堅持“商業(yè)就是商業(yè)”信念的沃爾瑪在注重“關(guān)系”的中國“水土不服”。改變，還是不改變?這是個問題。

凱馬特的創(chuàng)始人哈里·康寧漢指出:“沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是它一切成功的關(guān)鍵”。原中國區(qū)副總裁李成杰在接受采訪時說:“沃爾瑪?shù)母竞诵母偁幜υ谟谖譅柆敁碛歇毺氐钠髽I(yè)文化和大批優(yōu)秀的人才。”

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是什么?有人把它概括為三個詞:服務(wù)顧客、尊重個人、追求卓越?；蚋爬橐粋€詞:以人為本。

沃爾瑪以人為本的文化可以分解為兩個方面，即“以顧客為本”和“以員工為本”。對于前者，人們會立刻想起“日落原則”、“三米微笑”、“顧客就是老板”、“為顧客討價還價”等沃爾瑪永久不變的經(jīng)營哲學。將自己的員工視為伙伴、同仁，給予員工被充分尊重的環(huán)境、平等的發(fā)展機會和在公司內(nèi)幾乎無限的發(fā)展空間，以及利潤分享計劃、購買股票計劃等各種激勵措施，都展示了沃爾瑪“以員工為本”的企業(yè)文化。

然而，把沃爾瑪文化僅僅概括為“以人為本”過于簡單，很難體現(xiàn)沃爾瑪?shù)奈幕厣驗槭澜缟先魏纹髽I(yè)都把“以人為本”作為企業(yè)文化建設(shè)的目標。尤其是在中國，“以人為本”無法解釋沃爾瑪在華所謂的“水土不服”。

經(jīng)營哲學、信仰、原則和信念都屬于企業(yè)文化。在中國，沃爾瑪文化與其他企業(yè)相比最大的特色就是堅持“商業(yè)就是商業(yè)”的商業(yè)信念。正是這種信念導(dǎo)致沃爾瑪在華遭遇“水土不服”，尤其是在政府關(guān)系處理上長期處于被動狀態(tài)，如上海受挫，致使其失去了最容易進行中路突破(長江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰(zhàn)略要地。任何一個全球零售巨頭都很看好極具潛力的中國市場，對于沃爾瑪而言，中國更是無法失去的市場。沃爾瑪?shù)诙慰偛么笮l(wèi)·格拉斯曾表達過對中國市場的憧憬:“中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創(chuàng)造1000億美元銷售額的國家?！睘榱苏碱I(lǐng)中國市場，沃爾瑪是否會改變其“商業(yè)就是商業(yè)”的信念以求得所謂的“文化本土化”呢?

張瑞敏曾在哈佛講壇上強調(diào)在中國做生意的精髓，“第一是關(guān)系，第二是關(guān)系，第三還是關(guān)系”。2003年，《華爾街日報》曾登出一篇題為《沃爾瑪在中國大賭博》的評論，認為“沃爾瑪在中國固執(zhí)地堅持其在美國的公司文化，這可能將會成為沃爾瑪快速增長的障礙”。根深蒂固的商業(yè)信念導(dǎo)致了沃爾瑪在政府關(guān)系處理上的被動和僵化，正如鐘浩威總裁所言:“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國市場的效率低下”。近幾年，沃爾瑪在中國確實發(fā)生了一些特殊的變化。沃爾瑪開始在中國成立工會，甚至成立黨支部，還不斷地進行人事調(diào)動、改變營銷策略等。然而，這些都是表面現(xiàn)象，無法動搖最深層的文化根基。以沃爾瑪在中國的人才戰(zhàn)略為例，很多業(yè)內(nèi)人士和學者認為，沃爾瑪聘用中國員工以及培訓中國管理人員是一種“人力本土化”或“管理團隊本土化”策略。這種觀點是對“本土化”的一種誤讀。試問，沃爾瑪對本土人才的培養(yǎng)，難道不是貫徹沃爾瑪文化嗎?因此，與其稱之為“本土化”，倒不如認為是沃爾瑪文化在中國的滲透。如果用中國的文化培養(yǎng)中國的員工或美國的員工，可以稱之為本土化;那么，用沃爾瑪?shù)奈幕囵B(yǎng)中國的員工，則應(yīng)該稱之為“中國人沃爾瑪化”。

總有一種聲音在支持沃爾瑪文化。北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥就很看好沃爾瑪所堅守的原則。他認為，“水土不服”只是暫時的，未來的市場一定屬于沃爾瑪。中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀指出:“實際上一些外資零售業(yè)的‘本土化’包含了很多與國際慣例不同的內(nèi)容，從表面看這是一種靈活的變通，也促進企業(yè)在一段時間加速擴張，實現(xiàn)盈利，而這些‘中國特色’的消費習慣，難以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展?！痹l(wèi)東的觀點也很深刻:“太多的案例正在顯示，跨國公司的本土化正在將中國那種‘關(guān)系’運作得爐火純青，正在將我們所期待的商業(yè)革命，變換為‘中國功夫’，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強勢時，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的‘中國規(guī)則’。而這種規(guī)則不幸很多時候是我們正要努力擺脫的枷鎖。事實上，這種過于中國化的跨國公司競爭行為，已經(jīng)被懲罰。那些正在被曝光的案例，無不在顯示一個商業(yè)組織的腐敗，失控，公司的價值道貌岸然。應(yīng)該穿越那些中國式競爭中的繁榮的表象，回到零售業(yè)，當那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制一一消失之后，唯一能決定勝負的是什么呢?我們相信公司的價值會大興其道。”

對于一個“沃爾瑪人”來說，文化是不存在本土化問題的。原中國區(qū)副總裁向國榮說:“沃爾瑪文化不是一條領(lǐng)帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式，無法想象它會改變，一百年也不會。”現(xiàn)任沃爾瑪總裁李斯格曾在一次接受西方媒體采訪時表示:“董事會相信沃爾瑪在美國的成功經(jīng)驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的?！惫P者也相信，沃爾瑪文化是不會改變的。“商業(yè)就是商業(yè)”的信念是一種美國文化，是美國人價值觀的體現(xiàn)。因此，沃爾瑪在美國絕對不會改變這一信念。如果這種信念突然在中國改變了，沃爾瑪該如何應(yīng)對一個企業(yè)內(nèi)部的兩種價值觀的沖突?沃爾瑪?shù)目偛没蚬芾砣藛T可能同時容納兩種水火不相容的價值觀嗎?那么，最終，沃爾瑪能夠用自己的文化來征服中國市場嗎?這個問題恐怕要由時間來回答。