青島啤酒“一體化營銷價(jià)值鏈”

公司背景介紹

[流程管理在中國]最佳實(shí)踐 一體化營銷價(jià)值鏈／青島啤酒股份有限公司

青島啤酒由英德商人創(chuàng)建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海發(fā)行H種和A種股票，是首家在海外上市的中國大陸企業(yè)。

目前，青啤公司已建立起了遍布全國的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，在19個(gè)省市擁有50多間啤酒及麥芽生產(chǎn)廠，出口60多個(gè)國家和地區(qū)，是中國出口量最多的啤酒品牌。

1998至2000年，青島啤酒率先實(shí)行“大名牌戰(zhàn)略”引導(dǎo)下的規(guī)模擴(kuò)張，解決了品牌影響力與生產(chǎn)規(guī)模不匹配的問題；2001年開始，青島啤酒由“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)向“做強(qiáng)做大”，進(jìn)行系統(tǒng)整合，提高價(jià)值鏈運(yùn)營能力。2007年至今通過持續(xù)深化組織變革，按專業(yè)化管理原則成立了營銷、制造兩大中心，逐步建立完善組織體系和管理流程，公司管理水平和管理效率不斷提升，青島啤酒品牌價(jià)值連續(xù)多年位居國內(nèi)啤酒行業(yè)首位。

2008年，青啤公司實(shí)現(xiàn)啤酒銷量538萬千升，同比增長6.6％，國內(nèi)市場銷售份額提高至13.24％，產(chǎn)銷量躍升為世界第六大啤酒公司。實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣157.81億元，同比增長16.6％。實(shí)現(xiàn)凈利潤人民幣7億元，同比增長25.3％。青島啤酒蟬聯(lián)中國十大世界級(jí)品牌，榮獲中國管理模式杰出獎(jiǎng)，六度榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)。

當(dāng)前，國際金融危機(jī)已影響到中國市場并對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了負(fù)面影響，但是青島啤酒在經(jīng)濟(jì)“寒冬”不會(huì)“冬眠”，而是將通過全力以赴開拓市場、全力以赴降低成本、全力以赴防范金融風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵舉措保增長、促發(fā)展。通過持續(xù)深化組織變革，完善營銷管理體系，不斷提高公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，向著國際化大公司的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

為適應(yīng)競爭及戰(zhàn)略的需要，青島啤酒公司自07年下半年啟動(dòng)新一輪組織變革，旨在打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系，使原來的區(qū)域小價(jià)值鏈向內(nèi)部統(tǒng)一運(yùn)作的大價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。

一體化組織變革后，從組織架構(gòu)上設(shè)立了三大中心，但在內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程中，流程體系建設(shè)相對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整存在滯后性，如何建立緊密銜接的價(jià)值鏈，是需要考慮的關(guān)鍵問題，因此，期望通過打造內(nèi)部統(tǒng)一高效的一體化管理體系將組織變革目標(biāo)深化落地。通過流程重新梳理和優(yōu)化，建立完善的管理體系、形成新的管控模式，推進(jìn)全國營銷戰(zhàn)略一體化運(yùn)營，成為營銷系統(tǒng)一項(xiàng)重要的任務(wù)。

公司流程管理現(xiàn)狀介紹

公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化現(xiàn)狀

青啤文化包括精神、制度、物質(zhì)三個(gè)層面。

精神層面包括愿景、使命、核心價(jià)值觀、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和靈魂，是企業(yè)的“心”。經(jīng)過多年培育，青啤已形成了開放的精神層文化：

核心精神：銳意進(jìn)取、風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)；

企業(yè)精神：超越自我、追求卓越；

企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)世界馳名品牌、建國際一流企業(yè)：

企業(yè)產(chǎn)品形象：高雅品位、卓越超群；

企業(yè)作風(fēng)：嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、務(wù)實(shí)高效：

員工形象：愛崗敬業(yè)、文明守紀(jì)；

管理者形象：對(duì)青啤無私風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)企業(yè)嚴(yán)抓嚴(yán)管、對(duì)員工滿腔熱忱、對(duì)工作盡職盡責(zé)、對(duì)自己清正廉潔；

企業(yè)形象：精干高效的隊(duì)伍形象、品質(zhì)超群的產(chǎn)品形象、嚴(yán)明和諧的管理形象、優(yōu)美整潔的環(huán)境形象、真誠奉獻(xiàn)的服務(wù)形象；

經(jīng)營者戰(zhàn)略：大品牌戰(zhàn)略、字戰(zhàn)略：卓越超市場營銷戰(zhàn)略、發(fā)展擴(kuò)張戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)質(zhì)量戰(zhàn)略；

