如果期望“所有的業(yè)務都應該是能下蛋的雞”，那么所有像華碼電子商務這樣的“小雞”面臨的生存競爭環(huán)境就太惡劣了

華碼電子商務公司成立以后并不理想的發(fā)展狀況，表面上看是現(xiàn)有的獨立核算機制所造成的，但如果我們能跳出案例本身，提升看問題的高度，就會發(fā)現(xiàn)這個案例其實反映的是眾多企業(yè)在進行新興業(yè)務拓展時常常會發(fā)生的兩大類問題。

一、發(fā)展新業(yè)務時的“想當然”帶來新業(yè)務的先天性缺陷

首先，阿里巴巴、淘寶網(wǎng)等成功的電子商務公司基本上都是B2C（企業(yè)對個人）或者C2C（個人對個人）模式，網(wǎng)上交易的商品一般都為個人或家庭用產(chǎn)品，其業(yè)務模式的共同點在于通過眾多買家和賣家的云集，以網(wǎng)絡展示形式來降低雙方買賣過程中的信息不對稱，進一步大幅降低了買賣雙方的交易成本，從而為客戶提供價值。而華碼電子商務公司其網(wǎng)上分銷的網(wǎng)絡設備、存儲設備、服務器等產(chǎn)品，在技術(shù)、使用和維護方面都具有相當?shù)膹碗s性，這決定了它的客戶群體必然是以政府和企業(yè)為主，設備的采購金額高、銷售周期長、客戶決策流程復雜、售后服務要求高，所以這類產(chǎn)品的銷售模式基本上都是典型的顧問式＋關(guān)系式營銷，也就是B2B模式，這種復雜產(chǎn)品天生就不適合進行網(wǎng)上銷售，因為客戶的采購流程和決策標準決定了他們不可能在網(wǎng)上進行采購。

其次，案例中的華碼集團系統(tǒng)科技本部是以分銷網(wǎng)絡設備、存儲設備、服務器等業(yè)務為基礎的分銷商，需要維護從其自身出發(fā)，經(jīng)過多級代理商，再到最終客戶的相對穩(wěn)定的逐級增加的價格級差以保證各級分銷網(wǎng)絡成員的利益。如果市場上產(chǎn)品的價格體系出現(xiàn)了混亂，這將損害各級代理商的利益，進而最終影響產(chǎn)品的銷量和利潤。所以華碼集團應該首先基于通盤考慮，進行華碼電子商務公司的業(yè)務模式設計，盡量使其與兄弟事業(yè)部之間形成互相的業(yè)務促進關(guān)系。

二、“成功是失敗之母”的機制設計缺陷

很多企業(yè)在其成長過程中，往往會積累一些自身的成功經(jīng)驗和成功模式，企業(yè)內(nèi)部群體，尤其是領(lǐng)導群體會越來越篤信這些自己以往的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗的作用會開始擴大化和神話，而往往企業(yè)這時候進入了新的業(yè)務領(lǐng)域，或是外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，以往的成功經(jīng)驗可能不太適用了，又或者是這些成功經(jīng)驗的負面作用開始放大，這時候企業(yè)就需要突破自身以往的心智模式以求獲得更大的發(fā)展，就如案例中華碼集團的獨立核算制一樣。每個事業(yè)部成為一個自負盈虧的利潤中心，在這樣的價值引導下如果集團層面缺乏超越事業(yè)部利益的協(xié)同和約束機制設計，各事業(yè)部必然都將以事業(yè)部利益最大化為導向，而非集團利益最大化為導向了。

對于像華碼電子商務這樣的新興業(yè)務，需要華碼集團給予其更多的孵化的環(huán)境、培養(yǎng)的機制，因為這樣的新業(yè)務和其它成熟業(yè)務在發(fā)展階段、業(yè)務模式等方面都是有很大區(qū)別的。