“請確保你的公司隨著世界的變化而變化，但是要避免為了改變而改變”。

“好的選擇來自好的經(jīng)驗，但好的經(jīng)驗又來自不好的選擇?！蔽诌_(dá)豐董事長龐·約翰說。三年前，龐·約翰從匯豐銀行董事長位置上退休，他轉(zhuǎn)身又成為全球最大移動運(yùn)營商沃達(dá)豐集團(tuán)董事長。

龐·約翰曾經(jīng)在匯豐銀行工作了45年，在金融機(jī)構(gòu)又有哪些經(jīng)驗對于現(xiàn)在的工作是最為有用的?10月28日，龐·約翰參加了2009清華管理全球論壇，他告訴我們，曾經(jīng)在亞洲生活了25年，這是他最為寶貴的經(jīng)驗。

事實(shí)上，四年多前沃達(dá)豐的歐洲業(yè)務(wù)開始增長放緩，2005財年虧損了219億英磅，創(chuàng)下歐洲企業(yè)虧損紀(jì)錄，隨后有9.5%的股東要求罷免時任沃達(dá)豐CEO的阿倫·薩林(Arun Sarin)。正是在投資者的重壓下，薩林決定開始實(shí)施進(jìn)軍新興市場的戰(zhàn)略。

東歐、中東、亞太都成為沃達(dá)豐“捕獵”的重要場所。2006年，沃達(dá)豐以45.5億美元收購了土耳其第二大移動運(yùn)營商Telsim;2007年，沃達(dá)豐以111億美元的價格擊敗了競爭對手獲得印度第四大移動運(yùn)營商Hutchison Essar公司的控股權(quán);2008年，沃達(dá)豐出資21.2億美元購得卡塔爾第二張移動牌照。

這種在地域上提前布局的成果在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中得到體現(xiàn)，雖然歐洲市場疲軟，新興市場的強(qiáng)勁彌補(bǔ)了這種市場的蕭條。2008財年沃達(dá)豐凈利潤為30.8億英磅，2009財年第一季度營業(yè)收入同比增長了93%。

2008年7月，隨著薩林離職，沃達(dá)豐歐洲區(qū)總裁維托里奧·科勞(VittorioColao)接任，沃達(dá)豐卻停止了在新興市場的大規(guī)模擴(kuò)張。

一些評論認(rèn)為向新興市場進(jìn)軍這是前任CEO薩林的執(zhí)政標(biāo)志，科勞為什么要改變這個戰(zhàn)略?什么樣的市場環(huán)境和內(nèi)部條件使得沃達(dá)豐做出這種調(diào)整?

在龐·約翰看來，組織如果一成不變就會走向滅亡，金融時報100指數(shù)(F T S E 100)名單上最初的100家公司至今只有25家仍然存在，所以“請確保你的公司隨著世界的變化而變化，但是要避免為了改變而改變”。

削減成本

今年起，沃達(dá)豐開始實(shí)施“在2011年3月底之前削減10億英鎊成本”的計劃，以保證營收。

薩林即將離任時，他曾預(yù)測沃達(dá)豐將在非洲和亞洲進(jìn)行更多收購，但事情并未像他預(yù)想的那樣?？苿谠谝淮涡侣劙l(fā)布會上明確表示，“事情已經(jīng)發(fā)生了改變。我們在增強(qiáng)執(zhí)行力與控制成本上花了更大的力氣，因為我們需要這樣去做?！?/p>

收購正是沃達(dá)豐十幾年中快速發(fā)展的重要途徑，它的策略是收購行業(yè)內(nèi)主要公司的少量股權(quán)，然后增持股權(quán)，直到處于控股地位。但隨之也帶來一個很大的問題:沃達(dá)豐的子公司、合資公司多達(dá)幾十個，遍布于全球各地，機(jī)構(gòu)的臃腫使它很難繼續(xù)整合新產(chǎn)品和新服務(wù)。

所以，即使能控股當(dāng)?shù)氐囊苿舆\(yùn)營商，也不意味著能獲得那些客戶。土耳其是沃達(dá)豐在新興市場發(fā)展一個重點(diǎn)國家，但在收購了當(dāng)?shù)氐碾娦殴綯elsim后，土耳其業(yè)務(wù)一直處于巨虧。光是2008年上半財年，沃達(dá)豐就對土耳其公司資產(chǎn)做了17億英磅的減記，凈利潤也因此下跌了35%。

科勞在財報中說，“我們在扭轉(zhuǎn)使土耳其業(yè)務(wù)局面時花費(fèi)的時間要比我們的預(yù)期時間長?！苯衲甑谝患径龋炼涑蔀槔^意大利和英國之后，又一個陷入用戶流失的地區(qū)，沃達(dá)豐在網(wǎng)用戶流失了124萬用戶。

印度、南非等市場的情況要好很多，這些新興市場的開拓確實(shí)給公司帶來新的生意，但科勞認(rèn)為沃達(dá)豐已經(jīng)進(jìn)入那些主要的快速成長市場，他目前的職責(zé)是最大限度地利用現(xiàn)有資產(chǎn)，而不是大舉收購其他公司。

薩林和科勞這前后兩位CEO的風(fēng)格顯然不太一樣，就像一位業(yè)內(nèi)人士評價的那樣，薩林總是會描繪一些大的愿景，而科勞卻喜歡談一些細(xì)節(jié)與業(yè)績——投資者往往更欣賞那些能削減成本并不斷提高運(yùn)營效率的CEO。