青啤人的主導(dǎo)觀念：

效益觀一股東財(cái)富最大化；

市場觀一適應(yīng)市場、滿足市場、發(fā)現(xiàn)市場、創(chuàng)造市場：

服務(wù)觀一更快捷、更新鮮、更親和、更便利：

質(zhì)量觀一高、精、嚴(yán)、細(xì)；

人才觀一尚賢用能、人才為本；

發(fā)展觀一高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張；

科技創(chuàng)新觀一發(fā)掘品牌優(yōu)勢、領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流；

資源環(huán)保觀一珍惜資源、保護(hù)環(huán)境、關(guān)心未來、諧調(diào)發(fā)展；

制度層由精神層轉(zhuǎn)化而來，目前有200多項(xiàng)制度，190余項(xiàng)流程，還包括公關(guān)活動(dòng)、營銷活動(dòng)等，將文化進(jìn)行科學(xué)的、規(guī)范化的培育，表現(xiàn)出公司強(qiáng)大的不依賴任何人的制度執(zhí)行力，是企業(yè)的“手”。

物質(zhì)層包括公司的視覺識(shí)別系統(tǒng)、物質(zhì)環(huán)境、產(chǎn)品造型包裝設(shè)計(jì)、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)等，是精神層的載體，也是文化最為外在直觀的系統(tǒng)，是企業(yè)的“臉”。從精神層到物質(zhì)層，由抽象到具體，由神到形，執(zhí)行中也有意會(huì)、言傳、行貫的偏重。

愿景位于文化框架的最上方，青啤文化是愿景領(lǐng)航的文化，基于市場提出，具有引導(dǎo)功能：使命緊隨其后，闡明了公司存在的理由和價(jià)值，基于消費(fèi)者提出。這兩項(xiàng)是順勢而為：因?yàn)椴还芪覀兪欠褡龊昧顺浞值臏?zhǔn)備，啤酒市場已經(jīng)是一個(gè)國際化的市場，成為國際化的大公司是市場的客觀要求：同時(shí)，啤酒的好壞由專家鑒定的時(shí)代已經(jīng)過去了，必須滿足消費(fèi)者的喜好才會(huì)使企業(yè)生存發(fā)展，所以使命強(qiáng)調(diào)了消費(fèi)者導(dǎo)向。

核心價(jià)值觀是我們所推崇的基本理念和信仰，體現(xiàn)公司的境界和原則，使命即我們的核心價(jià)值觀。而我們的核心價(jià)值觀是基于青啤公司區(qū)別于其他組織的獨(dú)特的文化細(xì)胞形成的，既有傳承，又有創(chuàng)新，在矛盾中尋求標(biāo)準(zhǔn)，使文化細(xì)胞更加健康和有適應(yīng)性，對(duì)員工具有凝聚功能。理念群由核心價(jià)值觀派生而出，闡明了公司在不同方面的觀念立場，有激勵(lì)功能。這一部分是明道，即闡明青啤生存發(fā)展之道。

制度層和物質(zhì)層部分對(duì)所有企業(yè)行為和員工行為實(shí)行系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的統(tǒng)一管理，形成統(tǒng)一的企業(yè)形象，便于統(tǒng)一的經(jīng)營管理，在文化中起約束作用和識(shí)別作用。與明道相對(duì)應(yīng)，這一部分是優(yōu)術(shù)，即尋求文化落地的具體途徑。

企業(yè)宗旨和企業(yè)精神貫穿在文化的各個(gè)層面，精神層、制度層、物質(zhì)層體現(xiàn)了我們的企業(yè)作風(fēng)。

公司已頒布和執(zhí)行的流程管理相關(guān)制度和規(guī)范現(xiàn)狀

建立了流程管理組織體系，確定了中心和省級(jí)業(yè)務(wù)單位兩級(jí)的流程管理組織和中心、省級(jí)業(yè)務(wù)單位、城市大區(qū)三級(jí)流程責(zé)任人，為流程管理的推進(jìn)提供了組織保障；

建立了流程樹維護(hù)制度，明晰了流程樹維護(hù)需求的收集機(jī)制和流程樹的維護(hù)過程，并確定了責(zé)任主體及相關(guān)職責(zé)；

按照體系管理的要求，規(guī)范了流程制度文件體系，明確了管理手冊(cè)、程序文件、操作規(guī)范的層次關(guān)系和建立／維護(hù)過程，并根據(jù)文件重要程度的不同，制定了相關(guān)的審批權(quán)限，保證了制度文件的質(zhì)量控制：

建立了管理審計(jì)制度，確定了聯(lián)合審計(jì)、獨(dú)立審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)三種審計(jì)形式，明確了各流程審計(jì)的時(shí)間頻率和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定了審計(jì)過程和審計(jì)后整改的相關(guān)要求，促進(jìn)流程體系的持續(xù)優(yōu)化。

