擁有獨特企業(yè)文化的公司在進入迅速發(fā)展的市場時應(yīng)該明顯偏向于新建企業(yè)的模式，而企業(yè)文化獨特性并不明顯的公司在進入成熟市場時則應(yīng)采取收購模式……

最近成為財經(jīng)媒體頭版的事件，無疑是四川騰中重工收購悍馬——一個默默無聞的川中民企要做出全球化的嘗試，盡管此次嘗試質(zhì)疑不斷、迷霧重重。而質(zhì)疑最多的無疑是其是否具備了駕馭世界品牌的能力？用阿尼爾·古普塔的話說，“是否具備全球布局的能力”。

中國的企業(yè)家往往都有一種天然的“齊國平天下”的“雄心壯志”，如同千百年來中國的知識分子總是胸懷“經(jīng)邦濟世”的“自我使命”。于是，做大成為中國企業(yè)家的目標(biāo)，稱雄全球更是很多人的夢想，并不斷進行探索與實踐。其中，雖有華為、中興等少數(shù)的成功，但難掩整體的黯然失敗?！爸袊髽I(yè)在全球化的道路上，目前還是處于非常早的初級階段”，這是阿尼爾·古普塔對于中國企業(yè)的診斷結(jié)果。

反思中國企業(yè)的全球化之路，重新檢討“走出去”戰(zhàn)略，不難發(fā)現(xiàn)，對于全球化的認(rèn)識，我們還是很膚淺或者表面。也正是如此，才有了TCL的慘痛、上汽并購雙龍的慘淡收場等諸多教訓(xùn)。那么，真正的全球化又是怎樣的？何為全球化的公司？在如今已經(jīng)無法與世界分離的情況下，中國的企業(yè)家該如何布局全球？又如何打造全球化的商務(wù)團隊、塑造全球化的商業(yè)思維？走近阿尼爾·古普塔，解讀其全球化理論，從中或許能為中國企業(yè)提供借鑒與參考。

增強全球競爭力

世界如你盤中的牡蠣：你備好合適的刀叉了嗎？

——托馬斯A·斯圖爾特

6月10日，《華爾街日報》報道了新浪公司的季度財報，這個被稱為中國第一的門戶網(wǎng)站，在金融風(fēng)暴中也未能幸免，第一季度凈利潤下滑了31%，首席執(zhí)行官曹國偉在對華爾街投資人們的回答中，又給出了令人失望的第二季度收入預(yù)期。出身財務(wù)的曹國偉非常清楚這些全球股東們對于數(shù)字的苛刻與刻薄。英國劍橋能源協(xié)會丹尼爾·尤金曾經(jīng)說：“全球性的股東將成為有史以來最暴戾的工頭。任何公司都不可能成為所在市場的第一名或第二名，任何基金經(jīng)理也都不可能躋身上四分位數(shù)。隨著績效變得更加透明，信息的獲得更加容易，各分公司承受的壓力也必將上升。無論多么疲憊不堪，也將永不停歇?！边@或許是對驅(qū)動全球化的現(xiàn)代動力的最直白詮釋。

那么，何為全球性的公司？阿尼爾·古普塔給出了他的理解——公司全球化概念應(yīng)該是一個四維模式，其構(gòu)筑前提是企業(yè)或多或少的具備以下四個全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化以及集體思維方式的全球化。（表一：評估公司的全球化）

全球化對于經(jīng)理人們來說，如何在全球環(huán)境中駕馭公司所需的知識、技能和經(jīng)驗將越來越成為晉升職位的重要條件。同時，對全球化知識和技能的需求很快就會變得至關(guān)重要，這不僅針對公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層，對于各級各層同樣如此。斯德哥爾摩的一位系統(tǒng)分析員可能每天都要與印度的軟件程序員進行溝通；一支跨越美國、日本和瑞士的研發(fā)團隊可以為一個合作項目而共同工作；底特律的工廠經(jīng)理可能非常依賴中國、墨西哥和德國的汽車零件供應(yīng)商……

因此，對于大中型公司來說，都需要認(rèn)真思考這些問題：你們的產(chǎn)品和服務(wù)在世界主要市場，尤其是主要新興市場中占有多少市場份額？你們應(yīng)該如何構(gòu)筑必要的全球布局？你們必須在世界各地獲得多少能夠降低成本而提高質(zhì)量的最佳地點，以實施公司價值鏈上的各項業(yè)務(wù)活動？你們應(yīng)該如何減少未達最佳標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)有地點？你必須具有多大效力才能開拓全球布局并將之轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲娜蚋偁巸?yōu)勢，而不是全球平凡甚至全球混亂？你們公司的高層管理人員——實際上每位員工的思維方式都是完全全球化的嗎？你們應(yīng)該如何建立所需的全球性思維方式？

