突破壁壘的方式顯然不應該是懊惱地告狀和埋怨，而是要尋求一種和各品牌事業(yè)部、代理商以及用戶多贏的利益安排機制，讓各利益相關方都能因為分享到“額外的蛋糕”而主動支持與合作

張博內部創(chuàng)業(yè)的勇氣可嘉，但其悲壯的結局，在扯起大旗自立門戶的那一刻，就已經注定了。因為，從創(chuàng)業(yè)伊始，張博既沒有“做正確的事”，也沒有“正確地做事”。

張博試圖以電子商務進行模式創(chuàng)新，以此建立自己的一方基業(yè)，創(chuàng)業(yè)大方向本身無可厚非。但他過于簡單地將電子商務等同于傳統(tǒng)營銷渠道的電子化和傳統(tǒng)銷售模式的延伸，沒有挖掘電子商務在客戶溝通、成本、便利性和價值傳遞等方面的價值內涵和優(yōu)勢，沒有清晰地定義自己的目標客戶，以及針對性的系統(tǒng)設計商業(yè)模式和盈利模式，更沒有充分評估電子商務商業(yè)環(huán)境的成熟度、經營風險和障礙，以及應對的策略與計劃。激情有余而謀略不足，張博的創(chuàng)業(yè)，從一開始就沒有在“做正確的事”，出征未捷身先死也就不足為奇了。

在創(chuàng)業(yè)經營過程中，張博又屢犯錯誤，不能正確地做事。尤其在產品資源這個系關創(chuàng)業(yè)成敗的戰(zhàn)略問題上，張博更是犯了兩個致命的錯誤。首先，產品資源是電子商務的命脈和基石，如果這個基礎不可靠或不可持續(xù)，那么所謂的創(chuàng)業(yè)，也只能是空中樓閣和美麗的臆想。對于如此關鍵的戰(zhàn)略問題，張博寄希望于通過脆弱的個人關系和哥們情感去解決，而沒有積極主動地尋求一種系統(tǒng)的解決方案和堅實的制度安排，張博的失敗只是時間和程度問題。而更關鍵的錯誤在于，張博在產品資源的獲取上，天真的希望能夠“不舍而得”。一個“交易”的成功和可持續(xù)，必須以交易雙方的利益共贏為基礎。按照集團嚴苛的獨立核算模式，各品牌事業(yè)部必然要在自己的經營領地嚴防死守、精耕細做。張博卻要“無償”地撬動他們的奶酪，這種“損人利己”的交易無異于與虎謀皮，哥們的無情只是一種再正常不過的理性選擇而已。資源的脆弱和劣質，引致的必然結果是經營的慘淡，以至于后來的軍心動搖，只是錯誤的延續(xù)和連鎖效應而已。

張博要完成自我救贖，必須突破產品資源的僵局，其關鍵是要突破獨立核算的壁壘。而突破壁壘的方式顯然不應該是懊惱地告狀和埋怨，而是要尋求一種和各品牌事業(yè)部、代理商以及用戶多贏的利益安排機制，讓各利益相關方都能因為分享到“額外的蛋糕”而主動支持與合作。那么，這“額外的蛋糕”從何而來，這正是張博最應該深入思考的命題：電子商務如何有別于傳統(tǒng)營銷，創(chuàng)造更多的增值價值？清晰而透徹的回答了這個問題，才能合理地安排各利益相關方的利益。有了多贏的利益創(chuàng)造模式和分享機制，獨立核算還會是不可消融的堅冰嗎？