中國(guó)雖然是一個(gè)非常大的國(guó)家，但基本上中國(guó)只有一種語(yǔ)言，就是普通話；只有一個(gè)非常大的民族，就是漢族；而且只有一個(gè)政府體系。因此在中國(guó)管理的非常好、做得非常成功的中國(guó)企業(yè)，它不一定會(huì)懂多樣性管理……

如今，每當(dāng)對(duì)比研究中國(guó)的時(shí)候，選擇最多的參考樣本無(wú)疑是印度，關(guān)于印中各個(gè)領(lǐng)域的對(duì)比也成為國(guó)內(nèi)外媒體的“坐上?？汀?。作為美籍印度裔的著名全球化研究學(xué)者、美國(guó)馬里蘭大學(xué)帕克分校史密斯商學(xué)院教授阿尼爾K·古普塔恐怕對(duì)不少人也不會(huì)陌生，這位一副標(biāo)準(zhǔn)印度長(zhǎng)相的學(xué)者，常常發(fā)表對(duì)于中印兩國(guó)發(fā)展和全球化的研究成果。

當(dāng)坐在記者身邊，款款談起自己的妻子王海燕（中印學(xué)會(huì)管理合伙人）時(shí)，阿尼爾K·古普塔自豪地夸贊著“美麗的中國(guó)妻子”?？磥?lái)在阿尼爾這里，不僅研究領(lǐng)域是全球化，實(shí)際的生活也早已實(shí)現(xiàn)了“全球化”。

在整個(gè)對(duì)話中，阿尼爾多次重復(fù)一個(gè)詞組——“step by step”（一步一步），“全球化需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程”。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，或許這個(gè)詞組更值得咀嚼，不論是之前轟轟烈烈的“走出去”，還是如今甚囂塵上的“抄底國(guó)際化”，都值得政府和企業(yè)玩味。

落地全球化

《當(dāng)代經(jīng)理人》：作為全球化的公司，必須要有全球化的思維，這也就意味著必須要接受一切優(yōu)秀的理念和做法，包括文化和地理上的。那么，有了這種思維，該如何能夠讓這種思維在企業(yè)中貫徹下去？企業(yè)應(yīng)該如何讓執(zhí)行的人在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)這一思維呢？

阿尼爾K·古普塔：這是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。全球思維的起點(diǎn)就是企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家和市場(chǎng)時(shí)，首先要從當(dāng)?shù)厝说囊曇皝?lái)看待這個(gè)國(guó)家和市場(chǎng)。然后再把它與全球的視野和視角結(jié)合起來(lái)。如果你從中國(guó)人的觀點(diǎn)來(lái)看，那就不能是一個(gè)全球的思維，包括你只從美國(guó)人的觀點(diǎn)來(lái)看，也不是一個(gè)全球的思維。

微軟在中國(guó)的全球思維的轉(zhuǎn)變是一個(gè)很好的例子。在20世紀(jì)90年代微軟第一次來(lái)到中國(guó)，那個(gè)時(shí)候它并沒(méi)有全球思維，只是把美國(guó)的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)翻譯成中文，然后價(jià)格非常高地賣出，再加上當(dāng)時(shí)還有大量的盜版現(xiàn)象，所以在當(dāng)時(shí)它是不成功的。但在過(guò)去的8、9年，微軟就完全改變了它的全球思維，它從中國(guó)人的角度來(lái)理解，而不是站在美國(guó)人的角度來(lái)理解中國(guó)。同時(shí)把中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和世界的經(jīng)濟(jì)變成一個(gè)不可分割的組成部分來(lái)看待。比如說(shuō)，微軟知道中國(guó)政府正在大力發(fā)展本國(guó)的軟件行業(yè)，于是決定在中國(guó)建立一個(gè)研究中心。因?yàn)樗蟹浅８哔|(zhì)量的軟件方面的人才能夠利用，而且它也能夠幫助中國(guó)政府實(shí)現(xiàn)發(fā)展本國(guó)軟件業(yè)的目的，同時(shí)還幫助了微軟實(shí)現(xiàn)自己的目的。所以跨國(guó)公司要從中國(guó)人的角度來(lái)理解中國(guó)，同時(shí)，又要把中國(guó)融入到整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)當(dāng)中來(lái)，這才是一個(gè)真正的全球思維。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，設(shè)計(jì)運(yùn)行合適的組織架構(gòu)模式，對(duì)于保證組織的有效運(yùn)行尤為重要，在你所研究的這些成功的國(guó)際性公司案例中，他們?cè)诮M織架構(gòu)上是否有相似的地方？他們?cè)谠O(shè)計(jì)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)布局的組織結(jié)構(gòu)方面有何值得借鑒的地方？

