想去追蹤、管理意外成功，最理想的選擇是把公司變成一個(gè)創(chuàng)新型組織

被譽(yù)為管理學(xué)上“大師中的大師”的德魯克其經(jīng)典著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中系統(tǒng)的論述了創(chuàng)新的七個(gè)來(lái)源，而大家最看重的第一項(xiàng)來(lái)源則讓人大跌眼鏡。他認(rèn)為創(chuàng)新中最重要的一方面竟然是“意外的成功”。在他看來(lái)，意外的成功是創(chuàng)新的最重要來(lái)源，因?yàn)樗鼈兺鶗?huì)跳出我們正常的思維模式，以及在我們所確定不疑的事情中發(fā)掘出新的商機(jī)。事實(shí)上，意外創(chuàng)新所帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)最小，求索的過(guò)程也最輕松，這是其它任何來(lái)源無(wú)法比擬的。但長(zhǎng)期以來(lái)，人們不但沒(méi)有對(duì)其引起足夠的重視，甚至排斥它“不厭其煩”的提醒，這可能歸根于人們認(rèn)識(shí)上的死角：長(zhǎng)期保持固定狀態(tài)的事物一定是“正常”的，而且是“不變”的、“永恒”的。

與德魯克的提醒類似，東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所教授藤本隆宏在經(jīng)過(guò)了多年的調(diào)研以后，也提出了一種“創(chuàng)發(fā)”（Emergence）的概念。他也同樣認(rèn)可了“意外的成功”的價(jià)值。他還進(jìn)一步認(rèn)為闡述了這些現(xiàn)象的幾個(gè)特點(diǎn)：出乎意料、因禍得福等等。

這些專家的研究大大顛覆了人們之前的“歷史是由勝利者書(shū)寫(xiě)的自我美化的歷史”，把意外事件引入了管理學(xué)的研究范疇，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義，但怎么樣來(lái)把這些意外事件常態(tài)化，變這些意外的成功為持久性的成功，從意外創(chuàng)新到意內(nèi)創(chuàng)新呢？《當(dāng)代經(jīng)理人》總結(jié)了以下途徑，以饗讀者。

首先，不能忽略意外事件。

既然知道了意外成功的存在，就應(yīng)該用變化的眼光去看問(wèn)題。保持一成不變的事物是不存在的，只有摒棄了一種慣性的思維才有可能對(duì)意外事件做出理智而正確的判斷。其中尤其值得注意的是對(duì)于外在事件的關(guān)注。因?yàn)橥庠诘囊馔馐录苋菀鬃優(yōu)閮?nèi)在事件，而且相對(duì)于內(nèi)在事件，外在事件對(duì)于當(dāng)事者來(lái)說(shuō)，往往更加難以覺(jué)察。

同時(shí)，我們不能忽視意外成功并不意味著就可以期待意外的成功，那其實(shí)是一種“守株待兔”的行為，我們創(chuàng)新并不是要等待機(jī)會(huì)而是為了抓住機(jī)會(huì)。

第二，要分析利用意外成功提供的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

意外的成功更多只能算是一種征兆。至于現(xiàn)象背后的深意，則更多的需要我們用自己的知識(shí)、洞察力和思維模式去分析。要確定它是一種極其偶然的現(xiàn)象還是代表了一種未來(lái)的趨勢(shì)。并且要帶著下面的兩個(gè)問(wèn)題去思考：

（1） 如果利用好這次機(jī)會(huì)，結(jié)果將可能如何？（2）怎樣做才能讓它真正轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)？

在思考過(guò)程中，要注意正確的方法。它既需要感性的調(diào)查，也需要理性的分析。絕對(duì)不能只憑直覺(jué)或者經(jīng)驗(yàn)，更不能空憑邏輯推理。還要注意新情況大規(guī)模爆發(fā)的時(shí)間和人們的可接受時(shí)間之間的矛盾。