公司的信息系統(tǒng)及服務(wù)現(xiàn)狀

目前，公司使用的信息系統(tǒng)主要包括：

ERP系統(tǒng)：在各營銷公司及供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)領(lǐng)域使用的Oracle ERP系統(tǒng)；CRM系統(tǒng)：在青島營銷使用，系統(tǒng)功能主要包括經(jīng)銷商管理、終端管理、促銷管理、費(fèi)用管理、計(jì)劃管理等：KMS系統(tǒng)：在股份公司總部、制造中心及多家生產(chǎn)工廠、營銷中心總部使用，并將在各區(qū)域營銷公司全面推行；包括工作流、知識(shí)管理等多種協(xié)同辦公功能；

費(fèi)控系統(tǒng)：在各省級(jí)業(yè)務(wù)單位使用，用于營銷費(fèi)用的管理；

各自開發(fā)的小系統(tǒng)：各營銷公司自行開發(fā)，用于滿足個(gè)性化的需求。

其他與流程管理相關(guān)的業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀

“流程管道，知識(shí)活水”，企業(yè)業(yè)務(wù)的有序運(yùn)行不僅依賴于規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，也依賴于流程中所需要的知識(shí)。為早日實(shí)現(xiàn)成為擁有全球影響力的國際化大公司的愿景，青島啤酒股份有限公司從2005年就提出了“打造組織智慧、推進(jìn)知識(shí)經(jīng)營”的知識(shí)管理理念，2006年11月，具有青啤特色的知識(shí)管理項(xiàng)目正式立項(xiàng)，通過聯(lián)合國內(nèi)著名的知識(shí)管理咨詢公司，經(jīng)過半年多的試點(diǎn)、摸索與實(shí)踐，2007年9月14日青啤公司20個(gè)一期頻道搭建完成。2008年下半年以來，基于公司“一體化管理”的變革目標(biāo)，青島啤酒知識(shí)管理確立了“聚焦業(yè)務(wù)與職能，打造公司一體化管理平臺(tái)”的工作重點(diǎn)，著力推進(jìn)了KM系統(tǒng)平臺(tái)在日常工作中的應(yīng)用和一體化職能管理模塊的搭建。

公司實(shí)施的流程管理項(xiàng)目及活動(dòng)介紹

項(xiàng)目名稱：

青島啤酒營銷中心流程優(yōu)化項(xiàng)目

項(xiàng)目過程：

為吸收借鑒流程管理領(lǐng)域最新思想和最佳實(shí)踐，此項(xiàng)目邀請(qǐng)了國內(nèi)流程管理第一品牌AMT集團(tuán)參與整個(gè)項(xiàng)目的咨詢服務(wù)，AMT顧問組和青啤流程管理部門組成聯(lián)合項(xiàng)目組，進(jìn)行整體的項(xiàng)目推進(jìn)。

AMT顧問組和流程管理部門通過共同合作以及項(xiàng)目中的多次研討，共同形成以下項(xiàng)目成果：

建立了營銷系統(tǒng)流程框架：

建立營銷系統(tǒng)一級(jí)流程總圖、二級(jí)流程總圖，體現(xiàn)營銷整體業(yè)務(wù)模式；

建立營銷中心三級(jí)流程關(guān)系總圖：體現(xiàn)流程接口和邏輯關(guān)系；

建立營銷中心分類分級(jí)流程樹，一級(jí)流程12個(gè)，二級(jí)流程54個(gè)，三級(jí)流程137個(gè)；

明確了各流程責(zé)任人、流程梳理優(yōu)先級(jí)和梳理計(jì)劃。

梳理優(yōu)化營銷系統(tǒng)核心流程：

項(xiàng)目以品牌銷售領(lǐng)域流程為核心，重點(diǎn)梳理了營銷戰(zhàn)略管理、品牌管理、產(chǎn)品管理、價(jià)格管理、營銷活動(dòng)管理、渠道管理等流程；

對(duì)營銷戰(zhàn)略管理、新產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣等流程進(jìn)行全面重點(diǎn)優(yōu)化，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，組織架構(gòu)、相應(yīng)的流程和表單模板；

為保障流程的可操作落地，對(duì)流程細(xì)化，最終形成12個(gè)核心領(lǐng)域流程管理手冊(cè)。

建立了流程持續(xù)優(yōu)化機(jī)制：

建立了營銷中心、各省級(jí)業(yè)務(wù)單位兩級(jí)流程管理組織，并通過營銷中心、省級(jí)業(yè)務(wù)單位和城市辦三級(jí)流程責(zé)任的配合，明確了流程持續(xù)優(yōu)化的責(zé)任主體；