阿尼爾K·古普塔：其實(shí)不同行業(yè)中的全球性公司的組織性架構(gòu)是不同的。在某些行業(yè)，它組織的結(jié)構(gòu)是更加全球性的，但是另外一些行業(yè)，它組織的架構(gòu)更加區(qū)域性，或者本土化。比如說(shuō)半導(dǎo)體、制藥、PC行業(yè)，它們的組織架構(gòu)是更加全球性的，因?yàn)榛旧线@三大行業(yè)都是全球性的行業(yè)。因?yàn)閷?duì)于半導(dǎo)體、制藥、PC行業(yè)來(lái)說(shuō)，它的交通運(yùn)輸成本是非常低的，最重要的是要求有非常高的科技。另外，這些行業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，不需要根據(jù)不同的國(guó)家來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的差異化和定制化。

但另外一些行業(yè)，比如零售業(yè)，它就是一個(gè)本土特點(diǎn)比較強(qiáng)的行業(yè)，所以它的組織架構(gòu)，也需要本土性比較強(qiáng)一些。

在這個(gè)跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，它有兩大部分組成。第一部分是正式的組織結(jié)構(gòu)，它的功能主要包括責(zé)任是如何區(qū)分的、誰(shuí)擁有什么樣的權(quán)利、誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告、誰(shuí)是老板等。另外一個(gè)就是非正式的關(guān)系。在一些全球性的公司當(dāng)中，非正式的關(guān)系和正式的結(jié)構(gòu)很多時(shí)候是同等重要的。因?yàn)樵谌蛐缘钠髽I(yè)當(dāng)中員工是分散在世界各地的，他們需要這樣一些非正式的關(guān)系來(lái)進(jìn)行人與人之間更好的協(xié)調(diào)。

適合的就是最好的

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾就跨國(guó)公司全球化問(wèn)題闡述了產(chǎn)業(yè)鏈陰謀的理論，他認(rèn)為正是全球化讓跨國(guó)公司在布局國(guó)際市場(chǎng)中，將很多低端、低附加值的業(yè)務(wù)鏈條轉(zhuǎn)移到了中國(guó)，這導(dǎo)致中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)處于了整個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)，你如何評(píng)價(jià)這一觀點(diǎn)？

阿尼爾K·古普塔：我不認(rèn)為跨國(guó)公司把低附加值的鏈條或者活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)會(huì)造成中國(guó)的劣勢(shì)?？鐕?guó)公司在全球布局整個(gè)產(chǎn)業(yè)，哪個(gè)地區(qū)人才質(zhì)量是最好的、成本結(jié)構(gòu)是最合適的，那它就把相應(yīng)的鏈條或活動(dòng)挪到那個(gè)地區(qū)去做。

比如說(shuō)美國(guó)蘋果公司，它的整個(gè)裝配是在中國(guó)完成的，但很多的零部件是在韓國(guó)、日本或者美國(guó)這些地方生產(chǎn)的。蘋果認(rèn)為在研發(fā)方面，其他的國(guó)家比中國(guó)要強(qiáng)一些，所以研發(fā)活動(dòng)就放在了其他國(guó)家。中國(guó)可能今天在這方面的研發(fā)還不是特別強(qiáng)，但明天沒(méi)準(zhǔn)就會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)。另外一個(gè)例子就是微軟的語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)，語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)方面最尖端的工作都在中國(guó)完成。現(xiàn)在人們跟計(jì)算機(jī)的溝通，還主要是通過(guò)輸入打字的方式，但將來(lái)有可能是通過(guò)語(yǔ)音說(shuō)話或者聽電腦的方式來(lái)完成。

