業(yè)為基礎，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發(fā)、金融資本運作為支撐的戰(zhàn)略框架。

公司已頒布和執(zhí)行的流程管理相關制度和規(guī)范現狀

項目實施前公司流程管理相關制度和規(guī)范只在《五溝煤礦精細化管理工作意見》中粗略的提及，并沒有成為單獨的、系統的文件。

公司的信息系統及服務現狀

公司的信息系統包括：人員定位系統、瓦斯監(jiān)控系統、內部市場模擬系統等。除內部市場模擬系統是集團公司自主開發(fā)外，人員定位系統、瓦斯監(jiān)控系統均是購買外圍企業(yè)的系統，管理不太方便。

其他與流程管理相關的業(yè)務及管理現狀

皖北煤電集團公司為適應市場經濟的發(fā)展和行業(yè)的激烈競爭，著力推行精細化管理、企業(yè)文化建塑、員工培訓的“三位一體”的煤炭企業(yè)管理新模式，這三方面共同構成了煤礦企業(yè)核心競爭力，形成一個有機整體。這就要求五溝煤礦切實推進三項制度改革，真正建立員工能進能出、收入能增能減、干部能上能下的機制。三項制度改革的核心是干部問題，重點是建立競爭機制，實行崗位管理，努力建設一支精干、高效、富有戰(zhàn)斗力的干部隊伍。當前，在精細化管理向縱深推進的形勢下，迫切需要加大企業(yè)文化建塑和員工培訓的力度，務求整體推進，形成合力。公司實施的流程管理項目及活動介紹

項目名稱

皖北煤電五溝煤礦流程體系優(yōu)化項目

項目過程

項目組于五溝煤礦、AMT與皖北煤電集團公司精細化管理辦公室聯合組成，皖北煤電集團公司精細化管理辦公室負責督導，并派業(yè)務骨干全程參與。

五溝煤礦流程管理部門為五溝煤礦精細化管理辦公室，其獨立完成的任務是整理全礦各單位流程、制度文件。

五溝煤礦是集團公司推行精細化管理、實施煤礦管理新模式的試點礦井。建礦三年來，五溝煤礦管理新模式建設從積極探索到深度推進，到目前為止大致分為六個階段：

第一階段，2004年底礦井籌備至2007年10月份，即實踐探索階段。

根據集團公司董事長、總經理葛家德的指示：要將五溝礦建成“基建礦井人才隊伍的培訓基地，新井新模式的實驗基地”。五溝礦堅持礦井建設與實施精細化管理、探索煤礦管理新模式同步推進。從業(yè)務流程優(yōu)化、內部市場化運作、精細化標準區(qū)隊建設和全員持續(xù)改進等方面，不斷加大精細化管理力度。與此同時，從精簡機構、人員定編定崗、隊伍整合、建立新的用人用工制度等方面，對煤礦管理新模式進行了積極探索。

第二階段，2007年11月份至2008年元月底，即理念提升階段。

2007年11月初，“五溝礦流程體系優(yōu)化項目”正式啟動，完成成果12項，即：現狀分析報告、流程框架體系優(yōu)化報告、流程清單、關鍵流程優(yōu)化報告、流程圖與流程工作標準、組織設計方案、五溝煤礦2008年度定崗定編表、關鍵崗位說明書匯編、部門KPI指標匯編、中層績效考評與激勵制度方案、制度匯編、流程管理辦法初步形成五溝礦管理新模式的理論體系。

為實施好業(yè)務流程優(yōu)化項目成果，五溝礦認真制定了《業(yè)務流程優(yōu)化方案實施意見》和《業(yè)務流程優(yōu)化方案實施意見》的宣傳提綱。

2008年3月27日，集團公司深化精細化管理暨實施業(yè)務流程優(yōu)化方案動員會在五溝礦勝利召開，由此，五溝礦管理新模式建設正式步入實施階段。

第三階段，2008年3月27日至4月初，即宣傳發(fā)動階段。

五溝煤礦根據宣傳提綱，利用多種形式將改革的內容、目的、意義和政策宣傳到每一位干部員工。實施煤礦管理新模式階段，礦領導班子把確保企業(yè)和諧穩(wěn)定放在首要位置考慮，堅持“安全與人員思想保持穩(wěn)定、日常工作與生產兩不誤、改革與建設相互促進”的原則，廣泛開展大范圍、全方面的調研、座談與咨詢工作，把廣大十部員工的思想動態(tài)摸清、把準，順勢引導，為管理新模式實施做好思想準備工作。