第三，必須要具備實(shí)現(xiàn)意外成功所具備的客觀條件。

注重客觀條件的制約作用不單單要注意現(xiàn)時(shí)的客觀條件，還要注意變化著的未來(lái)的客觀條件，以及可能發(fā)生的突發(fā)事件。這也對(duì)當(dāng)事人提出了很高的要求。不過(guò)，這并不意味著只有規(guī)模大、有實(shí)力的組織才可以抓住意外成功，相反那些弱者可能對(duì)于意外成功有著更強(qiáng)的敏感和分析能力。在意外事件的把握上，任何組織和個(gè)人都并不具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而只在于你有沒(méi)有注意到事件本身，以及采取了何種措施去應(yīng)對(duì)。

規(guī)劃意外成功確實(shí)具有極高的難度，那對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該怎樣積極主動(dòng)的去應(yīng)對(duì)意外事件，并為我所用呢？

首先，要有危機(jī)意識(shí)。

危機(jī)意識(shí)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)意外成功的基本條件。只有在危機(jī)感下，特別是在生存和發(fā)展壓力下，企業(yè)才會(huì)具有強(qiáng)烈的進(jìn)取意識(shí)和反思心態(tài)以及創(chuàng)新能力。實(shí)踐也證明，在“不得不”的狀態(tài)下，企業(yè)的“創(chuàng)發(fā)”能力是空前強(qiáng)大的。即使人們?cè)诙唐趦?nèi)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這種能力的存在，但它確實(shí)會(huì)推動(dòng)企業(yè)管理和績(jī)效上的提升。而目前在國(guó)內(nèi)外，中小企業(yè)的創(chuàng)新能力普遍要強(qiáng)于大企業(yè)很大程度上也就是危機(jī)意識(shí)在發(fā)揮作用的生動(dòng)寫(xiě)照。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在素質(zhì)上關(guān)鍵的兩個(gè)要求是：你看到了什么，怎么去看；以及你是要跟著潮流走，還是去領(lǐng)導(dǎo)潮流。對(duì)于一個(gè)管理者，僅僅做好內(nèi)部管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他所要做的更多的就是關(guān)注企業(yè)的外部。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外在的客戶需求是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的最終買單者，如果無(wú)視外部客戶的需求，該企業(yè)根本就不可能具有生存的空間。而一個(gè)卓越的管理者，他除了關(guān)注客戶的外在需求外，還要注重客戶潛在需求，根據(jù)潛在需求，制造出客戶需求的產(chǎn)品來(lái)。制造出來(lái)也并不代表成功了，還要讓消費(fèi)者接受并購(gòu)買，這樣市場(chǎng)才能出來(lái)。從這個(gè)意義上來(lái)講，市場(chǎng)是企業(yè)家創(chuàng)造的。此外，做一個(gè)能抓住機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者，還一定要站在潮流的前面，他應(yīng)該站在變革的前面領(lǐng)導(dǎo)變革，不能緊跟潮流走。他必須要看到所有的機(jī)會(huì)，而不單單是意外的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這還需要他有極強(qiáng)的反思和總結(jié)能力。

第三，建立一個(gè)良好的可以去追蹤、管理意外成功的公司架構(gòu)。

最理想的選擇是把公司變成一個(gè)創(chuàng)新型組織。不光是公司的管理者，公司中的上上下下都來(lái)關(guān)注各種機(jī)會(huì)。在這個(gè)組織里，要理順市場(chǎng)上的反饋機(jī)制的問(wèn)題、信息的收集問(wèn)題，還有最重要的就是管理者自己的觀念更新問(wèn)題。這不光光是守舊的問(wèn)題，也不只是“大企業(yè)病”的問(wèn)題，而是一個(gè)組織理念的問(wèn)題。如果公司所有人都來(lái)關(guān)注應(yīng)該去達(dá)到怎么樣的結(jié)果，取得這個(gè)結(jié)果面臨著什么樣的機(jī)會(huì)，有這些機(jī)會(huì)怎么樣把它們轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，怎樣把機(jī)會(huì)變成客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，那意外也就不成為意外了，機(jī)會(huì)也就都會(huì)被抓住了。