7月9日，52歲的章晟曼走馬上任，成為花旗亞太區(qū)主席。這是花旗亞太區(qū)歷史上首位華人主席。

章晟曼的上任，首先是彌補(bǔ)彭安杰跳槽后的職務(wù)空缺。

跳槽前的彭安杰為花旗亞太區(qū)首席執(zhí)行官，在花旗集團(tuán)擁有13年資歷，負(fù)責(zé)花旗在亞太地區(qū)包括信用卡、消費(fèi)金融、企業(yè)金融、財(cái)富管理和另類投資在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)。值得關(guān)注的是，自金融危機(jī)爆發(fā)以來，亞太區(qū)成為花旗業(yè)務(wù)的頂梁柱，2008年貢獻(xiàn)了集團(tuán)營收的30%。今年第一季營收還繼續(xù)成長到38億美元，是去年同期的兩倍。然而就在花旗熱望亞太區(qū)再創(chuàng)新高之際，6月29日，萬事達(dá)卡國際組織宣布，任命原花旗亞太區(qū)首席執(zhí)行官彭安杰為總裁兼首席運(yùn)營官，并將于8月31日正式上任。

彭安杰此次跳槽，也許是他覺得自己不屬于潘偉迪身邊高管的核心圈子。潘偉迪的親信全部來自摩根士丹利(Morgan Stanley)及其他外部公司，他本人就曾效力于摩根士丹利。而從彭安杰的履歷來看，他與摩根士丹利無緣。這讓“非大摩系”的彭安杰很有失落感。但是，讓彭安杰最終選擇新東家，可能是萬事達(dá)卡開出的高額薪水。根據(jù)萬事達(dá)卡的申報(bào)文件，彭安杰將拿到80萬美元薪水、420萬美元簽約紅利與490萬美元限制股;萬事達(dá)卡將把該筆紅利對(duì)分為兩次支付，彭安杰可在上任后30天內(nèi)拿到第一筆錢，并在一年后拿到第二筆錢。而花旗去年給彭安杰開出50萬美元薪水，另外的360萬美元“遞延留才獎(jiǎng)金”，要分4年等額發(fā)放，平均每年不過是90萬美元。兩相對(duì)比，萬事達(dá)卡的薪水和待遇確實(shí)很有誘惑力。

彭安杰的離開，對(duì)正在力挽狂瀾的花旗將是一擊，使花旗增長最快的亞太業(yè)務(wù)在一段時(shí)期內(nèi)將面臨不確定性。就是在這樣的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻，章晟曼走上了花旗亞太區(qū)掌門人的位置。

出生于中國上海的章晟曼，其履歷一路風(fēng)光。1974年，他中學(xué)畢業(yè)時(shí)被保送上復(fù)旦大學(xué)，先后就讀于復(fù)旦大學(xué)和加拿大麥基爾大學(xué)，并在哈佛大學(xué)商學(xué)院進(jìn)修。曾任中國財(cái)政部副司長、世界銀行中國執(zhí)行董事、世界銀行副行長兼秘書長、世界銀行高級(jí)副行長、世界銀行常務(wù)副行長。他是世界銀行歷史上最年輕的常務(wù)副行長，也是在國際經(jīng)濟(jì)組織中擔(dān)任最高職位的華人。

章晟曼40歲就擔(dān)任世行副行長兼秘書長，成為世行最高決策權(quán)力圈子中的核心人物。在世行工作的10年里，他跑遍了165個(gè)國家，管理著3500億美元的資本。

章晟曼進(jìn)入世行權(quán)力核心的第一件差事，就是負(fù)責(zé)最麻煩和不討好的人事改革項(xiàng)目，改革方案中的個(gè)別條款在世行50年歷史上前所未聞，在知名的國際組織中也算得上是先聲奪人。世行內(nèi)部報(bào)紙上刊出的一篇文章評(píng)論道:“章現(xiàn)在是一個(gè)坐在‘燙椅子’上的人，他將推進(jìn)50年來最激進(jìn)的人事改革。章好像帶著‘包著棉花的鐵拳’，他話語溫和，但是決心堅(jiān)定，是一個(gè)有主見和下了決心的人?！弊罱K，人事制度改革取得了豐碩的成果，僅退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開支就可以節(jié)省1500萬美元。

如果說，主持人事制度改革表現(xiàn)出章晟曼的韌性執(zhí)拗，那么9·11事件當(dāng)天疏散世行辦公大樓員工則盡顯章晟曼的沉著果斷。

9·11事件的當(dāng)日，當(dāng)恐怖分子的飛機(jī)正向白宮方向撞來的緊急關(guān)頭，作為常務(wù)副行長，章晟曼告誡自己，這時(shí)候不應(yīng)該慌張，需要履行領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。他通過自動(dòng)化通訊系統(tǒng)，成功地指揮與白宮毗鄰的世行辦公大樓內(nèi)7000名員工在20分鐘內(nèi)全部安全地撤離大樓，比隔壁的國際貨幣基金組織早了半個(gè)小時(shí)。

2002年，章晟曼還主持世行簡化工作程序的改革，把原先需要25個(gè)月的項(xiàng)目周期縮短為6個(gè)月。這是很多年來，世行第一次對(duì)自己的工作程序進(jìn)行大刀闊斧的系統(tǒng)的變革。在某種意義上，它再次觸及到了世行的文化神經(jīng)。