1、五溝礦認真學習貫徹集團公司推進干部人事制度改革電視動員大會精神。

2、五溝礦舉辦首屆部長論壇。

通過扎實深入細致的思想政治工作，使全礦干部員工認識到：深化干部人事制度改革、實施管理新模式是企業(yè)適應市場競爭，提升管理水平，打造核心競爭力的必然選擇：改革堅持的根本原則是讓企業(yè)發(fā)展、員工受益，最終將使企業(yè)效益和員工收入大幅提升；改革是大勢所趨、勢在必行，早改早主動，早改早受益，爭取了廣大員工對改革的理解、支持與參與。

第四階段，2008年4月初至7月20日，即組織人事制度改革實施攻堅階段。

如何結合實際進行組織人事調整以及實現平穩(wěn)過度，是擺在五溝礦面前的難題。集團公司《關于健全和完善干部能上能下機制的意見》、《實施方案》的出臺和推進干部人事制度改革動員會的召開，為五溝礦干部人事制度改革指名了方向，提供了政策保障。

五溝礦堅持理論聯系實際，堅持積極穩(wěn)妥、有序推進和實現了礦井建設、安全生產與深化改革“兩不誤、兩促進”的原則，僅用不到3個月的時間即完成改革攻略。

在組織人事調整方面，五溝礦采用“分步走”戰(zhàn)略，生產輔助單位先于井下一線單位進行流程優(yōu)化調整。即按照先生產一線、生產輔助單位，后經營、政工、后勤單位的順序：先部門負責人，后部門副職、主管、隊長的層次，做到有序調整、平穩(wěn)過渡。

按照流程優(yōu)化方案，并結合礦井實際，全礦機構調整為13個基層黨支部、17個基層單位，并指定了臨時負責人。與此同時，五溝礦還制定出符合礦井實際的競聘上崗方案，在順利完成流程優(yōu)化、組織結構調整后，又為干部人事制度改革鋪平了道路，最終實現人力資源管理從身份管理向崗位管理的轉變，確保管理新模式的順利實施。

第五階段，即煤礦管理新模式流程貫標階段，2008年8月初開始，長期的持續(xù)改進的過程。

在順利完成煤礦管理新模式建設組織人事制度改革的基礎上，五溝礦全面有序的推進煤礦管理新模式建設流程貫標工作。

2008年8月11日，召開了“五溝大講堂”開講儀式暨流程貫標大會。會議首先邀請到著名管理咨詢機構AMT專家曹玉麒對流程管理以及流程管理在五溝礦的實際運作進行專題講述，標志著該礦流程貫標工作正式拉開帷幕。隨后，五溝礦前任礦長陳鵬做了重要講話。講話涉及三個主要方面，一是統一思想，充分認識開辦“五溝大講堂”和啟動流程貫標工作的重要性。二是持之以恒，精益求精地抓好流程貫標工作。三是轉變作風，強化執(zhí)行，全面推進礦井穩(wěn)定快速發(fā)展。陳鵬同志指出，煤礦管理新模式，是以流程管理為基礎構建的管理體系。流程及其工作標準、崗位職責和工作制度的貫徹執(zhí)行，是流程管理的重要抓手，我們只有把流程貫標工作做好，才能將煤礦管理新模式建設圓滿完成。

為確保流程貫標工作順利進行，五溝礦成立了流程貫標工作組，抽調參與過流程優(yōu)化項目的三名技術人員加入工作組，分工協作，共同做好流程貫標工作。流程貫標工作組組織開展了流程貫標培訓，學習了流程管理的理論知識和《精細化管理手冊》的編制方法、步驟和內容。各單位管理人員也積極行動起來，帶頭學習、消化、領會《關于煤礦管理新模式流程貫標的實施意見》的文件精神，認真細致地制定了本單位貫標工作的實施方案，并帶領部門員工積極參加流程貫標培訓。部門專業(yè)技術人員作為貫標工作的骨干力量，在工作中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，仔細分析、持續(xù)優(yōu)化好業(yè)務流程，填寫崗位說明書，修訂完善三級流程圖及其工作標準、各項工作制度，制定切實可行的崗位操作流程及工作標準，以充實《精細化管理手冊》。