構(gòu)筑、利用全球布局

那里有一場競賽，很多人都有資格參賽。但是要參加全球性競賽，你必須夠早才行。一般來說，在新興國家要想贏得第一，你必須第一個加入。如果你是第三或第四個到達的，便為時晚矣。

——家樂福前董事長丹尼爾·伯納德

作為中國品牌的代表，海爾一直在國際化的道路上進行著探索。遺憾的是，總是差強人意、被人詬病，國際化也成為海爾在面對媒體時不愿提及的話題。進入6月，海爾宣布注資新西蘭家電巨頭Fisher Paykel(中文品牌名稱：斐雪派克)，入股20%。在經(jīng)歷了全球布局的諸多嘗試后，海爾此舉被很多業(yè)內(nèi)人士解讀為國際化戰(zhàn)略的調(diào)整，開始進行戰(zhàn)略投資模式的全球布局。海爾的海外策略無疑從阿尼爾·古普塔的全球化理論中，能夠得到注解。

印孚瑟斯技術(shù)有限公司董事長納拉亞納·穆爾蒂認(rèn)為，“全球化就是從資金最廉價的地方吸納資金，從人才最充裕的地方吸引人才，在成本最低廉的地方從事生產(chǎn)，在國境線不構(gòu)成限制的市場營銷?！闭蛉绱耍谌蚧谋尘跋?，企業(yè)必須要追求全球優(yōu)勢，而這就要從構(gòu)筑全球布局開始。

阿尼爾認(rèn)為，構(gòu)筑全球市場，必須要解決好6個問題：

第一， 選擇產(chǎn)品，試水全球化。當(dāng)任何多元化產(chǎn)品的公司決定走出國門時，它必須決定，應(yīng)該使其所有的產(chǎn)品組合統(tǒng)統(tǒng)全球化，還是僅用一小部分產(chǎn)品試水全球化。通常來說，選擇一個或少數(shù)產(chǎn)品線來嘗試全球化是較為明智的做法。選擇打頭陣的產(chǎn)品時應(yīng)該堅持兩個相輔相成的目標(biāo)：使回報最大化，并不把早期全球化舉措相關(guān)的風(fēng)險降到最低。就如同當(dāng)年大眾選擇桑塔納進入中國進行試水一樣，而非是將其后來的POLO等眾多車型同時引進中國。

第二， 戰(zhàn)略市場的選擇。1991年之前，沃爾瑪還完全是一個以美國市場為主的國內(nèi)公司。當(dāng)沃爾瑪開始全球布局時，它可以做出的選擇非常多——既可以進入?yún)^(qū)域市場，也可以進入國家市場。面對這種情況，公司如何選擇呢？應(yīng)該先進入哪些市場？應(yīng)該按照怎樣的順序來進行全球化擴張？阿尼爾·古普塔認(rèn)為，這取決于兩個因素：一是該市場的戰(zhàn)略重要性，二是公司開拓該市場的能力。一般來說，追求某個戰(zhàn)略市場但缺乏開拓該市場的能力，很快便會導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。（表二：市場選擇的框架）

第三， 進入模式。公司一旦選定了進入的國家及打響頭一炮所需的“彈藥”，它就必須確定合適的進入模式。擁有獨特企業(yè)文化的公司在進入迅速發(fā)展的市場時應(yīng)該明顯偏向于新建企業(yè)的模式，而企業(yè)文化獨特性并不明顯的公司在進入成熟市場時則應(yīng)采取收購模式。但是，擁有獨特企業(yè)文化的公司在進入成熟市場或企業(yè)文化獨特性不明顯的公司在進入迅速發(fā)展的市場時要選擇哪種模式，則應(yīng)根據(jù)各種特定的狀況和時機而定。

第四， 移植公司的DNA。在完成前幾步后，公司需要面臨下一個挑戰(zhàn)：實施有效的進入。通過對跨國公司的實例研究表明，阻礙公司DNA移植的障礙可能來自幾個方面：當(dāng)?shù)氐膯T工、當(dāng)?shù)氐目蛻?、?dāng)?shù)氐囊?guī)章等。鑒于這些障礙，每個公司都必須充分認(rèn)識到其真正的核心信仰和作業(yè)規(guī)范是什么。明確了認(rèn)識后，公司便知道哪里應(yīng)該堅持自己的信仰和作業(yè)規(guī)范，哪里則要樂于適應(yīng)。接著，公司必須著手建立機制，將核心信仰和作業(yè)規(guī)范傳遞到新的子公司中。