通過規(guī)范流程樹維護(hù)、流程制度文件編制到發(fā)布、管理審計(jì)流程等，形成了流程管理長效機(jī)制；

建立了流程審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)定期對(duì)流程的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，推動(dòng)流程的落地。

梳理了各職能運(yùn)作時(shí)鐘和高層會(huì)議體系，固化運(yùn)營節(jié)拍：

基于核心流程運(yùn)作時(shí)鐘，形成中心各職能管理時(shí)鐘，梳理6大職能重要工作事項(xiàng)及會(huì)議227項(xiàng)；

建立以營銷總裁／副總裁為核心的高層會(huì)議體系(形成全年固定會(huì)議42個(gè))，穩(wěn)定運(yùn)營節(jié)拍，提高了決策效率。

明確了后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃：

從體系建設(shè)、體系推行、IT支撐方面，對(duì)項(xiàng)目后續(xù)工作形成11個(gè)子項(xiàng)目，指導(dǎo)未來1-2年體系推進(jìn)和落地工作；

項(xiàng)目特點(diǎn)及成功的關(guān)鍵因素：

本次流程優(yōu)化項(xiàng)目面臨時(shí)間短、任務(wù)重，同時(shí)由于組織變革不久，各項(xiàng)業(yè)務(wù)處于不斷的變化中，因此項(xiàng)目中采用了各種措施克服困難，以保障項(xiàng)目的順利推進(jìn)，關(guān)鍵成功因素歸納如下：

高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和支持

流程優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施過程中涉及組織范圍廣，對(duì)流程環(huán)節(jié)的調(diào)整和優(yōu)化可能引起各部門職責(zé)和權(quán)益的調(diào)整，因此需保障各管理負(fù)責(zé)人的時(shí)間投入和關(guān)注，高層的參與對(duì)解決各種項(xiàng)目障礙具有非常重要的作用。在本次項(xiàng)目中，營銷總裁、副總裁均將流程優(yōu)化項(xiàng)目放在第一位，以身作則自始至終參與項(xiàng)目過程，并將流程優(yōu)化項(xiàng)目中的表現(xiàn)納入各部門考核，為項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)提供了重要保障。

通過面向行動(dòng)的培訓(xùn)，宣貫流程理念

在流程項(xiàng)目中，對(duì)流程的策劃、編寫工作更多的是需要各流程責(zé)任人和業(yè)務(wù)人員來執(zhí)行。但因?yàn)槠渥陨碓泄ぷ?，如果各相關(guān)人員不能很好的認(rèn)識(shí)到流程工作的重要性，很難保證其對(duì)項(xiàng)目的投入，也很難保證流程梳理結(jié)果的質(zhì)量。因此，通過流程管理培訓(xùn)，普及流程管理理念，讓大家明白流程管理與自身工作的關(guān)系及清晰的流程對(duì)自身工作的幫助和重要性，提高相關(guān)人員參與項(xiàng)目的積極性。

讓流程責(zé)任人成為責(zé)任主體

流程責(zé)任人是流程運(yùn)作績效的整體負(fù)責(zé)人，同時(shí)，也承擔(dān)者對(duì)流程執(zhí)行人員的教育和培訓(xùn)工作。因此，流程責(zé)任人的參與程度也就決定了該流程策劃的高度和梳理的質(zhì)量。為保證本次項(xiàng)目成果，防止項(xiàng)目流于形式，在項(xiàng)目伊始就明確了各流程責(zé)任人在項(xiàng)目中的角色和任務(wù)。

另外，通過由AMT專家、營銷總裁、副總裁、各部門總經(jīng)理組成的專家團(tuán)隊(duì)對(duì)各流程責(zé)任人流程梳理優(yōu)化成果進(jìn)行打分的機(jī)制，也鼓勵(lì)和激發(fā)了流程責(zé)任人的參與度。

每周進(jìn)展通報(bào)，公開相關(guān)人員的參與度和各領(lǐng)域流程的梳理進(jìn)度

項(xiàng)目中的難點(diǎn)及解決辦法：

各參與者業(yè)務(wù)工作和項(xiàng)目任務(wù)的沖突協(xié)調(diào)

營銷日常業(yè)務(wù)繁忙，各部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人容易產(chǎn)生一種傾向，將流程梳理優(yōu)化視為工作之外再考慮的事情，同時(shí)業(yè)務(wù)特性使各流程責(zé)任人／流程編制人需頻繁的出差，而跨部門的流程需要多次集中的討論，各種不利因素都可能影響到項(xiàng)目的推進(jìn)和流程梳理優(yōu)化質(zhì)量。如何保證流程責(zé)任人／流程編制人對(duì)項(xiàng)目的投入時(shí)間，聯(lián)合項(xiàng)目組建立了一系列項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制：