經過1個多月的反復修改、完善，完成各部門《精細化管理手冊》初稿的匯總、成冊工作。隨后，貫標工作組組織各單位主管以上管理人員對《精細化管理手冊》初稿進行討論，最終完成各部門《精細化管理手冊》的定稿，并交印刷廠統一印刷。

各部門《精細化管理手冊》的編制完成，為流程貫標工作奠定了基礎。目前，全礦各單位學習培訓氛圍濃厚，各部門各崗位對照本部門《精細化管理手冊》的要求，按照流程規(guī)定的環(huán)節(jié)和工作標準作業(yè)，不斷提高業(yè)務水平和作業(yè)標準，逐步實現業(yè)務管理到流程管理的轉變。

第六階段，2008年8月12日開始，即薪酬績效項目的設計與實施階段。

隨著精細化管理的扎實推進、不斷深化，不可避免地觸及“三項制度”改革。寬帶薪酬體系的設計與實施，就是“三項制度”改革中的“分配制度”改革。

經過緊張、周密的前期準備，2008年8月12日，五溝礦寬帶薪酬與績效管理設計項目正式拉開的帷幕。

五溝礦薪酬績效項目的設計是以集團公司績效工資調整方案為依據，結合五溝煤礦勞動定額、定員情況，合理配置人力資源，實行以崗定薪、崗變薪變；并堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、獎優(yōu)罰劣”的工資分配原則，繼續(xù)加大工資收入向井下一線苦臟累崗位和責任大、技術強崗位傾斜：堅持“精干高效、一專多能、一崗多職”的原則，在確保安全生產目標和工作任務完成條件下，鼓勵各單位實行工資總額承包，優(yōu)化人員配置。

為掌握五溝礦內外部薪酬水平與績效管理方面的狀況，項目組對周邊的省內外重點煤礦進行了調研，并對五溝礦內部進行了訪談，確定了項目實施的工作思路。

為保證崗位寬帶薪酬設計的科學性、合理性和嚴謹性，項目組對各部門各崗位先進行分類分級，再進行崗位價值評價。在對每個部門崗位評價的基礎上，制定了各部門各類崗位的薪資點數和寬帶幅度。明確崗位職責，建立員工個人技能培訓、績效考核指標和考核制度，使工資收入與企業(yè)內部經濟指標考核完成情況、員工實際工作業(yè)績掛鉤，形成收入能增能減的機制。

目前，由于國際性金融危機的現狀，導致薪酬項目暫緩實施，績效考核已經完全啟動并實施。

項目特點及成功的關鍵因素

項目特點：以優(yōu)化業(yè)務流程為中心，打造組織高效、人員精干的煤礦企業(yè)。

成功的關鍵因素：第一，項目是五溝煤礦及其他兄弟礦井對管理新模式的探索取得一定成效下進行的，這也為以后的成功實施做好了準備；第二，項目得到集團公司最高層的支持和督導；第三，為在五溝煤礦順利實施該項目，集團公司頒布·系列文件和措施。

項目特點及成功的關鍵因素

困難和阻力：

(1)人員思想穩(wěn)定工作。我礦目前的管理人員，已聘正、副科級的90人(其中正科25人、副科主持工作7人)，未聘的16人。今后的主管以上崗位只有67個：部門負責人17崗、專職支部書記9崗、專職車間工會主席5崗、主管36崗。原有的管理人員與項目設置的管理崗位相差39人，人員調整幅度大，思想穩(wěn)定工作壓力大：

(2)安全生產穩(wěn)定工作。一方面要避免因人事調整對人的思想情緒、進而對安全生產產生影響；另一方面，實施項目方案的關鍵過程也正是五溝煤礦聯合試生產及投產驗收的緊張階段，只有精心組織、統籌安排才能避免對安全生產的影響；