所以我不認(rèn)為中國(guó)永遠(yuǎn)會(huì)成為一個(gè)低成本制造的中心，而且現(xiàn)在也不是這種狀況。在不同的行業(yè)、不同的公司，中國(guó)在某些技術(shù)方面是世界領(lǐng)先的，只是在另外一些技術(shù)方面是處于比較低端的境況。

在上個(gè)世紀(jì)，50、60年代，日本也是一個(gè)低成本的制造國(guó)家，70、80年代韓國(guó)也是一個(gè)低成本的國(guó)家。但現(xiàn)在它們就更加先進(jìn)，更加趨向做研發(fā)了。所以說(shuō)中國(guó)也是這樣，每個(gè)國(guó)家都是一步一步的，中國(guó)現(xiàn)在也逐漸走向以研發(fā)和創(chuàng)新為中心的發(fā)展道路。甚至可以說(shuō)到2020年，中國(guó)在研發(fā)方面的能力可以和德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)相提并論。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：作為具有全球化意識(shí)的公司，在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，除了要考慮歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)外，還必須要考慮新興市場(chǎng)如中國(guó)印度等國(guó)家，但這樣的話，也就意味著公司在制定戰(zhàn)略時(shí)的復(fù)雜性大大增加了，在機(jī)遇增加的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也增大了，這使企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略全局的把控提出了挑戰(zhàn)。請(qǐng)問(wèn)，在你所研究的這些典型全球化公司中，他們都是如何來(lái)制定這樣復(fù)雜的全球戰(zhàn)略的？

阿尼爾K·古普塔：比如說(shuō)對(duì)于一個(gè)跨國(guó)公司，面對(duì)中國(guó)和印度兩個(gè)國(guó)家，那么它的戰(zhàn)略就需要非常透徹的了解中國(guó)市場(chǎng)，或者是印度的市場(chǎng)。同時(shí)它又要結(jié)合全球的能力和本土的能力，來(lái)滿足中國(guó)（印度）市場(chǎng)的需求，也就是結(jié)合全球和本土的能力來(lái)滿足本土市場(chǎng)的需求。同時(shí)又要把本土的能力用來(lái)服務(wù)全球的市場(chǎng)。所以全球戰(zhàn)略實(shí)施下去，要求對(duì)于全球各個(gè)市場(chǎng)有非常好的了解，然后不斷調(diào)整，設(shè)計(jì)出適應(yīng)每一個(gè)本土市場(chǎng)的產(chǎn)品和解決方案。

管理多樣性

《當(dāng)代經(jīng)理人》：不少企業(yè)家在總結(jié)自己企業(yè)的國(guó)際化道路的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，都提出了一個(gè)觀點(diǎn)：徹底的國(guó)際化就是徹底的本土化，這一本土化既包括物質(zhì)資源利用的本地化，也包括人力資源、企業(yè)文化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式等本土化，請(qǐng)問(wèn)，你對(duì)此如何評(píng)價(jià)？

阿尼爾K·古普塔：我的觀點(diǎn)跟他們基本一樣。首先，不同的行業(yè)在國(guó)際化和本土化的道路上是不同的。比如說(shuō)半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾是做半導(dǎo)體的，德州儀器也是做半導(dǎo)體的，對(duì)于不同的國(guó)家來(lái)說(shuō)，它們的產(chǎn)品本身沒(méi)有什么不同，不管是中國(guó)、美國(guó)、印度、德國(guó)還是日本，產(chǎn)品都是一樣的。所以有的時(shí)候你的產(chǎn)品太本土化了也不好，如果顧客并不需要那就根本沒(méi)有必要，因?yàn)轭櫩鸵氖菢?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而且全球進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品生產(chǎn)，獲得巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。所以對(duì)于這樣的行業(yè)，我們需要的是集成化。所以企業(yè)在本土化方面首先就是一定要了解所在行業(yè)的狀況，然后再來(lái)確定它到底是全球化，還是本土化更好一些。