提前1個(gè)月排定項(xiàng)目計(jì)劃和流程討論的會(huì)議時(shí)間，使各流程責(zé)任人／流程編制人合理安排時(shí)間，平衡業(yè)務(wù)運(yùn)作和項(xiàng)目參與；

每周進(jìn)行進(jìn)展通報(bào)，公開相關(guān)人員的項(xiàng)目參與度和相關(guān)流程的梳理優(yōu)化進(jìn)度，并評(píng)選出本周值得表揚(yáng)的人和事，通過郵件形式發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)層和所有參與者，建立公開、良性的競爭環(huán)境，激發(fā)相關(guān)人員的參與熱情；

由AMT專家、營銷總裁、副總裁組成專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)各流程梳理優(yōu)化結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，保證流程梳理優(yōu)化質(zhì)量。

顧問資源和項(xiàng)目工作量的平衡

本次項(xiàng)目要在5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)梳理營銷系統(tǒng)所有流程，任務(wù)量大、時(shí)間緊。如何對(duì)各流程責(zé)任人／流程編制人進(jìn)行效指導(dǎo)，保障項(xiàng)目目標(biāo)的按計(jì)劃達(dá)成，項(xiàng)目組建立了分領(lǐng)域跟進(jìn)機(jī)制：按照各一級(jí)流程域進(jìn)行分工，每領(lǐng)域由1名AMT顧問和青啤流程管理部門支持組成員形成推進(jìn)組。雙方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體控制和標(biāo)準(zhǔn)模板的制訂，推進(jìn)組作為子項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)分管領(lǐng)域的項(xiàng)目推進(jìn)，保證了項(xiàng)目的按時(shí)完成。

項(xiàng)目回報(bào)：

建立營銷戰(zhàn)略制訂流程和戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系

項(xiàng)目的第一個(gè)核心問題即如何建立行之有效的一體化戰(zhàn)略管理體系，準(zhǔn)確把握競爭態(tài)勢變化，制訂正確有效的營銷發(fā)展戰(zhàn)略，并確保營銷戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

項(xiàng)目中對(duì)營銷戰(zhàn)略制訂流程和時(shí)鐘進(jìn)行了整體規(guī)劃，明確了營銷中心、22個(gè)省級(jí)業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略制訂過程中的關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵輸出、時(shí)間節(jié)拍和決策會(huì)議體系，通過輸出文件、時(shí)間節(jié)拍和會(huì)議決策機(jī)制的控制，保障了營銷戰(zhàn)略制訂過程中橫向縱向的協(xié)同，以及戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的質(zhì)量，以有效指導(dǎo)未來1—3年的業(yè)務(wù)運(yùn)營。

為保障戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，包括營銷中心、省級(jí)業(yè)務(wù)單位、城市大區(qū)的三級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行回顧體系和市場巡回診斷機(jī)制，通過對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況回顧，提出改進(jìn)措施，并將改進(jìn)措施落實(shí)到具體的運(yùn)營計(jì)劃，為戰(zhàn)略落地提供了保障。

建立營銷業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和時(shí)鐘，形成各領(lǐng)域協(xié)同作戰(zhàn)，提升運(yùn)營效率

項(xiàng)目中首先對(duì)端到端流程進(jìn)行優(yōu)化，通過對(duì)流程的分類分級(jí)，明確針對(duì)不同流程的管控重點(diǎn)；如對(duì)于產(chǎn)品管理分為全新產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品(促銷產(chǎn)品)管理，對(duì)于全新產(chǎn)品設(shè)置階段評(píng)審和決策控制點(diǎn)，規(guī)避流程中的返工，提升新產(chǎn)品上市成功率；而對(duì)于促銷裝產(chǎn)品等主要優(yōu)化目標(biāo)是提升對(duì)市場的響應(yīng)能力，因此重點(diǎn)對(duì)審批環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，通過刪減非增值和不必要的環(huán)節(jié)、串行活動(dòng)并行化，縮短整個(gè)流程運(yùn)作的時(shí)間。

流程優(yōu)化解決了單個(gè)流程效率的提升，而組織效率的提升取決于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)作形成的整體系統(tǒng)。項(xiàng)目中通過明確各業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作時(shí)鐘，使各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間點(diǎn)上形成協(xié)同，并建立相應(yīng)的會(huì)議體系進(jìn)行固化，使?fàn)I銷中心整體按照統(tǒng)一的運(yùn)營節(jié)拍工作，提升了整體運(yùn)營效率。