世行是一個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)。它有18個(gè)行業(yè)部門，六大業(yè)務(wù)地區(qū)下面有50多個(gè)國家局，還有很多支持性單位。它平均每年在籌備期的項(xiàng)目有600-800個(gè)，遞交到執(zhí)董會(huì)通過的項(xiàng)目平均每年350個(gè)左右，加上正在執(zhí)行的1100多個(gè)項(xiàng)目，一共有2000多個(gè)項(xiàng)目。它們每天在不同的局、處里流轉(zhuǎn)，每到一個(gè)地方就面臨一次審核，日復(fù)一日，遲緩無比。世行職員有一個(gè)無奈的比喻:項(xiàng)目準(zhǔn)備工作宛如準(zhǔn)備一棵圣誕樹，每個(gè)部門都在上面放一個(gè)自己的鈴鐺，把樹壓得難以承受。但章晟曼成功地將圣誕樹上多余的鈴鐺摘了下來。這一年，戰(zhàn)后百廢待興的阿富汗向世行申請(qǐng)一個(gè)公路修復(fù)項(xiàng)目，只用了6個(gè)月的認(rèn)證評(píng)估，就獲得正式批準(zhǔn)。

盡管章晟曼有如此輝煌的昨天，但人們還是對(duì)他執(zhí)掌花旗亞太區(qū)表示某種疑慮。章晟曼面臨三個(gè)問題的挑戰(zhàn)。

如何超越前人?

雖然彭安杰職業(yè)生涯的大部分時(shí)間都在管理消費(fèi)者業(yè)務(wù)，幾乎沒有接觸私人銀行或企業(yè)與投資銀行業(yè)務(wù)。但彭安杰認(rèn)為他就像企業(yè)總管，可以有效地使公司的不同部門通力合作。他說:“我的目標(biāo)是使業(yè)務(wù)的不同部門協(xié)同工作，并使我們的管理結(jié)構(gòu)更加簡單、更易與客戶進(jìn)行交易。”

事實(shí)也是如此，彭安杰的一些決策被認(rèn)為有助于整合及推動(dòng)花旗亞太區(qū)分散的業(yè)務(wù)，因而為花旗帶來豐厚的利益，成為花旗這座摩天大樓一根重要的頂梁柱。

前人的業(yè)績有時(shí)會(huì)讓后來人感到吃力，前人的光環(huán)也會(huì)掩蓋后來人的光彩。章晟曼要想超越前人，在彭安杰奠定的家業(yè)上更上層樓，需要更多的技巧。

如何協(xié)調(diào)兩位執(zhí)行長?

此次，卓曦文與Shirish Apte被同時(shí)任命為花旗亞太區(qū)首席執(zhí)行官，首見雙執(zhí)行長制，這是花旗為了加強(qiáng)亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)力量，不讓亞太區(qū)的業(yè)務(wù)因彭安杰的突然離去而受到影響。就兩位執(zhí)行長的個(gè)人素質(zhì)而言，各懷絕技，都是花旗得力的高級(jí)管理人才。但雙執(zhí)行長制度從管理學(xué)角度而言，是一大忌諱，兩人平起平坐，到底誰說了算，容易產(chǎn)生摩擦。也許最后是由章晟曼來拍板，但日常事務(wù)上，卓曦文與Shirish Apte難免發(fā)生糾葛，形成內(nèi)耗。而章晟曼如何駕馭兩位執(zhí)行長，形成合力，產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)，需要高度的用人智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

如何把握亞太新興市場(chǎng)?

花旗亞太區(qū)業(yè)務(wù)從地域上劃分為日本、北亞、南亞和東南亞及太平洋4個(gè)區(qū)域。這4個(gè)區(qū)域?qū)⒂?個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)提供支持，分別是消費(fèi)者銀行和全球卡、企業(yè)和商業(yè)銀行、全球交易服務(wù)、投資銀行、市場(chǎng)、財(cái)富管理和另類投資。

在地域上，中國和印度兩大新興市場(chǎng)是花旗在金融危機(jī)以來的兩大利潤支撐點(diǎn)。種種跡象表明，中國和印度兩國經(jīng)濟(jì)很可能最先復(fù)蘇，這無疑成為世界各大金融機(jī)構(gòu)爭(zhēng)奪的寶地。僅就花旗的美國同行而言，高盛和大摩都早在這兩個(gè)國家布下棋子。特別是高盛，這幾年在中國采用“小步快走”的戰(zhàn)術(shù)，業(yè)務(wù)上多有斬獲。花旗與來自本土的同行似有一搏。

在此情勢(shì)下，章晟曼能否鞏固原有的市場(chǎng)份額，并伺機(jī)擴(kuò)張，需要調(diào)動(dòng)新的市場(chǎng)手段。

令人欣慰的是，華人出身的章晟曼，對(duì)中國國情了如指掌，同時(shí)又接受過西方教育，中西文化在其身上得到完美交融，而且曾在跨國公司任職的經(jīng)歷也讓他通曉國際市場(chǎng)的慣例和規(guī)則，在中國市場(chǎng)定能如魚得水、有所作為。