第二點(diǎn)，作為一個(gè)全球性的公司，永遠(yuǎn)要把全球能力和本土的知識(shí)結(jié)合起來(lái)，如果我們把所有的環(huán)節(jié)都按照全球的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，那么你就競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些本土企業(yè)。比如說(shuō)一個(gè)外國(guó)公司來(lái)到中國(guó)，它再怎么樣也不如中國(guó)公司更懂得中國(guó)，一個(gè)中國(guó)公司跑到美國(guó)，再怎么美國(guó)，也不會(huì)比美國(guó)公司更了解美國(guó)。所以我們要把全球能力和本土知識(shí)結(jié)合起來(lái)，這樣才能產(chǎn)生更好的效果。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國(guó)大陸的企業(yè)在全球化的道路上，走的并不順利，無(wú)論是TCL，還是最近的上海汽車與韓國(guó)雙龍汽車的事件，最后都付出了慘痛的代價(jià)。相比而言，中國(guó)香港、臺(tái)灣的企業(yè)在國(guó)際化的道路上，走的比較成功，李嘉誠(chéng)總結(jié)為：這是由于大陸的企業(yè)家一開始就是以所謂的中國(guó)人的思維在設(shè)計(jì)和管理公司，而香港等地的企業(yè)家在公司開始之際，就是以完全西方的商業(yè)思維在做事，請(qǐng)問(wèn)，就你對(duì)中國(guó)企業(yè)的研究，你如何看待這一差別？你認(rèn)為這種差別的原因是什么？

阿尼爾K·古普塔：我同意李嘉誠(chéng)的觀點(diǎn)。但我認(rèn)為這不是西方與中國(guó)視角的不同。首先，作為一個(gè)全球性公司的管理者，必須要明白你現(xiàn)在要管理的是一個(gè)水平的組織，而不是一個(gè)垂直的組織，在這個(gè)全球公司里不能有等級(jí)森嚴(yán)的感覺(jué)。第二，你要管理各個(gè)國(guó)家不同的文化和語(yǔ)言，這就意味著必須要學(xué)會(huì)管理多樣性。第三，你要對(duì)所有國(guó)家的人都平等對(duì)待，要?jiǎng)?chuàng)建一種開放的企業(yè)文化：不管來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，人人都可以成為公司的CEO。

中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在仍然處在全球化非常早期的階段，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還沒(méi)有很好的學(xué)會(huì)水平管理，沒(méi)有很好的學(xué)會(huì)管理多樣化。中國(guó)雖然是一個(gè)非常大的國(guó)家，但基本上中國(guó)只有一種語(yǔ)言，就是普通話；只有一個(gè)非常大的民族，就是漢族；而且只有一個(gè)政府的體系。所以在中國(guó)管理的非常好，做得非常成功的中國(guó)公司，它不一定會(huì)管理這種多樣性。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：就中國(guó)企業(yè)在全球化的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來(lái)看，文化和思維模式的差異是其中非常重要的因素，而能夠?qū)崿F(xiàn)全球化成功又必須能夠適應(yīng)并融合不同的文化和思維方式，從你的研究中，你認(rèn)為如何才能使不同文化背景不同思維習(xí)慣的人在同一個(gè)組織同一個(gè)戰(zhàn)略下進(jìn)行合作，并能夠發(fā)揮不同文化背景的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)？如何才能塑造一個(gè)包容性強(qiáng)、融合性強(qiáng)的全球化的企業(yè)文化？

阿尼爾K·古普塔：我認(rèn)為這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，而且這種能力是來(lái)自于你的經(jīng)驗(yàn)。比如說(shuō)華為，它目前在印度、美國(guó)、瑞典都有非常大的研發(fā)中心，而且他們用非常資深的印度人、美國(guó)人和瑞典人來(lái)管理這些研發(fā)中心。隨著時(shí)間的發(fā)展，你管理文化、人員等多樣性的經(jīng)驗(yàn)會(huì)逐漸累計(jì)。這就好像學(xué)習(xí)帆船航海一樣，只讀書是不行的，必須要親自去做，才能夠?qū)W會(huì)。

其實(shí)，讓外國(guó)人來(lái)管理所在國(guó)家的華為分部，只是它的第一步，那么下一步，就要看它能不能請(qǐng)一些印度人或者美國(guó)人、瑞典人來(lái)深圳管理某一個(gè)部門。就像IBM在美國(guó)，它由中國(guó)人專門為其管理某一個(gè)部門。如果華為真的能做到這一點(diǎn)，讓印度人、美國(guó)人，或者瑞典人在深圳管理它的某一個(gè)部門的話，它就是真正的開始走向全球化。