建立流程長效機(jī)制，形成流程管理文化

在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，AMT流程專家王玉榮女士和項(xiàng)目組一起為青啤進(jìn)行多次“面向行動(dòng)”的流程管理培訓(xùn)，通過在公司范圍普及了流程管理的理念方法和工具，使所有員工認(rèn)識(shí)到了流程管理與自身工作的關(guān)系及重要性，為項(xiàng)目整體的有序推進(jìn)建立了良好的基礎(chǔ)。

通過項(xiàng)目過程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移，使?fàn)I銷中心員工逐漸形成“以客戶為導(dǎo)向”的流程理念，用流程的視角分析和解決問題。不再局限于部門和崗位的職責(zé)，而從整體端到端流程的視角分析整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化提升。

通過流程管理長效機(jī)制的建立，明確了流程的責(zé)任人，同時(shí)建立各流程的KPI，形成面向流程KPI的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制。

一、營銷一體化，節(jié)奏運(yùn)作

在關(guān)注一個(gè)企業(yè)的流程優(yōu)化工作(項(xiàng)目)時(shí)，首先要關(guān)注該項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)目標(biāo)，青啤流程優(yōu)化工作的業(yè)務(wù)目標(biāo)非常有特色，而且實(shí)踐操作中，也操控得非常好：

青啤是大企業(yè)，遍布全國、行銷全球60多個(gè)國家與地區(qū)，新形勢下，青啤的營銷業(yè)務(wù)需要由區(qū)域的小價(jià)值鏈轉(zhuǎn)化為內(nèi)部統(tǒng)一運(yùn)作的大價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)一體化的運(yùn)作。這時(shí)，如何由提升單個(gè)流程的效率，到提升整體的效率，成為關(guān)鍵。

1 將營銷戰(zhàn)略落實(shí)到戰(zhàn)略制定、執(zhí)行回顧、市場巡回診斷機(jī)制等流程上，形成戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系；通過流程配套的時(shí)間節(jié)拍與會(huì)議決策機(jī)制，為營銷戰(zhàn)略落實(shí)，建立了從中心到省級(jí)單位到城市大區(qū)的時(shí)鐘機(jī)制；上下一體，節(jié)奏運(yùn)作。

2 營銷一體化的整體效率提升，有一個(gè)關(guān)鍵：總部該管什么?不該管什么?該

評(píng)選方法

SISS大獎(jiǎng)由AMT咨詢發(fā)起，于2009年4月拉開首屆評(píng)選大幕，首次評(píng)選歷時(shí)近6個(gè)月，并于9月10日在北京舉辦隆重的頒獎(jiǎng)大會(huì)。

在SISS大獎(jiǎng)評(píng)選的過程中，為了避免填寫者預(yù)先揣摩問卷的設(shè)計(jì)思路再做應(yīng)對(duì)填寫的情況，在要求被訪單位依據(jù)事實(shí)填寫的前提下，隨機(jī)安排問卷問題，未做分類、分組排序。

SISS大獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)過程分別考量參選企業(yè)的《最佳實(shí)踐評(píng)估客觀問卷》、《開放性問卷》、《最佳實(shí)踐評(píng)審綜合指標(biāo)體系》的填答情況。

對(duì)照最佳實(shí)踐評(píng)審綜合指標(biāo)體系，AMT研究院協(xié)同本次十幾位評(píng)委專家，經(jīng)過4輪的層層篩選、電話調(diào)研、篩查、小組討論、專家評(píng)價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)，最終評(píng)選出首屆[戰(zhàn)略執(zhí)行在中國]大會(huì)暨流程管理、知識(shí)管理、IT規(guī)劃最佳實(shí)踐獎(jiǎng)項(xiàng)，最終獲評(píng)企業(yè)6家，占參評(píng)企業(yè)的總比例的六分之一。

然而AMT咨詢與哈佛《商業(yè)評(píng)論》、《北大商業(yè)評(píng)論》、《管理學(xué)家》，與眾多的專家、媒體、同仁一道，在組織、參與這次評(píng)選的過程中，更多的是抱著發(fā)現(xiàn)、分享、復(fù)用的理念，把埋藏于中國企業(yè)中優(yōu)秀的智慧和模式挖掘、呈現(xiàn)出來，把優(yōu)秀的人物推舉出來，使得這些推動(dòng)商業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)、促進(jìn)企業(yè)跨步發(fā)展、甚至左右企業(yè)文化核心的關(guān)鍵點(diǎn)變成一顆積極、進(jìn)步的火種，并通過SISS大獎(jiǎng)，把這些積極的因素燎原到整個(gè)企業(yè)界，推動(dòng)中國企業(yè)踏實(shí)的、科學(xué)發(fā)展。