第五， 贏得本土戰(zhàn)爭的勝利。很多企業(yè)家在談及國際化的經(jīng)驗時，都強調(diào)了同一個觀點：徹底的國際化就是徹底的本土化。阿尼爾認(rèn)為，全球性企業(yè)在打贏本土戰(zhàn)爭中，必須對東道國的三批參與者：客戶、競爭對手和東道國政府做出預(yù)測、規(guī)劃和回應(yīng)。在打敗東道國的競爭對手的過程中，一般常用四種方法：收購一家占主導(dǎo)地位的當(dāng)?shù)馗偁帉κ?；收購一個缺乏戰(zhàn)斗力的競爭對手；進入防御不足的利基市場；進行一次正面攻擊，如當(dāng)年雷克薩斯憑借價格和質(zhì)量的優(yōu)勢在美國擊敗寶馬和奔馳。

第六， 全球性擴張的速度。迅速的全球性擴張也有可能耗盡管理、組織和財力資源，從而危及公司保護和利用新建立起來的全球布局的能力。TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的例子即是最好的說明，李東生在反思“鷹的重生”時認(rèn)識到，收購一家外國公司是一碼事，而讓它轉(zhuǎn)變方向、與原有的企業(yè)結(jié)合，完全是另一碼事。

英國《金融時報》評論員托尼·杰克遜在談到全球化時曾指出，“問題不在于全球性公司是否增值。問題在于它的增值是否多于它的減值。”管理者永遠不應(yīng)把全球布局本身就等同于全球競爭優(yōu)勢。在多個市場具有布局，意味著公司有可能獲得全球競爭優(yōu)勢的不同機遇。要把這些機會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，需要公司采取兩步走戰(zhàn)略：先分析，后行動。

培養(yǎng)全球化的思維模式

沒有什么德國公司與美國公司，只有成功的公司與失敗的公司。

——貝塔斯曼集團前董事長托馬斯·米德爾霍夫

金融危機讓所有的人突然意識到，世界上其他角落發(fā)生的故事再也不會與自己完全無關(guān)了，很有可能自己就是其中的角色之一。當(dāng)中國的外貿(mào)企業(yè)在寒冬中戰(zhàn)栗之時，企業(yè)家已經(jīng)徹底意識到現(xiàn)在不是要不要全球化的問題，而是必須要迎接全球化的競爭了，至少腦袋中要存儲起全球化的思維模式，因為很有可能當(dāng)你第二天睜開眼時就有人告訴你行業(yè)內(nèi)的某個全球巨頭已經(jīng)在臥榻之側(cè)安營扎寨了。

ABB公司首席執(zhí)行官珀西·巴內(nèi)維克如此解釋全球化思維，“具有全球化思維的經(jīng)理人有非常開放的心靈。他們尊重不同國家的處事方式，也具備足夠的想象力來理解欣賞這些不同的方式。他們還很有沖擊力，經(jīng)常能打破相關(guān)文化的既有限制。當(dāng)有人說‘在意大利或西班牙你不能那么做，因為這些國家的工會不允許’，或是‘在日本你不能那么做，因為財政部有規(guī)定’的時候，具有全球化思維的經(jīng)理人不會消極地接受，他們會梳理這種真真假假的文化接口，從而找到創(chuàng)造革新的機遇?！?/p>

阿尼爾·古普塔認(rèn)為，全球化思維模式對不同文化和不同市場之間的多樣性有強烈意識，持開放包容的態(tài)度，并且具有調(diào)和此多樣性的愿望和能力。成長最快的美國家居用品制造商之一美通日用品有限公司的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·王，將公司戰(zhàn)略簡單概括為：“將中國的價位同日本的品質(zhì)、歐洲的設(shè)計和美國的營銷結(jié)合起來。市場上還有其他來自中國的競爭對手，但是在中國的價位上，他們只能提供中國的品質(zhì)。另一方面，我們的美國競爭對手擁有卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，可惜他們的成本太高了。我們有能力打敗這兩路競爭對手，也確實做到了這一點。”