電信行業(yè)競爭性變得更強(qiáng)，并且部分領(lǐng)域增速放緩，這些環(huán)境的變化都使科勞認(rèn)為沃達(dá)豐需要改變自身增長的方式，由外部擴(kuò)張型轉(zhuǎn)向內(nèi)部整合為主，希望從現(xiàn)有的運(yùn)營中獲取更高的利潤。

今年起，沃達(dá)豐開始實(shí)施“在2011年3月底之前削減10億英鎊成本”的計劃，以保證營收，從目前的情況看，最終可能會比原計劃提前實(shí)現(xiàn)。年初，有國外媒體報道稱沃達(dá)豐籌資20億美元競購印度的3G頻段;在接下來的12個月內(nèi)，沃達(dá)豐也將在土耳其投資約6.75億美元，以提高在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~。

荷蘭國際集團(tuán)(ING) 10月底將沃達(dá)豐股票的初始評級定為“買進(jìn)”，主要理由是其在內(nèi)部進(jìn)行的整合及力度超過預(yù)期，沃達(dá)豐已為迎接全球經(jīng)濟(jì)的潛在復(fù)蘇做好了準(zhǔn)備。

改變戰(zhàn)略

當(dāng)谷歌和諾基亞這樣的無照經(jīng)營者都開始侵入它的領(lǐng)地時，沃達(dá)豐就需要改變戰(zhàn)略了。

見到龐·約翰的當(dāng)天，正好傳出消息稱中國移動、沃達(dá)豐等四巨頭首次在中國召開CEO級的峰會，希望通過聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗室，著力為手機(jī)應(yīng)用開發(fā)商創(chuàng)建一個統(tǒng)一的全球性平臺，鼓勵創(chuàng)造出各種創(chuàng)新型、實(shí)用的移動微技(widgets)。

當(dāng)《英才》記者向龐·約翰本人求證時，他很外交地陳述了中國移動、軟銀、Verizon wireless和沃達(dá)豐于2008年聯(lián)合成立了“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗室”，這四家公司分別來自中國、日本、美國和英國，“我能告訴你的只有這些。”

我們可以知道的是，沃達(dá)豐擁有中國移動3.27%的股份，占V e r i z o nwireless45%的股份，當(dāng)年它在日本的運(yùn)營商沃達(dá)豐K.K賣給了軟銀。顯然，沃達(dá)豐是四巨頭合作的核心因素。

為什么它要積極地推動聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗室?為什么近一兩年沃達(dá)豐越來越多地提出創(chuàng)新兩個字?因為沃達(dá)豐獲得持續(xù)業(yè)績增長，它就需要從單純的移動服務(wù)提供商向包羅萬象的綜合通信公司轉(zhuǎn)變。

沃達(dá)豐不只是運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，他們還在做客戶平臺、計費(fèi)系統(tǒng)等。2009年2月，微軟和沃達(dá)豐達(dá)成一項協(xié)議，將向企業(yè)用戶提供一項統(tǒng)一通信及協(xié)作解決方案，在這項解決方案中通過沃達(dá)豐提供、由微軟托管的微軟在線服務(wù)將把企業(yè)級通信及協(xié)作軟件作為一項用戶服務(wù)向各類企業(yè)提供。

就像《商業(yè)周刊》所寫的那樣，作為全球最大的移動電信運(yùn)營商，以前沃達(dá)豐并不需要在創(chuàng)新上投入太多資源，但是當(dāng)谷歌和諾基亞這樣的無照經(jīng)營者都開始侵入它的領(lǐng)地時，它就需要改變戰(zhàn)略了。

科勞說，“任何一家大型企業(yè)的首席執(zhí)行官都會面臨如何在整個企業(yè)層面上進(jìn)行創(chuàng)新的問題。我也不敢說我們已經(jīng)找到了解決問題的方法?！彼麄冊煺娴卣J(rèn)為一切都能由公司自己來完成，但是事實(shí)并非如此。現(xiàn)在，只有建立和管理一些開放的平臺才能創(chuàng)造出富于創(chuàng)新的環(huán)境。

2009年沃達(dá)豐宣布，到今年底將正式推出移動應(yīng)用軟件商店，向各種型號的手機(jī)用戶出售游戲、新聞和旅行應(yīng)用軟件。不管是業(yè)余愛好者還是專業(yè)軟件設(shè)計師，都可以在名為betavine的網(wǎng)絡(luò)上開發(fā)和測試其他人的移動應(yīng)用軟件，該網(wǎng)站上的所有應(yīng)用程序都可以被下載到任何無線網(wǎng)絡(luò)上。

“移動互聯(lián)網(wǎng)時代會在手機(jī)上產(chǎn)生許多新的應(yīng)用，像移動轉(zhuǎn)賬、GPRS定位系統(tǒng)、地圖等?！饼嫛ぜs翰說。沃達(dá)豐面對的一個重大挑戰(zhàn)就是能否在移動互聯(lián)網(wǎng)時代處于領(lǐng)先地位，而有價值的內(nèi)容是移動互聯(lián)網(wǎng)中一個重要的元素，但這卻不是運(yùn)營商所擅長的。

科勞說，“作為運(yùn)營商，我們需要尋找正確的商業(yè)模式，為客戶提供更豐富的內(nèi)容和應(yīng)用?！?/p>

易觀國際分析師王留生認(rèn)為，沃達(dá)豐通過創(chuàng)新性終端、資費(fèi)模式及營銷渠道的設(shè)計、多樣化內(nèi)容的提供以及高附加值的戰(zhàn)略合作，構(gòu)建了充滿生命力的3G業(yè)務(wù)模式。但它同樣面臨著在不同的國家和地區(qū)需要進(jìn)行本地化的問題。