SISS大會(huì)背景

近10年來，AMT咨詢?cè)跒橹袊髽I(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過程中，看到了眾多企業(yè)最為聚焦的管理難題——戰(zhàn)略得不到切實(shí)的執(zhí)行。特別是在2008年以來，經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，企業(yè)界、學(xué)術(shù)界以及傳媒界紛紛意識(shí)、提管的不管，就會(huì)造成整體效率低或風(fēng)險(xiǎn)大；不該管的管了，就會(huì)造成市場響應(yīng)慢、成本高。本項(xiàng)目通過不同類別流程管控要求分析與具體流程中的關(guān)鍵管控點(diǎn)分析，優(yōu)化相應(yīng)流程，提升了整體運(yùn)營效率。

二、基礎(chǔ)完善，持續(xù)機(jī)制

流程總圖、流程關(guān)系總圖、流程樹、流程責(zé)任人，可能還有流程描述規(guī)范，這些基礎(chǔ)工作，雖然上報(bào)材料中著墨不多，但看到青啤的流程責(zé)任人體系，從流程項(xiàng)目尚在進(jìn)行中，就開始落實(shí)，深感這些基礎(chǔ)工作青啤作得很踏實(shí)——就象是空氣，很重要，但已成大家習(xí)慣也。

青啤在流程的持續(xù)改善機(jī)制方面，也非常有特色，我理解有三個(gè)方面

1 中心、省級(jí)業(yè)務(wù)單位、城市大區(qū)三級(jí)的流程組織與責(zé)任體系

2 以流程樹落實(shí)的流程責(zé)任人體系

3 多種形式的流程審計(jì)，以及以制度形式規(guī)定的審計(jì)頻率、審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等，以審計(jì)方式推動(dòng)流程持續(xù)改進(jìn)的特色機(jī)制

三、特色項(xiàng)目推進(jìn)

青啤的流程推進(jìn)項(xiàng)目，我們看也非常有特色，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面

1 領(lǐng)導(dǎo)重視：營銷的一把手、二把手皆參與了本項(xiàng)目，以我理解，他們不是以領(lǐng)導(dǎo)重視的身份參與本項(xiàng)目的，他們是以營銷這個(gè)大流程的責(zé)任人身份參與本項(xiàng)目的。

2 面向行動(dòng)的培訓(xùn)：以營銷一體化為目標(biāo)的流程優(yōu)化項(xiàng)目是變革，變革阻力有三類：不知道、不會(huì)、不愿意。除了因利益原因?qū)е碌牟辉敢馔猓渌淖枇钥赏ㄟ^培訓(xùn)來推動(dòng)解決，本項(xiàng)目中關(guān)注培訓(xùn)，而且是面向行動(dòng)的培訓(xùn)，在項(xiàng)目中、在潤物細(xì)無聲中，推動(dòng)了變革管理，深得其道。

3 流程主人參與：青啤的流程項(xiàng)目，尚在流程梳理過程中，就讓相關(guān)的流程責(zé)任人自己在梳理與優(yōu)化自己的流程。流程永遠(yuǎn)是相關(guān)的業(yè)務(wù)人員的，業(yè)務(wù)人員自己梳理與優(yōu)化流程，才是正道，但實(shí)際中，鮮有做到的，青啤流程項(xiàng)目做到了!

青啤流程管理之“道”

青啤流程管理理念有兩個(gè)來源：一是企業(yè)目標(biāo)，為了“創(chuàng)世界馳名品牌、建國際一流企業(yè)”，青啤在戰(zhàn)略指導(dǎo)下實(shí)施組織變革。而流程管理則是組織變革的核心內(nèi)容之一；二是先進(jìn)流程管理的理念，核心內(nèi)容是“以顧客為導(dǎo)向”、“面向行動(dòng)”等。

青啤流程管理的理念不是某個(gè)人或少數(shù)人的理念，而是全體參與者共同認(rèn)同的理念。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，青啤流程管理項(xiàng)目組進(jìn)行了多次“面向行動(dòng)”的流程管理培訓(xùn)，通過在公司范圍普及了流程管理的理念方法和工具，使所有員工認(rèn)識(shí)到了流程管理與自身工作的關(guān)系及重要性，為項(xiàng)目整體的有序推進(jìn)建立了良好的基礎(chǔ)。

通過項(xiàng)目過程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移，使?fàn)I銷中心員工逐漸形成“以客戶為導(dǎo)向”的流程理念，用流程的視角分析和解決問題。不再局限于部門和崗位的職責(zé)，而從整體端到端流程的視角分析整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化提升。

青啤流程管理之“法”