(3)員工的成長通道問題。新的業(yè)務流程運行后，機構少、崗位少，限制了人才的發(fā)展空間，如何吸引、留住人才，設計、拓展員工成長通道至為重要，這無疑是值得深入研究的課題，需要全力破解的難題。

解決辦法：

(1)做好思想政治工作。重點是做好中層管理人員思想解放，必須使其充分認識到項目實施的根本目的是讓企業(yè)受益、員工得到實惠，是提升“三位一體”管理水平的新要求，是打造安全高效礦井必然的選擇。

(2)出臺相關鼓勵政策和制度。比如：干部退出制度和補助政策、競聘上崗等；

(3)根據生產需求及時調整實施路徑。

項目回報

(1)實現決策指令管理的規(guī)范化，提升企業(yè)決策的質量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標體系的科學合理性；

(2)實現組織架構設計管理的規(guī)范化，以協調企業(yè)組織內部人與人之間的關系，優(yōu)化人員結構，降低組織內耗，提高企業(yè)組織運行的效率；

(3)實現崗位角色管理的規(guī)范化，變身份管理為崗位管理，以完善對于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個員工都完整出色地履行職責，做好工作；

(4)實現業(yè)務流程管理的規(guī)范化，以消除企業(yè)組織活動的隨意性，優(yōu)化活動投入，提升企業(yè)組織活動的效率和效益；

(5)實施企業(yè)文化建設管理的規(guī)范化，以統一企業(yè)價值觀念，增強企業(yè)的凝聚力，構建強勢企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競爭力；

(6)能更好地加強部門之間的溝通、協調，各項工作能更好地銜接，避免部門、單位之間的不協調、不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益：

(7)能解決組織結構重疊，層次過多，等級嚴密，人浮于事的現象，使人員更加精干，管理更加精細，組織機構運行效率更加高效——項目實施后全礦共設置17個部門，與傳統礦井相比(40個左右)，機構減幅達57.5％；共設置管理崗位67個，較之于原有管理人員110人，精簡幅度達39％：

(8)能解決崗位職責不清，責任不明，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人：

(9)能夠轉換崗位管理角色，由企業(yè)聘用制改為競聘制，增強管理人員的危機感和責任感；

(10)能解決工作績效考核不夠到位，員工干多干少一個樣的大鍋飯現象，使考核更加精細，崗位績效更加透明，激勵機制更加健全，員工的積極性得到進一步提高；

(11)能切實解決薪資管理粗放，多勞不能多得，企業(yè)薪資投入對員工的積極性和創(chuàng)造性的調動和發(fā)揮起不到應該有的激勵作用。

一、“系統工程”

皖北煤電集團作為國有特大型煤炭企業(yè)、安徽省屬重點企業(yè)集團之一，選擇五溝煤礦作為著眼于跨越式發(fā)展，深化精細化管理、實施煤礦管理新模式的試點礦井。早在2004年底五溝礦井籌建之初，集團公司董事長、總經理葛家德就明確指出：要將五溝礦建成“新井新模式的實驗基地”。2007年底，集團公司在五溝煤礦試點實施煤礦管理新模式，這一新模式具有從流程切入、向系統工程擴展的特點，即從流程優(yōu)化、組織機構調整、干部人事制度改革、流程貫標、寬帶薪酬與績效考核體系的建設等多方面進行了系統性探索，從而落地為“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式。

二、“循序推進”

在國有企業(yè)推進改革的難度不言而喻，該最佳實踐在皖北煤電集團公司精細化管理辦公室的督導下，明晰了以下階段來穩(wěn)扎穩(wěn)打，即：第一階段，2004年底礦井籌備至2007年10月份的實踐探索階段；第二階段，2007年11月份至2008年元月底的理念提升階段；第三階段，2008年3月27日至4月初的宣傳發(fā)動階段；第四階段，2008年4月初至7月20日的組織人事制度改革實施攻堅階段；第五階段，2008年8月初開始，煤礦管理新模式流程貫標階段；第六階段，2008年8月12日開始的薪酬績效項目的設計與實施階段。