也許不少中國的企業(yè)家會認(rèn)為，自己的企業(yè)現(xiàn)在還沒有開拓國際市場的打算，或者根本就不會去開拓國際市場，因為客戶、市場、資源等都在國內(nèi)，“所以全球化與我無關(guān)”。阿尼爾認(rèn)為這無疑是不明智的，現(xiàn)在全球經(jīng)濟的發(fā)展，已經(jīng)不是你愿不愿意全球化的問題，而是即便你守在家里，說不定哪一天就會有金發(fā)碧眼的對手出現(xiàn)在你面前。因為全球化的思維模式帶來的變化和獲益是長遠的，正如世界著名啤酒制造商美國米勒釀造的首席執(zhí)行官諾曼·阿達米生動形象地說道：“當(dāng)你和大男孩一起玩時，你就不會像小狗一樣隨處尿尿了?！?/p>

打造卓越的全球商務(wù)團隊

我們都是單翼的天使，惟有彼此擁抱方能翱翔。

——迪克列梭安索

作為中國在國際化道路上的成功代表，華為在全球化商務(wù)團隊的打造中已然積累了豐富的經(jīng)驗。華為在印度、瑞典、美國都設(shè)有研發(fā)中心，這些中心的負(fù)責(zé)人都不是中國人，而是印度人、瑞典人和美國人，“正如一家美國公司進入中國，它再怎么中國化也不會比中國人更懂得中國，同樣中國公司在美國即便是如何美國通，也不會比美國人更了解美國?！卑⒛釥枴す牌账嬖V《當(dāng)代經(jīng)理人》。

阿尼爾認(rèn)為，所謂全球商務(wù)團隊，指的是跨國工作團隊，其成員來自不同國籍、不同文化、甚至不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及不同職能部門，他們共同努力，在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)公司跨國營運的某些方面。這類團隊的名稱歷來不盡相同，其中有跨國管理委員會、世界商務(wù)委員會、全球產(chǎn)品理事會、全球啟動團隊、全球質(zhì)量特派小組、全球供應(yīng)鏈團隊、全球采購論壇和全球戰(zhàn)略團隊。

事實上，如果不懂得、也沒能力有效的管理公司的全球商務(wù)團隊，全球性企業(yè)要想發(fā)揮其全球市場份額的杠桿效應(yīng)，幾乎是不可能的（表三：設(shè)計和管理高效的全球商務(wù)團隊）。導(dǎo)致全球商務(wù)團隊失敗的獨特因素是交流障礙（地理距離、語言和文化）以及成員之間難以形成互信氛圍。準(zhǔn)確的團隊綱領(lǐng)、成員組成以及團隊工作程序，能夠增加成功的可能性（表四：有效的團隊工作程序）。

當(dāng)全球團隊的成員來自不同國家、不同部門，他們的知識背景、技術(shù)專長互不相同，各有特性時，其人之多樣性的潛力就高。沒有任何一個個人能壟斷智慧，團隊內(nèi)心智的多樣性是力量之源。然而，由于文化和語言的差異，一個全球商務(wù)團隊內(nèi)部的心智多樣性總是伴隨著一定程度上的人際不兼容性和交流障礙。公司應(yīng)該認(rèn)識并預(yù)見到這些隱患，采取適當(dāng)?shù)某绦驒C制，幫助融通不同視角和觀點，在整合各個成員與貢獻的基礎(chǔ)之上，設(shè)計出更加完善且新穎的方案。

結(jié)語

全球化對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，還是懵懂和膚淺的，因為國際化的道路與駕馭能力是需要實實在在的經(jīng)驗的積累。聯(lián)想在并購IBM四年之后，不得不以柳傳志重新出山的形式來檢討國際化之路。學(xué)費總是要交的。李嘉誠在談到大陸企業(yè)進行國際化時表示，“內(nèi)地的企業(yè)家在進行國際化的總是以中國的視角和思維來認(rèn)識、理解、管理公司?！睂τ谥袊髽I(yè)家來說，全球布局的道路注定是一個漸進而漫長的過程，其中需要我們不斷地反思和總結(jié)。

杰克·韋爾奇曾說，“市場成功只是全球化的一部分。公司的每個行動都必須全球化。我們在產(chǎn)品和配件采購的全球化方面，已經(jīng)取得了一定進步，這對于幫助我們在當(dāng)今的價格競爭型通貨緊縮環(huán)境中得以幸存，是非常關(guān)鍵的。但是，我們應(yīng)該做的不止于此，我們必須利用全球范圍內(nèi)可以利用的大量智力資本，創(chuàng)造利潤。”

對于如今經(jīng)濟危機下屢屢放言抄底國際的中國企業(yè)來說，稱雄全球絕不是畢其功于一役的決戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)，或許哲學(xué)家尼采穿越時空的警言能讓我們多一份清醒——“誰終將聲震人間，必長久深自緘默；誰終將點燃閃電，必長久如云漂泊”。