僅有理念是不成的，理念要轉(zhuǎn)化行為準(zhǔn)則，其必要的中間環(huán)節(jié)就是制度與規(guī)范。青啤在流程管理制度與規(guī)范方面做了許多工作：

建立了流程樹維護(hù)制度，明晰了流程樹維護(hù)需求的收集機(jī)制和流程樹的維護(hù)過程，并確定了責(zé)任主體及相關(guān)職責(zé)：按照體系管理的要求，規(guī)范了流程制度文件體系，明確了管理手冊(cè)、程序文件、操作規(guī)范的層次關(guān)系和建立／維護(hù)過程，并根據(jù)文件重要程度的不同，制定了相關(guān)的審批權(quán)限，保證了制度文件的質(zhì)量控制；建立了管理審計(jì)制度，確定了聯(lián)合審計(jì)、獨(dú)立審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)三種審計(jì)形式，明確了各流程審計(jì)的時(shí)間頻率和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定了審計(jì)過程和審計(jì)后整改的相關(guān)要求，促進(jìn)流程體系的持續(xù)優(yōu)化。

青啤流程管理之“術(shù)”

如何做好流程管理項(xiàng)目，青啤采取的方法是聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司。AMT顧問組和青啤流程管理部門組成聯(lián)合項(xiàng)目組，進(jìn)行整體的項(xiàng)目推進(jìn)。

AMT顧問組和流程管理部門通過共同合作以及項(xiàng)目中的多次研討，共同形成以下項(xiàng)目成果：

(1)建立了營銷系統(tǒng)流程框架

(2)梳理優(yōu)化營銷系統(tǒng)核心流程

(3)建立了流程持續(xù)優(yōu)化機(jī)制

(4)梳理了各職能運(yùn)作時(shí)鐘和高層會(huì)議體系，固化運(yùn)營節(jié)拍

(5)明確了后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃

青啤流程管理之“器”

這主要體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)上，青啤使用的信息系統(tǒng)主要包括：

ERP系統(tǒng)：在各營銷公司及供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)領(lǐng)域使用的Oracle ERP系統(tǒng)；

CRM系統(tǒng)：在青島營銷使用，系統(tǒng)功能主要包括經(jīng)銷商管理、終端管理、促銷管理、費(fèi)用管理、計(jì)劃管理等；

KMS系統(tǒng)：在股份公司總部、制造中心及多家生產(chǎn)工廠、營銷中心總部使用，并將在各區(qū)域營銷公司全面推行；包括工作流、知識(shí)管理等多種協(xié)同辦公功能；

費(fèi)控系統(tǒng)：在各省級(jí)業(yè)務(wù)單位使用，用于營銷費(fèi)用的管理；

各自開發(fā)的小系統(tǒng)：各營銷公司自行開發(fā)，用于滿足個(gè)性化的需求。沒有資料顯示，

流程管理項(xiàng)目推進(jìn)前后，以上信息系統(tǒng)的變化及改進(jìn)，這是本項(xiàng)目的一個(gè)遺憾。

AMT《前沿論叢》現(xiàn)場報(bào)道

郭曉

“非常榮幸能夠參加首次[戰(zhàn)略執(zhí)行在中國]大會(huì)，也很高興獲得了“流程管理最佳實(shí)踐”的獎(jiǎng)項(xiàng)。青島啤酒發(fā)展了100多年，現(xiàn)在在向國際化方面發(fā)展，從中國制造向中國創(chuàng)造的方向發(fā)展。整個(gè)的過程應(yīng)該是有很多工作要去做，但是這里整個(gè)中國組織體系要向國際化轉(zhuǎn)型是一個(gè)非常重要的內(nèi)容。這樣一個(gè)體系建設(shè)、涉及到這樣龐大內(nèi)容，我們就找到了流程管理作為抓手，從這些方面進(jìn)行突破。應(yīng)該說將近一年的流程優(yōu)化和實(shí)踐，我們也深深體會(huì)到這項(xiàng)工作對(duì)于整個(gè)體系的建設(shè)有非常大的幫助。我覺得這方面的收獲才是更加值得高興的。

青島啤酒流程管理的實(shí)踐主要是對(duì)營銷系統(tǒng)的流程進(jìn)行了總體的設(shè)計(jì)，同時(shí)將整個(gè)流程樹進(jìn)行了梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上，重點(diǎn)在銷售管理和品牌管理的領(lǐng)域建設(shè)了7個(gè)主要的核心流程，同時(shí)還建設(shè)了相關(guān)的一些3、4級(jí)的子流程。應(yīng)該說整個(gè)工作量是比較大的，后面也還有很多工作要做。流程是一個(gè)有生命的東西，需要不斷的實(shí)踐，不斷的優(yōu)化。”