三、“科學組織”

管理提升與變革需要處理好各種矛盾，該最佳實踐及時認清并分析了這些矛盾，提出“安全與人員思想保持穩(wěn)定、日常工作與生產兩不誤、改革與建設相互促進”等原則，通過大范圍全方面的調研、座談、動員會等多種方式，把廣大干部員工的思想動態(tài)摸清、把準，順勢引導，為管理新模式實施做好了各項準備工作。

四、“量化收益”

2007年11月初，“五溝礦流程體系優(yōu)化項目”正式啟動。聯合項目組經過近3個月的緊張工作，共完成成果12項，即：現狀分析報告、流程框架體系優(yōu)化報告、流程清單、關鍵流程優(yōu)化報告、流程圖與流程工作標準、組織設計方案、五溝煤礦2008年度定崗定編表、關鍵崗位說明書匯編、部門KPI指標匯編、中層績效考評與激勵制度方案、制度匯編、流程管理辦法初步形成五溝礦管理新模式的理論體系。2008年2月27日，這12項成果順利通過集團公司驗收。這些成果取得的量化收益有的已經明顯顯露出來，比如有效克服了組織結構重疊，層次過多，等級嚴密，人浮于事的現象，使人員更加精干，管理更加精細，組織機構運行效率更加高效，項目實施后全礦共設置17個部門，與傳統礦井相比(40個左右)，機構減幅達57.5％；共設置管理崗位67個，較之于原有管理人員110人，精簡幅度達39％，等等。

一、步步推進，水到渠成

五溝煤礦實施流程管理改革前，已經有比較好的基礎。建礦之時，五溝煤礦就瞄向高標準精細化管理。在他們的《五溝煤礦精細化管理工作意見中》，已經有一些流程管理的制度和規(guī)范，只不過沒有成為單獨的、系統的文件。比如，公司當時的信息系統已經包括人員定位系統、瓦斯監(jiān)控系統、內部市場模擬系統等等。其中某些系統購買自外圍企業(yè)，用起來不是很得心應手。這些工作，既為后來的系統開發(fā)提供了基礎，也提供了動力。

2007年11月，五溝礦流程體系優(yōu)化項目正式啟動。先是由聯合項目組完成了12項成果，為項目打好了理論基礎；然后是在全礦進行宣傳；宣傳取得效果后，開始改革攻堅。到2008年8月，順利進入流程貫標階段。

總之，五溝煤礦的流程管理體系，無論事前的準備，還是進行的過程中，都是步步為營，穩(wěn)步推進。

二、有良好的配套舉措

事實流程管理，理論上有多方面的期待：實現組織架構、決策指令管理的規(guī)范化，實現業(yè)務流程管理的規(guī)范化，協調內部關系，解決職責不清等問題。這些好處似乎是擺在眼前的。然而，很多企業(yè)對實施有疑惑，共同的原因就是人員安置。

事實流程管理改革，必然涉及到一些崗位的取消、位置的調整、利益的調整。跟中國大多數改革一樣，“在往哪里去”是最令人頭痛的一個問題。

五溝煤礦也不例外，談到項目事實過程中的困難和阻力，他們毫不猶豫地說是人員問題。有關人員思想穩(wěn)定情況，以及可能因人事調整帶來的安全生產問題，員工的成長通道問題。

五溝煤礦的解決辦法，除了思想政治工作這一傳統工具，他們還出臺相關政策和制度，比如：干部退出制度和補助政策、競爭上崗等等。他們還根據生產需求即時調整事實路徑。

精細化管理、企業(yè)文化建塑、員工培訓的“三位一體”管理模式，是五溝煤礦的核心競爭力，也是他們穩(wěn)步推進改革的保障。

三、具有行業(yè)探索意義

五溝煤礦是皖北煤電集團深化精細化管理、實施煤礦管理新模式的試點礦井。五溝煤礦實現了業(yè)務管理向流程管理的轉變，實現了身份管理向崗位管理的轉變，建立起了款待薪酬分配體系，構建了煤礦管理新模式。他們在為整個煤炭行業(yè)探索管理變革的新出路。